戰(zhàn)略聯(lián)盟介紹

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)是一種長期的，組織之間的聯(lián)合。它基于信任和對成員商業(yè)需求的相互尊重，服務(wù)于成員的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟并沒專設(shè)實體企業(yè)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以形成于業(yè)主、承包商、專業(yè)分包商、供應(yīng)商、工程設(shè)計公司、財務(wù)機構(gòu)和其他組織之間。就這些組織在建設(shè)行業(yè)供應(yīng)鏈上的位置而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟可形成于同級組織之間(橫向聯(lián)盟)，例如不同承包商之間;也可以形成于位于上下游不同的組織間(縱向聯(lián)盟)，例如業(yè)主和承包商之間。就伙伴的國籍而言，承包商可以和本進入國當?shù)仄髽I(yè)，來自本國的企業(yè)，和來自第三方國家的企業(yè)針對目標市場組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，當然這些企業(yè)可以是業(yè)主、供應(yīng)商、分包商等等。

　　通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)間可以長期分享資源、技術(shù)、項目機會和利潤，達到優(yōu)勢互補。這一點和合資(Joint Venture，JV)頗為相似，但是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系更為松散。它并不涉及建立一個實體組織來執(zhí)行聯(lián)盟下的商業(yè)行為?；锇殚g可能有書面的聯(lián)盟協(xié)議，也可以是口頭的，都沒有法律約束力?？偟膩碇v戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助市場進入者降低投資風險、分享技術(shù)、提高效率、增強全球流動性并增強全球競爭力。特別的，如果和當?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，市場進入者可以更易獲得施工許可并熟悉當?shù)亟ㄔO(shè)標準和市場條件，例如勞動力供應(yīng)情況和競爭者情報。有時候一個市場進入者可能和另一個市場進入者組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種情況并不鮮見。好處是成員間可以分擔風險、集中資源、增強對資產(chǎn)的保障并提高對市場波動的應(yīng)對能力。

　　一般來講，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成經(jīng)過4個階段。

　　能力分析和確定。存在互補的能力和資源是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要條件。而有意向建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的企業(yè)之間通常以前就建立起了良好的工作關(guān)系。

　　倡議。通常有合作關(guān)系的企業(yè)可以由某一方提出組成聯(lián)盟的倡議。有些時候，有些業(yè)主單位可能通過公開的方案征集(Request for Proposal, RFP)的方式尋找聯(lián)盟伙伴;有些國際承包商可能應(yīng)進入市場當?shù)氐钠髽I(yè)的倡議組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　談判聯(lián)盟條件。有時將其以合同、協(xié)議或者諒解備忘錄的形式成文，通常是簡單非排他的合同;在亞洲和歐洲也可能只是口頭合同。有些條件是關(guān)于減少成員間的(市場、業(yè)務(wù))重合和競爭。例如歐洲承包商Wimpery和美國Jacobs組成聯(lián)盟共同開拓國際市場，條件之一是Wimpery主要服務(wù)歐洲業(yè)主企業(yè)，而Jacobs就主要為美國業(yè)主提供服務(wù)。另外一個戰(zhàn)略聯(lián)盟通常需要設(shè)定一定的有效期限，例如5年。

　　實施和增強聯(lián)盟關(guān)系。可以建立一個任務(wù)小組或者委員會來負責協(xié)調(diào)聯(lián)盟成員的日常合作事宜。

　　實際上，第一、二階段是可以互換的。有案例表明兩個企業(yè)完全可能在簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議后才開始仔細研究互補的一面。

　　在戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議下承包商并不直接實施具體的工程項目，因它為沒有法律約束力。當項目機會出現(xiàn)后，聯(lián)盟雙方才會簽訂正式項目合同或者建立正式組織。它往往和其他的市場進入模式配合使用，例如合資項目、合資企業(yè)、技術(shù)特許和代理。通常戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅用于進入某一特定國家市場，也可以針對一個區(qū)域市場、廣泛性的國際市場或者某些國家市場中的利基市場。承包商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟還可能涉及相互進入彼此的傳統(tǒng)市場。

