讓資金集控的血液流起來

發(fā)布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]充分發(fā)揮結算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監(jiān)管之下,實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。

　　中國電建第十一工程局第一分局局長    朱曉明 姜 杰

　　施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

　　資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“血液”，是財務管理的集中表現(xiàn)，在施工企業(yè)的經(jīng)濟活動中有著舉足輕重的地位?，F(xiàn)在大多數(shù)的施工企業(yè)患上了嚴重貧血癥——資金緊張，究其原因，不外乎兩種：外部原因和內(nèi)部原因。外部因素主要有：建筑市場競爭激烈，僧多粥少，能到手的項目少;招投標工作不規(guī)范，低價中標的項目多;社會保險制度尚不健全，社會負擔過重;籌資渠道單一，金融機構信貸機制不夠完善，企業(yè)籌資困難，建設資金不能及時到位;建設單位拖欠施工單位工程款項等。內(nèi)部原因主要是：成本管理失控，虧損嚴重;資金使用計劃性不強，經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接的局面;施工項目多，資金分散，無法發(fā)揮資金集約性優(yōu)勢;合同管理工作力度不強，該結算的款項漏結或未及時結算，應調(diào)價補差、索賠的項目未能及時辦理等。

　　另外，隨著建筑行業(yè)招標制的普遍采用，施工企業(yè)的經(jīng)營范圍得到空前的擴展——施工項目增加且分布地域分散。目前，施工企業(yè)普遍采用能調(diào)動項目負責人積極性的分權制，即組建相對獨立的項目經(jīng)理部對中標項目實施經(jīng)營管理。這樣，單個項目的管理問題解決了，但對整個公司的資金管理卻產(chǎn)生了一系列不利影響。一是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。相當數(shù)量的建設項目出于各種需要必須設立多類賬戶，多頭開戶，造成資金閑置和沉淀。二是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面銀行貸款無序擴大的現(xiàn)象，企業(yè)運作成本人為增大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。三是不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔民事責任的法人機構，對其所屬單位的重大事項應當擁有知情權，但如果下屬單位自主權尤其是財權過于放大，就會弱化企業(yè)總部的知情權和控制權，一旦出現(xiàn)問題，不具有獨立法人資格的項目經(jīng)理部、分公司相應風險就會轉嫁到企業(yè)總部。

　　當前施工企業(yè)資金管理問題分析

　　資金管理制度不健全，有章不循。目前，相當多的施工企業(yè)尚未建立健全的預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，隨意更改，使預算成為擺設。沒有以工程施工項目為單元細化管理，對工程項目資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。如有的企業(yè)預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實;有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，拖欠工程款現(xiàn)象已嚴重束縛施工企業(yè)的生存和發(fā)展;不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。

　　資金分散，使用效率低下。施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構分布省內(nèi)外，甚至世界各地。大部分施工企業(yè)資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下屬公司多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重。有的下屬公司為籌集急需的小額資金而為難，總公司又拿不出錢來調(diào)劑下屬公司的資金短缺，導致銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減。有的總公司內(nèi)部各單位之間往來款項拖欠嚴重，總公司難于清欠。還有的施工企業(yè)內(nèi)部單位，經(jīng)營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持，過度依賴總公司。

　　監(jiān)督、控制和考核乏力。施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，事前控制乏力，對各下屬公司的資金管理“想管又怕管死”，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。有的企業(yè)領導對企業(yè)財務狀況說不清，財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，許多方面只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，財務監(jiān)督乏力、滯后，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統(tǒng)的分析，導致類似的問題在類似的項目上反復發(fā)生。不僅資金“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴重，而且用空資金，還會增加在建項目的風險。由于片面追求產(chǎn)值、利潤指標，往往年度考核時經(jīng)營績效看似正常，但一到經(jīng)營班子變更，新班子上任清產(chǎn)核賬時，虧損問題就不斷暴露。

　　管理方式和手段落后。相當部分施工企業(yè)內(nèi)部各分公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況，由于會計核算隨意性大，財務報表編制不實，加上受不規(guī)范的人為因素影響等，有時匯總的會計報表還掩蓋了分公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題，導致財務會計信息失真。特別是不少施工企業(yè)尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，總公司很難及時了解掌握下屬公司的財務動態(tài)信息，滯后、效率低下的問題十分突出。

