資金集中管控體系咋構(gòu)建

發(fā)布日期：2014-08-01來(lái)源：本站編輯：靳明偉

[摘要]特征——統(tǒng)收統(tǒng)支、資金池管理；原則——以收定支、收支兩條線、有償占用；主要內(nèi)容——信息系統(tǒng)平臺(tái)的搭建和應(yīng)用、工作流程與標(biāo)準(zhǔn)的制定和應(yīng)用。

　　北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司資金管理中心主任    李 化 關(guān)明輝

　　北京建工四建工程建設(shè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“建工四建”)，以建立“統(tǒng)收統(tǒng)支、資金池管理”為特征，以“以收定支、收支兩條線、有償占用”為原則的資金集中管控為目標(biāo)，以信息系統(tǒng)平臺(tái)的搭建和應(yīng)用、工作流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定和應(yīng)用為主要內(nèi)容，通過(guò)相關(guān)人員培訓(xùn)、成立資金結(jié)算中心(內(nèi)部銀行)，與成本、合約等系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)。在實(shí)施中，突出資金管控與工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算管理的結(jié)合，以公司財(cái)務(wù)核算辦法為標(biāo)準(zhǔn)，以工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算及信息質(zhì)量是否符合規(guī)定剛性約束，進(jìn)行資金收支審批管理;突出與成本管理的結(jié)合，以公司收入成本管理流程為標(biāo)準(zhǔn)，以工程項(xiàng)目成本核算和日常管理是否符合規(guī)定為剛性約束，進(jìn)行資金收支審批管理;突出于合同管理的結(jié)合，以工程類合同審批實(shí)施細(xì)則為標(biāo)準(zhǔn)，以工程項(xiàng)目資金收支項(xiàng)目相關(guān)合同簽訂與執(zhí)行是否符合規(guī)定為剛性約束，進(jìn)行資金收支審批管理;突出信息化平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金管控信息系統(tǒng)與會(huì)計(jì)、成本、合同管理系統(tǒng)的對(duì)接，并兼顧與未來(lái)實(shí)施的項(xiàng)目綜合管理信息系統(tǒng)對(duì)接可操作性。資金集中管控分為內(nèi)部資金結(jié)算管理、內(nèi)部借款管理和銀行賬戶管理三部分。

　　內(nèi)部資金結(jié)算管理

　　工作職責(zé)。如表1所示。表1：內(nèi)部資金結(jié)算管理崗位設(shè)置及工作職責(zé)

　　工作程序。收款管理，各成員單位收取的款項(xiàng)均應(yīng)由公司總部統(tǒng)一收取，工程建設(shè)支付工程款后，款項(xiàng)統(tǒng)一存入資金結(jié)算中心收款賬戶，成員單位須在資金管控系統(tǒng)中填寫(xiě)委托收款單，填寫(xiě)相關(guān)內(nèi)容(工程名稱、合同編號(hào)、回款條件、工程進(jìn)度、累計(jì)完成產(chǎn)值、累計(jì)已入賬成本金額、稅率、管理費(fèi)上繳比例、累計(jì)已收款金額、本次收款金額等相關(guān)信息)，委托資金結(jié)算中心收款。資金結(jié)算中心確認(rèn)該筆款項(xiàng)后，處理相關(guān)單據(jù)，增加成員單位內(nèi)部存款，系統(tǒng)自動(dòng)生成收款回單，成員單位確認(rèn)回單，系統(tǒng)自動(dòng)在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中生成記賬憑證。

　　付款管理，單筆付款在10萬(wàn)元(含)以上或合同額在10萬(wàn)元(含)以上的款項(xiàng)由公司總部統(tǒng)一對(duì)外支付，成員單位有支付需求時(shí)，須在資金系統(tǒng)中填寫(xiě)委托付款單，填寫(xiě)相關(guān)內(nèi)容(合同編號(hào)、合同金額、累計(jì)已付款額、累計(jì)完成工作量(采購(gòu)額)、已入成本額、合同付款條件、結(jié)算額、收款單位名稱、收款單位賬號(hào)等信息)，經(jīng)成員單位商務(wù)經(jīng)理、經(jīng)理審核后提交公司總部，由工程管理部、資金結(jié)算中心及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外支付，相應(yīng)減少成員單位內(nèi)部存款。無(wú)合同、超合同，未結(jié)算、超結(jié)算公司總部不予審批付款。

　　審批權(quán)限：對(duì)于合同內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)的付款單筆金額在30萬(wàn)元(含30萬(wàn)元)以內(nèi)，由工程部、結(jié)算中心審批;對(duì)于合同范圍內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)的付款單筆金額在30萬(wàn)元以上、總額在50萬(wàn)元(含50萬(wàn)元)以內(nèi)，由總會(huì)計(jì)師進(jìn)行審批;對(duì)于合同內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)的付款單筆金額在50萬(wàn)元以上，由總會(huì)計(jì)師審核、總經(jīng)理審批。

