以信息化為抓手，促進資金管理精細化

發(fā)布日期：2014-08-05來源：編輯：宋珍珍

[摘要]

　　以信息化為抓手，促進資金管理精細化——中交二航局資金管理簡介

姚光華(中交二航局財務部總經(jīng)理)

　　一、中交第二航務工程局有限公司簡況

　　中交第二航務工程局有限公司(簡稱二航局)創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)——中國交通建設股份有限公司全資子公司。作為中國水工建設領域的主力軍，二航局早年以港口和航道建設為主，修建各類碼頭200多座。上世紀90年代初，該公司以承接長江上特大橋為契機，高起點進入橋梁建設領域，經(jīng)過20年的打拼，建造和參與建設了百余座跨江、跨海特大橋，確立了在中國建橋企業(yè)里的領先地位;近10年，隨著國家加大基礎設施建設力度，該公司抓住機遇，廣泛進入公路、鐵路、城市軌道交通、市政工程建設和投融資市場，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，“十一五”期間，該公司營業(yè)收入、企業(yè)總資產(chǎn)實現(xiàn)年均30%以上的增幅，相當于再造了三個二航局。目前，該公司擁有公路工程施工總承包特級、港口與航道工程施工總承包特級資質(zhì)，是一家融設計、施工、科研、資本運作于一體， “大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設企業(yè)，市場遍布全國29個省(市、自治區(qū))以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家。年生產(chǎn)能力達350億元。

　　近年來，隨著國家貨幣經(jīng)濟政策的調(diào)整，建筑行業(yè)面臨前所未有的困難，主要表現(xiàn)在融資難、融資成本上升，項目工程款支付比例不斷降低，扣留的各類保證金不斷增加，企業(yè)現(xiàn)金流普遍緊張。如何在激烈競爭中立于不敗之地，企業(yè)在管理實踐中做了大量探索，我們不能改變外部環(huán)境，挖掘內(nèi)部潛力就成為一種必然選擇。本文結(jié)合二航局在資金集中、資金計劃與預測和債權(quán)債務事前管理等方面所做的實踐與大家分享，敬請批評指正。

　　二、實施資金集中管理

　　為更好推進資金集中管理，在公司和分子公司財務部下，設立資金管理中心，負責公司的賬戶管理、資金集中、資金結(jié)算、銀行業(yè)務、資金調(diào)控、資金監(jiān)管和資金核算等日常管理工作。

　　對資金集中設置四個考核指標：流入集中率、存量集中率、集中支付率和內(nèi)部利息收入比率，并將資金集中率納入各級管理者的年度績效考核指標體系。

　　1.流入集中管理，原則上要求各單位對外收款后2個工作日內(nèi)，將收到的資金全額存入集中賬戶或上報分批集中計劃。公司及分子公司開立專用收款戶歸集資金，并設置限額，每日逐級自動劃收至公司指定的賬戶。

　　通過資金管理系統(tǒng)，可進行賬戶收支情況查詢，篩選合并抵銷條件后，快捷地計算各單位外部收款的流入集中率。

　　2.存量集中管理，對各單位的外部賬戶余額設置限額，超額自動劃收。該比例在資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)時，通過計算各單位內(nèi)部集中賬戶積數(shù)和全部資金存量的日合計數(shù)之比得出。手工狀態(tài)下，主要是計算時點集中率，而在資金管理系統(tǒng)運行之后，可快捷地計算其日均存量集中率，實現(xiàn)考核任意期間的日均集中率。

　　3.集中支付率管理，要求各單位原則上應通過資金管理系統(tǒng)向所屬資金管理中心提交支付申請，經(jīng)財務支付審批流程后，通過銀企接口將支付指令提交至中交財務公司或其所屬的區(qū)域辦事處。需從集中賬戶下劃資金至工程項目所在地賬戶辦理對外支付的，以該單位資金計劃中一周內(nèi)的零星對外支出為限。

　　集中支付率主要考量各單位期間內(nèi)通過集團財務公司和兩級資金管理中心辦理的對外支付金額(含使用承兌匯票對外支付)占其全部對外支付金額的比例。

　　該指標在手工狀態(tài)下，計算工作量較大，在資金系統(tǒng)運行后，可自動根據(jù)收款人屬性(內(nèi)外部)和付款賬戶屬性(單位普通外部賬戶或集中結(jié)算賬戶)快捷計算匯總。