　　承包商和業(yè)主的戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　作為大型資本項目業(yè)主，美國可口可樂公司每年的建設(shè)投資規(guī)模數(shù)以十億美元計。瑞典的斯堪亞(Skanska)集團則是最負盛名的也是全球規(guī)模最大的國際建設(shè)承包商之一。應(yīng)可口可樂的要求，斯堪亞曾和其組成了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，由斯堪亞負責可口可樂公司在美國、中歐、前蘇聯(lián)和其他一些國家的工程。為此斯堪亞投入資金開發(fā)了一個針對可口可樂公司業(yè)務(wù)的基本設(shè)計包。然而該戰(zhàn)略聯(lián)盟進展并不順利，后來處于停滯狀態(tài)。前前后后斯堪亞只是完成了俄羅斯下諾夫哥羅德的一個裝瓶廠并為薩馬拉的一個裝瓶廠提供前期咨詢服務(wù)。問題主要出在業(yè)主可口可樂公司一邊。首先可口可樂公司并沒有得到各個裝瓶廠的支持來使用戰(zhàn)略聯(lián)盟承包商。此外可口可樂公司內(nèi)部的負責工程建設(shè)的工程師感覺自己的飯碗受到威脅，因而并不配合甚至設(shè)置障礙。所以在絕大多數(shù)情況下裝瓶廠選擇第三方提供咨詢和建設(shè)服務(wù)。這導致斯堪亞集團早期開發(fā)基本設(shè)計包的成本還沒有收回。

　　實際上中外的很多大的業(yè)主公司，歷史上都形成了強大的內(nèi)部工程部門。因為近幾十年來外包的逐漸盛行，這些工程部門都在經(jīng)歷不同程度的改革(削弱)。這個案例說明，對有意愿和大型業(yè)主公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的承包商來說，這些內(nèi)部工程部門所處的現(xiàn)狀和經(jīng)歷的變革(例如規(guī)模、功能、影響力等因素)是需要仔細調(diào)查并納入到到?jīng)Q策中的重要因素。另外也說明對管理比較分散的大型業(yè)主集團企業(yè)，還需要考慮到建立此戰(zhàn)略聯(lián)盟是否是業(yè)主公司的整體意愿，而非僅是高層的決定但分/子公司卻有很大抵觸情緒和行為的情況。

　　在業(yè)主-承包商戰(zhàn)略聯(lián)盟下，承包商固然比較容易獲取項目，但是并不是就沒有了挑戰(zhàn)性。實際上如果要讓這種聯(lián)盟關(guān)系取得成效，一定的挑戰(zhàn)和激勵是非常必要的。一些支融合了平衡計分卡和標桿關(guān)系的支付機制就可以有效的造成這種挑戰(zhàn)性，激勵承包商不斷的改進項目管理方法去應(yīng)對挑戰(zhàn)并獲取高額利潤。而業(yè)主也可以從中大大提高資本項目的有效性。英國石油公司(BP)和寶維士聯(lián)盛(Bovis Lend Lease)---澳大利亞聯(lián)盛集團(Lend Lease)旗下的全資子公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟就提供了一個很好的例子。

　　該戰(zhàn)略聯(lián)盟在1997年1月的時候建立，首期有效期3年，由BLL負責完成BP在歐洲16個國家的新建加油站和既有加油站的維修服務(wù)工作。在這個泛歐聯(lián)盟框架協(xié)議下，BLL需要和BP在各個國家的分公司簽署正式項目管理合同。BLL的主要工作放在項目管理、全球采購、價值管理、知識管理和技術(shù)創(chuàng)新方面，具體設(shè)計和實施則通過當?shù)氐慕ㄖ?、工程設(shè)計公司和建設(shè)分包商。

　　BP有一個自我挑戰(zhàn)的文化，這也影響到聯(lián)盟關(guān)系下的支付方式。BLL在項目中的直接成本由BP實報實銷，但是管理費和利潤取決于BLL在項目上的績效。合同之初雙方會建立一個項目標桿，通過平衡計分卡確立5各方面的主要績效指標(Key Performance Indicators)，包括成本、衛(wèi)生與安全、業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量等。BLL的利潤就取決于實際項目相應(yīng)于標桿項目在這五個方面取得的績效。每年聯(lián)盟會設(shè)立當年的新目標和計劃打破的記錄。例如2000年美國2億美元新建項目的目標是減少成本18%至20%。而原有每個加油站120到130天的建設(shè)工期將被縮減到100天以內(nèi)。2002年英國團隊的目標是在保證服務(wù)水平的前提下，將一個標準的加油站成本減少超過25%，并將建設(shè)期減少2周。