　　加強施工企業(yè)資金集中管理的對策分析

　　明確資金集中管理的中心地位。現(xiàn)代企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。施工企業(yè)必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業(yè)結算中心制度。強化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心監(jiān)控、服務與調(diào)劑資金余缺的功能。有條件的企業(yè)要實行統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結算，提高資金使用效率;對下屬單位做到“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶,充分發(fā)揮結算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監(jiān)管之下，實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。

　　從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理。施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序。一是自下而上逐級編制資金預算計劃。二是自上而下，通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務預算，改“用后算”為“算后用”。三是執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序。原則上，各級預算一經(jīng)批準確定，不得更改;但因特殊事由，須調(diào)整的，應遵循嚴密的審批制度。四是建立嚴格的監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。

　　從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性。這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的收入、支付關口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面：應收款項是否應收、未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產(chǎn)的審批及款項收回等當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面：應付款項是否存在支付風險;大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當期的實際資金支出與預算是否存在差異等。

　　從財務監(jiān)督制度上，實行會計委派制和企業(yè)內(nèi)部審計制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展。施工企業(yè)必須強化財務約束，建立起嚴密的內(nèi)部監(jiān)督控制制度，摒棄原有的公司—分公司—項目部的金字塔型管理模式，建立起公司—項目部的扁平式組織控制層次，有效保證公司對工程項目的控制力，堵塞資產(chǎn)流失的漏洞，實現(xiàn)每個項目凈經(jīng)營現(xiàn)金流量最大化，確保企業(yè)凈收益的質量。一要結合施工企業(yè)實際情況和特點，可采用公司財務部長下管一級和直接對項目部委派財務會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內(nèi)部人為控制問題的發(fā)生。二要大力推行企業(yè)內(nèi)部審計制度，明確內(nèi)審工作的目的和任務,強化內(nèi)審工作機構，提高內(nèi)審人員素質，加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督。前移監(jiān)督關口，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。施工企業(yè)應重點對在建工程進行審計，以中標預算及簽訂的施工合同為依據(jù)，審計在建工程的資金收入和資金支出是否合適，期末在建工程預留的實際成本是否合適，有無潛在盈利或潛在虧損的現(xiàn)象，同時將內(nèi)審與外審工作有機結合起來，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)和所有者權益不受侵犯，杜絕資金流失現(xiàn)象。

　　從項目結算上控制資金。回收工程款要實行項目負責人負責制。把資金回收與項目負責人的業(yè)績考核密切聯(lián)系起來，實行一票否決制，凡工程款未完全收回的，不兌現(xiàn)各種獎勵;為確保工程款回收順利，施工企業(yè)有自己的特殊性，受各種環(huán)境、地理條件的影響較大，會經(jīng)常遇到各種變更，使工作量增加，要做好各種資料取證和簽證，防止合同外增加部分工程款的拖欠;施工企業(yè)要成立專門的清欠小組，積極追收工程款，特殊情況下，要采取法律措施保護企業(yè)的利益。

　　從信息化制度上，應用先進的計算機信息技術，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。施工企業(yè)要找準切入點，針對當前資金集中管理中的薄弱環(huán)節(jié)，遵循企業(yè)應用計算機信息技術的進程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實可行的企業(yè)管理信息化工作的實施方案。采用統(tǒng)一的財務與業(yè)務一體化的軟件，把企業(yè)有效的規(guī)章制度體現(xiàn)到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與工程業(yè)務承接、物資供應、施工生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，逐步使用先進的ERP(企業(yè)資源計劃)，變革企業(yè)內(nèi)部管理模式，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)組織結構,合理配置企業(yè)各項資源，全面實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。使預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監(jiān)控之下。使財務管理從企業(yè)總部走向企業(yè)全部，從企業(yè)內(nèi)部走向企業(yè)外部。時間上使得會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態(tài)走向動態(tài)，可極大地提高施工企業(yè)資金集中管理能力。

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