　　4.內(nèi)部利息收入比率方面，通過對資金管理中心所管理的內(nèi)部存款賬戶模擬計息，計算各單位在資金管理中心的內(nèi)部存款利息收入占其全部存款利息收入的比率。該指標可反映各單位日常資金存量的集中率。
 

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　　三、分類總額的資金計劃控制

　　各單位在資金收支活動中嚴格執(zhí)行計劃管理，資金支付計劃按照工程項目成本費用大類實行分類總額控制。通過資金管理系統(tǒng)實施的主要管理功能有：

　　1.計劃周期劃分：工程項目按照合同收款周期編制資金使用計劃，兩級機關(guān)本部和固定建制單位的資金計劃周期按照日歷月編制。

　　資金系統(tǒng)按照單位屬性分配計劃周期編制界面，由各單位根據(jù)各自的收款周期設置各單位的計劃周期，如有變化，需報請公司或分子公司系統(tǒng)管理員修改。

　　2.資金計劃協(xié)調(diào)：各工程項目在收到款項后(或基本確定收款到賬金額時)，由各職能部門提出資金支付需求，財務部門進行初步平衡，項目或單位負責人主持召開資金計劃協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)資金整體安排，形成資金計劃預案。

　　該項工作在資金系統(tǒng)中采用審批流的形式，項目或單位財務主管和項目負責人均可對部門提出的資金需求進行調(diào)整。

　　3.以收定支原則：資金計劃的編制受各單位“可用資金余額”控制，原則上不允許超額使用資金。“可用資金余額”由期初可用資金存量、當期收款、已獲資金管理中心批準的內(nèi)部調(diào)劑資金合計組成。對收到的承兌匯票要求立即向所屬資金管理中心內(nèi)部無息貼現(xiàn)，需使用承兌匯票時，另行發(fā)起承兌申請，由資金管理中心決定使用新開票或庫存票。

　　在資金管理系統(tǒng)中，一旦所編制的資金支付計劃超出“可用資金余額”，系統(tǒng)自動執(zhí)行控制，無法向所屬資金管理中心提交，并提示應調(diào)整計劃或先履行內(nèi)部拆借申請報批流程。

　　4.資金支付控制：工程項目和固定建制單位的日常經(jīng)營性支出由所屬分子公司財務負責人和單位負責人審批，審批時只對資金計劃中的分類總額實行控制，公司財務部門對基層單位資金計劃不作審批。審批后，各單位需根據(jù)批復的分類總額進行明細分解，逐一明確至單筆合同債務，并履行內(nèi)部核準程序，在債務支付時，需通過資金系統(tǒng)檢查有無資金計劃，沒有計劃，原則上不能對外支付。

　　在資金管理系統(tǒng)中，資金計劃上報審批時，各分類總額由計劃單位編制的明細債務支付計劃組成;分子公司審批后，可對計劃明細進行一次調(diào)整，但不能調(diào)整分類總額。執(zhí)行計劃明細調(diào)整時，不得超出系統(tǒng)記錄的已有債務、不得多次調(diào)整，只有進行了明細調(diào)整并經(jīng)項目負責人核準后的資金計劃方可辦理對外支付。

　　上級單位主動發(fā)起的扣款事項(如扣劃到期借款、各項社保、稅費、管理費等)，不受成員單位當期資金計劃控制。

　　5.計劃剛性與靈活性：超出資金計劃的對外支付，需先履行計劃調(diào)整，且每一計劃周期內(nèi)原則上只允許調(diào)整一次。對超出當期分類總額10%以內(nèi)的支付定義為例外事項，無需報批，只需履行內(nèi)部核準程序。超出債務余額、無合同支持的“預付款”，在資金計劃執(zhí)行時關(guān)聯(lián)債權(quán)債務管理模塊和合同管理系統(tǒng)，自動控制支付(在完成與業(yè)務系統(tǒng)對接前，實行自動提示功能，控制方式可選)。

　　資金管理系統(tǒng)中將例外事項的管理原則植入，在資金支付發(fā)起時，自動進行資金計劃控制判斷，選擇執(zhí)行計劃內(nèi)支付、例外事項支付、計劃外支付等不同流程。

　　6.審批及調(diào)整效率：資金計劃的調(diào)整報批流程與正常編制資金計劃的報批流程相同。資金計劃報送至所屬資金管理中心后，原則上要求2個工作日內(nèi)完成審批。