　　BLL在戰(zhàn)略聯(lián)盟之下有很多經(jīng)典的管理方法。通過IT技術(shù)，項目管理的透明度非常高，項目參與人員可以實時查看項目的的進展以便進行管理。知識管理方面采用“前景回顧”(Foresight Review)和標準價值管理技術(shù)結(jié)合的方式。 在采購管理方面采用“逆向拍賣過程”(Reverse Auction Process)。成本壓縮通過設(shè)計標準化、建立在規(guī)模經(jīng)濟上的全球戰(zhàn)略采購、價值工程、模式化施工技術(shù)、知識管理。全生命周期成本被有效的管理。這些管理方法大幅度的提高了項目績效，但因為篇幅/主題所限，本文不能一一介紹。戰(zhàn)略聯(lián)盟第一期頭兩年，總體建設(shè)成本壓縮26%。到2002年，建設(shè)成本進一步壓縮30%。聯(lián)盟下的工程在安全管理方面也有卓越的表現(xiàn)，高出全球施工安全標準55倍。

　　在首期3年合同后，因為雙方都非常滿意，2000年1月戰(zhàn)略聯(lián)盟合同又被延期5年到2004，覆蓋BP在歐洲12個國家、美國40個州、日本和委內(nèi)瑞拉的石油零售設(shè)施。除了已有設(shè)施的維護服務(wù)，新建加油站1300余個，其中500個在美國，750個在歐洲。而光在美國的翻新改造項目就有10500個。美國的營業(yè)額約在3.5億美元到4億美元之間。2005年1月，此聯(lián)盟關(guān)系被繼續(xù)續(xù)簽5 年到2010年，內(nèi)容設(shè)計14個國家1萬多個項目。2009年4月此戰(zhàn)略聯(lián)盟又被續(xù)簽5年，BLL將負責歐洲10國的BP零售網(wǎng)建設(shè)和維護工作。到此為止，在全球范圍內(nèi)BLL從BP每年獲得平均約5.75億澳元的合同。

　　此戰(zhàn)略聯(lián)盟有效的幫助BLL進入一些此前未進入的歐洲國家市場。例如BLL在希臘的BP項目后才開始從當?shù)匾恍I(yè)主，例如朗訊，獲取項目。此戰(zhàn)略聯(lián)盟在建設(shè)項目管理的理念和方法方面是頗具革命性的，它的成功也改變了BLL的企業(yè)戰(zhàn)略。BLL將服務(wù)于在零售、工業(yè)、IT、電訊、快餐、休閑領(lǐng)域的全球業(yè)主建立類似的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系作為一個重要戰(zhàn)略，并在其董事會設(shè)立聯(lián)盟董事(Alliance Director)一職。

　　承包商與承包商的戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　意大利建設(shè)公司Fratelli Dioguardi和美國建設(shè)公司Beacon成立于1992年的戰(zhàn)略聯(lián)盟為承包商-承包商型戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了一個很詳細的案例。Fratelli Dioguardi在20世紀80年代的時候意圖進入美國西海岸市場;而總部在麻省的Becon公司則因為20世紀90年底初新英格蘭地區(qū)的經(jīng)濟衰退打算進入國際市場。兩家公司存在較強的能力互補：Fratelli Dioguardi長于項目的設(shè)計和施工、項目融資和總承包;而Becon長于項目前期服務(wù)和合同后運營管理、地產(chǎn)開發(fā)和施工管理/項目管理服務(wù)。兩家公司都和頂尖建筑公司有長期的合作，并且在地下車庫、歷史建筑的復(fù)雜裝修和回復(fù)方面有專長。起始于兩位總經(jīng)理間的私人聯(lián)系，兩家公司在1992年結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　目的。本協(xié)議的目的是增強每個成員企業(yè)在其本國的競爭力和盈利能力，并在國際范圍內(nèi)擴展兩個公司的商業(yè)機會。兩個公司在此同意，將盡可能的相互配合，達成此目的。

　　存在。每個公司將在對方公司的總部和其他長期或者永久的駐地顯示其名稱和標志，并且公司名稱和標志將放置在顯眼的地方，能夠被所有訪問者看到。此外，每個公司有權(quán)在自己的信頭、文具和文檔上顯示自己已經(jīng)進入對方公司所在國市場。兩家公司將妥善安排、收取并轉(zhuǎn)發(fā)給對方公司的所有電話和信息。

　　市場營銷。兩家公司將努力尋求并發(fā)展能充分利用雙方聯(lián)合能力的商業(yè)機會。此外，每個公司在本國市場將協(xié)助對方公司建立關(guān)系，開發(fā)項目，不論這是否會帶來雙方的合資機會。雙方將盡可能的宣傳他們的合作，推廣他們共同或者單獨的服務(wù)。