　　成員單位合同額在10萬(wàn)元以下的款項(xiàng)和單筆金額在10萬(wàn)元以下的零星采購(gòu)等費(fèi)用，以及日常管理費(fèi)用和支出，統(tǒng)一作為工程備用金管理。工程備用金由公司總部核定，資金結(jié)算中心直接將備用金下?lián)艿匠蓡T單位付款賬戶，并于每月5日前補(bǔ)足備用金。但成員單位備用金余額不足時(shí)，須報(bào)公司總部審批。

　　內(nèi)部借款管理

　　工作職責(zé)。如表2所示。表2：內(nèi)部借款管理崗位設(shè)置及工作職責(zé)

 　　工作程序。成員單位不得對(duì)外借款，也不得相互拆借資金，公司總部每年對(duì)有內(nèi)部借款需求的成員單位核定年度內(nèi)部授信額度，并簽訂內(nèi)部授信合同，內(nèi)部授信合同經(jīng)資金結(jié)算中心、經(jīng)營(yíng)部、工程管理部審核，主管工程的副總，總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理審批后生效。資金結(jié)算中心在授信合同金額范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)。

　　借款申請(qǐng)和放貸，成員單位在資金系統(tǒng)內(nèi)填寫(xiě)內(nèi)部借貸申請(qǐng)，經(jīng)資金中心審核、總會(huì)計(jì)師和總經(jīng)理審批后，資金中心填寫(xiě)借款放款單，增加成員單位的內(nèi)部存款余額，完成借款發(fā)放。

　　借款后管理，資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)借款的日常監(jiān)督，重點(diǎn)監(jiān)控借款單位的借款使用情況、經(jīng)營(yíng)效益情況、到期償還能力，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。借款償還，資金結(jié)算中心根據(jù)成員單位回款情況及內(nèi)部貸款情況，與成員單位商定還貸額度，發(fā)起內(nèi)部還貸單，經(jīng)總會(huì)計(jì)師審批后進(jìn)行內(nèi)部還貸處理。內(nèi)部貸款利息按銀行信貸模式進(jìn)行管理，放貸當(dāng)日開(kāi)始計(jì)息，按日計(jì)息，按季結(jié)息。

　　銀行賬戶管理

　　工作職責(zé)。如表3所示。表3：銀行帳戶管理崗位設(shè)置及工作職責(zé)

 　　工作程序。每個(gè)成員單位只有一個(gè)銀行賬戶，該賬戶只能付款不能收款。成員單位的銀行賬戶的開(kāi)立、撤銷由公司總部統(tǒng)一管理。銀行賬戶的開(kāi)立：成員單位需要開(kāi)立銀行賬戶時(shí)，必須填寫(xiě)《開(kāi)立賬戶申請(qǐng)表》報(bào)資金結(jié)算中心，經(jīng)總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)審批后，方可辦理。銀行賬戶開(kāi)立后，由資金結(jié)算中心銀行賬戶管理員，登記銀行賬戶臺(tái)賬，并填寫(xiě)《銀行賬戶授權(quán)使用表》，經(jīng)財(cái)務(wù)部審批后，將該銀行賬戶的預(yù)留銀行印鑒交由成員單位財(cái)務(wù)人員保管、使用。銀行賬戶的撤銷：銀行賬戶撤銷業(yè)務(wù)由資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，填寫(xiě)《撤銷賬戶申請(qǐng)表》，經(jīng)總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審后方可撤銷。銀行賬戶的收回：對(duì)于已撤銷成員單位，成員單位須填寫(xiě)《銀行賬戶回收表》并附銀行余額調(diào)節(jié)表，連同預(yù)留銀行印鑒、剩余支票一并交回資金結(jié)算中心。

　　實(shí)施效果

　　強(qiáng)化了合同管理對(duì)資金收支的約束，防范合同風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了成本結(jié)算和核算管理對(duì)資金支付的約束，促進(jìn)工程項(xiàng)目成本管理和財(cái)務(wù)核算質(zhì)量的提高，強(qiáng)化了總部制定的合同管理辦法、收入成本核算流程、材料勞務(wù)招標(biāo)管理辦法等管理制度的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)了項(xiàng)目管理的規(guī)范化，提高了工程項(xiàng)目運(yùn)行的質(zhì)量。

　　明確了成員單位資金回收、使用的權(quán)責(zé)利，有效激發(fā)了成員單位回款的積極性、付款合理性和資金計(jì)劃的科學(xué)性。2011年，公司對(duì)外支出財(cái)務(wù)費(fèi)用3177萬(wàn)元，收取內(nèi)部貸款利息3078萬(wàn)元，收支基本平衡。

　　全公司資金匯集于總部，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效配置，減少了資金沉淀，壓縮了融資規(guī)模，降低了資金成本。到2011年末，全公司貨幣資金余額2.23億元，總部資金池資金存量2.07億元，占比90%以上，為實(shí)現(xiàn)資金池管理創(chuàng)造了條件。

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