　　7.授權(quán)審批機制：基建、固定置產(chǎn)購置與處置、無形資產(chǎn)購置等業(yè)務，需根據(jù)經(jīng)營業(yè)務財務決策授權(quán)層級及相關(guān)管理制度要求，履行規(guī)定的報批程序并取得批復后，方可列入資金支付計劃。資金系統(tǒng)中根據(jù)款項性質(zhì)、合同信息等進行判斷，可自動提示。

　　8.對內(nèi)支付優(yōu)先：制度要求各單位對內(nèi)債務支付比例應不低于其全部債務的平均支付比例。

　　在資金管理系統(tǒng)中，各項債務的明細支付計劃、支付申請單據(jù)上，均標識其單筆合同債務支付比例和該單位的平均債務支付比例;在當期資金計劃執(zhí)行過程中，當其計劃中的對內(nèi)債務支付尚未完成之前，每次辦理對外支付時，均提示尚有對內(nèi)債務支付計劃未執(zhí)行。

　　9.收支比例預警：各單位對外債務支付比例應與項目實際收款比例相匹配。資金管理系統(tǒng)可快捷、直觀地計算并顯示該比例的對比，在資金計劃審批、資金支付等環(huán)節(jié)，為各審批崗提供參考。

　　10.執(zhí)行差異分析：資金管理系統(tǒng)對各單位資金計劃執(zhí)行差異在明細計算的基礎上，可匯總形成各分子公司、公司選定期間內(nèi)的計劃執(zhí)行差異額、差異率。通過對差異額(正差與負差)、差異率的分析，可快捷掌握當期收款、支付整體情況;通過分析一定期間內(nèi)的累計差異，可用于日常資金業(yè)務審批參考。

　　四、三個月滾動現(xiàn)金流預測

　　由各級業(yè)務部門根據(jù)生產(chǎn)計劃和合同約定，按照現(xiàn)金流量表格式，預測未來三個月的現(xiàn)金收支情況，滾動預測，分級匯總、抵銷后，形成全公司現(xiàn)金流測算，用以指導公司對外籌融資決策和日常資金計劃、資金支付審批。概括起來，包含以下四個方面：

　　1.部門參與，逐級匯總

　　各級各部門根據(jù)生產(chǎn)計劃及相關(guān)合同約定、交易慣例等，編制現(xiàn)金流收支預測，預測表格式參照會計報表中的現(xiàn)金流量表收支項目大類，經(jīng)逐級匯總之后形成全公司及各分子公司的現(xiàn)金流預測。各級各業(yè)務部門的參與，使得現(xiàn)金流預測更全面、更貼近施工生產(chǎn)實際情況，一定程度上也促使業(yè)務部門重視現(xiàn)金流管理。

　　在資金管理系統(tǒng)中，該業(yè)務操作無需審批，只需部門負責人審核之后即可提交，系統(tǒng)自動根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)(而非會計報表架構(gòu))逐級匯總。

　　2.分類預測，合并抵銷

　　現(xiàn)金流預測按照生產(chǎn)經(jīng)營性、投資性、籌資性收支項目進行匯總，根據(jù)單位屬性、業(yè)務屬性、款項性質(zhì)等，進行內(nèi)部收支項目分析抵銷。在資金管理系統(tǒng)中提交現(xiàn)金流預測時，要求各單位對內(nèi)部收款項目輔以必要的線下溝通，確保抵銷數(shù)據(jù)的完整和準確。

　　3.滾動預測，適時更新

　　現(xiàn)金流預測周期目前暫定為連續(xù)3個月，在每日歷月終了前3個工作日內(nèi)完成。每期預測提交時，均應對前期預測的剩余月份數(shù)據(jù)進行更新，同時遞增一個月的預測數(shù)據(jù)。

　　由于無需運行審批流程，提交預測的各部門可根據(jù)生產(chǎn)變化情況，適時在資金管理系統(tǒng)中修正已提交的預測數(shù)據(jù)，為管理者提供更加準確的資金預測信息。

　　4.余缺管理，融資決策

　　根據(jù)現(xiàn)金流預測信息，結(jié)合資金管理系統(tǒng)記錄的歷史差異情況、現(xiàn)有的融資渠道和方式，兩級資金管理中心可加工整理成專門的預測分析報告，提出資金風險存量控制、富余頭寸管理、內(nèi)部調(diào)劑計劃、對外融資建議等。該措施和系統(tǒng)實現(xiàn)的功能，有利于提高資金使用效益、防范資金鏈風險。
 

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　　五、債權(quán)債務的事前管理

　　為從源頭控制壞賬，改善現(xiàn)金流，控制債務風險，公司將債權(quán)債務管理的側(cè)重點前移至招投標階段，輔以債權(quán)清收和債務協(xié)調(diào)機制，全面實施債權(quán)債務管理。

　　(一)債權(quán)的事前管理

　　1.集中管控銀行授信資源

　　公司取得的銀行授信額度主要來源于集團授信分割、公司及子公司取得的獨立授信，所有取得的授信資源統(tǒng)一納入公司資金管理中心管理，對公司內(nèi)部單位實行內(nèi)部授信制度。

　　各單位在對外投標業(yè)務中，需使用的銀行信貸證明、存款證明、各種保函、銀行查證授權(quán)書、各類保證金、貸款意向書、授信額度證明等資信文件，均要求在資金管理系統(tǒng)中履行訂制的審批流后，由公司資金管理中心統(tǒng)一辦理。

　　在申請辦理資信文件、對外繳納保證金業(yè)務時，需對擬投標項目的各項相關(guān)條款進行分析，有利于控制分權(quán)管理模式下市場開發(fā)部門為單一追求中標率而忽視項目不利支付條款等給未來現(xiàn)金流帶來的不利影響。

　　2.建立財務信用評價機制

　　在市場開發(fā)部門的客戶信用評價體系內(nèi)，建立相對獨立的財務信用評價體系，側(cè)重于對客戶的資信能力、履約情況等要素的記錄、分析，實時反饋給市場開發(fā)部門，在公司范圍內(nèi)共享，可提醒管理層審慎決定是否與其交易，或避免不良客戶與各分子公司的再次交易。

　　資金管理系統(tǒng)主要通過對往來單位中的客戶信息作不同標識實現(xiàn)該提醒功能。

　　3.實行兩級財務風險評估

　　公司對投標階段設置財務風險評估制度，根據(jù)保證金額度及比例、預付款比例、計量支付比例、保留金比例、低價保證金條款、項目實施方式等條件，規(guī)定是否應組織財務風險評估或由哪一級進行風險評估。對項目中標后，與投標階段相比，相關(guān)條款有重大變化的，在合同簽約前需再次組織財務風險評估。

　　財務風險評估由財務部門牽頭組織，市場開發(fā)、合同管理、工程管理等相關(guān)業(yè)務部門參與，評估后形成財務風險評估報告。財務風險評估意見在公司財務負責人、單位負責人執(zhí)行業(yè)務審批前提交，以供決策參考。

　　財務風險評估主要針對項目合法性及業(yè)主資信狀況、商務條款、項目實施和運營情況、效益及現(xiàn)金流預測、協(xié)作方資信能力和項目是否符合公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要等方面進行。

　　在資金管理系統(tǒng)中，財務風險評估為資金管理系統(tǒng)線下業(yè)務，系統(tǒng)提供流程附件，上傳風險評估報告。常規(guī)業(yè)務的財務風險評估一般實行網(wǎng)上會簽或電子文檔審簽，重要評估業(yè)務以會議評估的形式進行。

　　4.大額保證金專題會議審批

　　對需要繳納各類現(xiàn)金保證金合計金額或比例較大的(目前設置標準為1000萬元或10%以上)，要求報請總經(jīng)理辦公會或召開專題會議研究決策。資金管理系統(tǒng)運行此類業(yè)務時，根據(jù)保證金額度及其占預計合同價的比例，選擇提醒上傳相關(guān)會議決策意見。

　　(二)債務的事前管理

　　1.合格供應商準入機制

　　主要是由業(yè)務部門建立合格供應商(分包商)評價準入制度。

　　2.供應商信譽評價機制

　　業(yè)務管理系統(tǒng)記錄、評價供應商(分包商)履約情況，供后續(xù)各項采購業(yè)務選擇中標單位時參考。

　　3.招標資信業(yè)務管理

　　由財務部門牽頭，在招標文件擬定前，根據(jù)招標業(yè)務特點和所在工程項目建設合同相關(guān)條款等，要求投(中)標人根據(jù)招標文件規(guī)定提供各類資信支持性文件、交納各類保證金、約定支付條款。

　?、佟∝攧詹块T牽頭負責

　　較多單位在各項采購(分包)招標中，均由業(yè)務部門起草招標文件后交財務、法律事務等部門會簽的形式。我公司制度規(guī)定招標文件中的資信條款由財務部門牽頭負責，以取得債務事前管理的主動權(quán)。

　?、凇≌袠宋募l(fā)出前的前置管理流程

　　實務操作中，制度要求由財務部門牽頭，與該招標業(yè)務主管部門溝通后，設置招標資信條款，經(jīng)財務負責人、單位負責人審批后，交業(yè)務部門納入招標文件草稿，再隨招標文件一起履行各部門會簽。即招標資信條款的設置、審批流程是招標文件會簽發(fā)出的前置審批流，以突出對各項采購業(yè)務的債務事前管理剛性。

　　③　規(guī)定各類資信條款的最低要求

　　區(qū)分招標階段、簽約階段、履約階段，結(jié)合不同的招標類型，設置最低標準。這些標準主要包括能證明投標人資信狀況的各類支持性文件、各類保函保證金及墊資承諾、支付條款(周期、時間、比例、方式)。

　　比如分包招標時，要求在招標文件中設定投標人應具備一定的注冊資本規(guī)模、銀行授信額度、墊資意向或承諾，設定一定金額或比例的各類保函、保證金，明確計量支付周期、比例和保留金條款等。

　?、堋〗档蜆藴驶蛞髸r升級審批權(quán)限

　　對外采購招標時設定的各類資信條款應不突破制度規(guī)定的最低要求，并且與項目建設合同相關(guān)條款匹配。招標階段降低標準或簽約階段降低招標文件約定的標準時，要求先取得上級單位對應管理崗的審批同意。

　?、荨〖胁少彉I(yè)務資信條款的歸口管理

　　各建筑施工企業(yè)普遍推行的集中采購業(yè)務，在我公司要求其招標資信業(yè)務由實際需求方(工程項目)直屬的分子公司或公司本部財務部門歸口管理。

　?、蕖⑦`約拖欠改變?yōu)楹贤瑑?nèi)約定延遲支付

　　招標資信業(yè)務管理的總體思路是將一直以來常見的項目對外違約拖欠行為予以事前籌劃和規(guī)范，使之變成合同內(nèi)的延遲支付，保持項目現(xiàn)金流總體平衡，防范債務訴訟風險。
 

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　　六、財務業(yè)務一體化建設

　　企業(yè)財務管理信息化最忌沒有業(yè)務部門的參與，簡單做成財務部門內(nèi)部使用的查詢分析系統(tǒng)，將失去對業(yè)務的過程控制意義。因此，公司在資金管理系統(tǒng)全面推廣運行后，開始著力推進財務業(yè)務一體化建設進程。

　　1.對接前的業(yè)務處理

　　在建設資金管理系統(tǒng)時，各業(yè)務信息系統(tǒng)建設參差不齊，在完成各業(yè)務系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)對接之前，均要求其在資金管理系統(tǒng)中處理資金管理相關(guān)業(yè)務。由業(yè)務部門在資金管理系統(tǒng)中錄入項目信息、合同信息等基礎信息，錄入債權(quán)債務結(jié)算相關(guān)信息，發(fā)起資金支付計劃與支付申請。

　　2.銀企直聯(lián)

　　為適應財務區(qū)域共享，加快資金結(jié)算效率，提高系統(tǒng)安全性，實現(xiàn)業(yè)務不落地處理，資金管理系統(tǒng)打通了與中交財務公司結(jié)算系統(tǒng)、各主要商業(yè)銀行網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)接口，實現(xiàn)銀企直聯(lián)。

　　資金系統(tǒng)處理的各項資金業(yè)務單據(jù)，特別是支付指令，可直接發(fā)送銀行結(jié)算系統(tǒng)，并從銀行結(jié)算系統(tǒng)接收業(yè)務處理進度與結(jié)果，查詢歷史交易記錄，引入單據(jù)。

　　3.與賬務系統(tǒng)的對接

　　將總賬系統(tǒng)資金、往來類科目與資金系統(tǒng)運行結(jié)果建立強關(guān)聯(lián)，限制總賬系統(tǒng)直接對資金和往來類科目進行賬務處理?？傎~系統(tǒng)只能從資金系統(tǒng)引入單據(jù)作相關(guān)賬務記錄，未經(jīng)資金系統(tǒng)完整運行的資金管理類業(yè)務，將無法進入總賬系統(tǒng)。該控制可以預控各類計劃外業(yè)務、不合規(guī)業(yè)務，加強系統(tǒng)推廣應用，提高系統(tǒng)應用和資金業(yè)務的規(guī)范性。

　　通過建立資金系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)對賬功能，做到“日清日結(jié)”，保持資金系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)相關(guān)往來信息的一致性，促進業(yè)務部門日常管理行為的規(guī)范性、及時性。

　　4.與業(yè)務系統(tǒng)的對接

　　及時推進資金管理系統(tǒng)與人力資源、市場營銷、合同管理、物資采購、設備管理等業(yè)務系統(tǒng)的對接，可有效減少信息孤島，實現(xiàn)基礎信息的一次寫入、全系統(tǒng)共享，實現(xiàn)標準信息的一致性，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。

　　在與業(yè)務系統(tǒng)對接過程中，充分考慮各業(yè)務系統(tǒng)的現(xiàn)有建設基礎，分析、分類處理歷史數(shù)據(jù)，解決各類系統(tǒng)運行差錯，實現(xiàn)各系統(tǒng)間的信息交互寫入，建立統(tǒng)一的BI查詢和系統(tǒng)對賬，建立并完善各類指標分析體系，為管理決策提供更多、更可靠、更及時的有用信息。

　　資金系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接，使得資金管理向業(yè)務管理環(huán)節(jié)延伸，真正實現(xiàn)了資金管理各業(yè)務的事前籌劃、事中控制、事后分析評價功能。比如招標資信管理要求對合同信息的預控、將債權(quán)債務的事前管控前移至招投標環(huán)節(jié)、資金計劃編制規(guī)則對債權(quán)債務結(jié)算的要求、合同收款與支付比例的控制、人員身份與崗位授權(quán)的一致性等。
 

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　　七、成效初顯

　　通過信息化手段的持續(xù)應用，公司資金管理精細化水平不斷提高，主要表現(xiàn)在：

　　1.集中率

　　全年月均存量集中率長期維持在70%以上;流入量集中率、集中支付率和內(nèi)部存款利息收入比例均超過50%。

　　2.經(jīng)營活動現(xiàn)金流

　　在近年來BT項目和大額墊資施工項目快速增多的情況下，通過挖掘內(nèi)部資金調(diào)劑功能，控制帶息負債，加強對外催收，強化債務的事前管理，資金支付有序安排等組合措施，做到了經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流為正、帶息負債增長率遠低于投資和墊資施工業(yè)務增長率;近年來資金管理中心內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模由20億元增長至30余億元。

　　3.現(xiàn)金流預測

　　現(xiàn)金流預測為融資決策提供了有效支持，平均預測差異極小，便于提前做好融資籌劃。在帶息負債以中長期為主的情況下，帶息負債年均資金成本小于5%。

　　4.銀企合作加強

　　公司合計取得銀行授信支持超過400億元，授信品種基本滿足公司經(jīng)營業(yè)務各種需求。已開展的融資產(chǎn)品包括信用借款、融資租賃、應收賬款保理、信托融資、訂單融資、供應鏈融資(客戶融資和供應商融資)、信用證、國內(nèi)信用證、銀行承兌匯票、商業(yè)票據(jù)、私募債等。

　　5.財務業(yè)務一體化建設

　　資金管理系統(tǒng)已完成與6大主要銀行結(jié)算系統(tǒng)(銀企直聯(lián))、中交財務公司結(jié)算系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)的對接，正在推進測試與合同管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)的對接。業(yè)務審批統(tǒng)一在OA系統(tǒng)中運行，財務審批在資金管理系統(tǒng)各業(yè)務功能模塊運行，支付審批在資金管理系統(tǒng)的結(jié)算模塊運行。

　　6.建設區(qū)域財務共享中心，財務與會計平行運行

　　在運用信息化手段，推進資金管理精細化的基礎上，促進企業(yè)管理流程再造。建設區(qū)域財務共享中心，實行財務與會計平行運行，兩級財務管理機構(gòu)服務三級組織模式，打破了施工企業(yè)不適合建設財務共享中心的傳統(tǒng)觀點。

　　八、困難與展望

　　企業(yè)資金管理涉及方方面面，特別是施工企業(yè)資金管理常遇到外部嚴格資金監(jiān)管導致資金集中困難、資金計劃的剛性與現(xiàn)場生產(chǎn)實際情況的多變、在建筑施工各項采購交易市場上的弱勢地位、優(yōu)質(zhì)供應商資源不足等困難，導致部分管理措施不能完全貫徹到位。同時網(wǎng)絡技術(shù)、人員素質(zhì)、各級管理層觀念等都給企業(yè)資金的有效管理帶來一定的阻力。隨著國家法制建設的完善，建筑市場的逐步規(guī)范，信息、網(wǎng)絡技術(shù)的提升，管理技術(shù)和手段的改進及企業(yè)管理觀念的改變等，企業(yè)資金管理水平一定會與日提升。

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