　　咨詢。在任何一家公司的要求下，另一方將提供技術(shù)、管理和其他信息和咨詢服務(wù)，但滿足下述條件：1)接收方將給提供方一個關(guān)于信息或者服務(wù)用途的說明;2)如果提供的信息或者服務(wù)有直接的商業(yè)價值，而在被應(yīng)用的項目上提供方并沒有參與，接收方將補償提供方此信息或者服務(wù)的全部價值;3)在2)中的情況下，雙方將有書面協(xié)議，確定涉及工作的范圍、預(yù)算和進度計劃。

　　體系轉(zhuǎn)移。每個公司將和另一家無保留的分享它所開發(fā)的所有管理和技術(shù)體系。如果任何一方希望將對方的這些體系納入自己的日常經(jīng)營中，它可以無償?shù)倪@樣做，但是需要滿足如下條件：1)對方公司在協(xié)助此轉(zhuǎn)移中發(fā)生的成本需要得到補償;2)在1)中的情況下，雙方將有書面協(xié)議，確定涉及工作的范圍、預(yù)算和進度計劃;3)在沒有提供方明確的書面允許的情況下，接收方不得和第三方簽訂協(xié)議轉(zhuǎn)移這些體系。

　　合資。只要有利，雙方將建立合資，充分利用雙方的聯(lián)合能力。在此情況下，雙方將在盡可能早的時間共同擬定一個合資計劃。合資計劃將概述項目的范圍、預(yù)算和進度計劃，以及最符合雙方利益的合理控制該合資所需要的法律、財務(wù)、商業(yè)、保險和其他條件。

　　協(xié)調(diào)。此協(xié)議簽署的時候以及其后每周年的時候，雙方將制訂一個技能、能力和關(guān)系的清單，用于決策雙方的聯(lián)合活動和程序。兩家公司的負責人每6個月會面一次，回顧過去的聯(lián)合活動和程序，并為接下來12個月的合作戰(zhàn)略取得一致意見。此類會議將在兩個公司的總部輪流舉行。

　　成本核算。除非本協(xié)議另行規(guī)定，每個公司將負擔自己履行本協(xié)議下責任所發(fā)生的成本。否則，每家公司將保存這些成本，包括人事成本，的會計記錄，每6個月將這些記錄提供給對方公司。再有特別預(yù)算的情況下，例如合資、咨詢和體系轉(zhuǎn)移，每家公司將在項目期間的每個月提供成本的全部賬目以及項目結(jié)束時的決算。成本指在發(fā)生所在國的原始成本，并不包括管理費的調(diào)整。

　　貨幣和語言。所有預(yù)算的編制同時使用兩個公司所在國家的貨幣，采用編制時候公布的匯率。每個公司的成本記錄使用本國貨幣單位。收入的記錄用兩個國際貨幣，并采用收入接收到時所公布的匯率。兩家公司同意在上述的會計記錄基礎(chǔ)上對決算進行一定的調(diào)整或者采用其他安排，從而按照對項目的貢獻分擔匯率變動帶來的貨幣風險。交流的主要語言是英語。如果一定程度上需要翻譯，每次經(jīng)雙方書面同意，將平均分攤此項翻譯成本。

　　保密。每家公司將尊重從對方接收到信息的保密性，承諾未經(jīng)對方明確書面允許不得將確定為專有的信息泄露給第三方。

　　有效期。本協(xié)議從簽署之日起的一年的初始期內(nèi)有效。在此有效期結(jié)束時，將檢討本協(xié)議下所取得的成果和為雙方取得的利益。如果雙方均有意續(xù)約，將對本協(xié)議做必要的修改，然后將延長有效期3年。在此3年期結(jié)束前至少12月，任何一方均可書面通知對方不再續(xù)約。否則，本協(xié)議有效期將自動再延續(xù)3年。

　　限制。任何一方都沒有義務(wù)讓對方參與其在本國和國際范圍內(nèi)的任何項目或者工作。另外，兩家公司分別都是更大企業(yè)集團的成員企業(yè)，雙方都理解他們對于各自的姐妹公司影響有限。本合同并不阻止任何一方可以與其他建設(shè)公司建立合資，但是如果此項合資是建立在該方國境之外，該方則需要通知另外一方。

　　可見戰(zhàn)略聯(lián)盟的書面協(xié)議，如果有，條款往往是很簡單松散的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使公司間傳遞技術(shù)和管理制度，聯(lián)合進行市場營銷，但是對具體建設(shè)項目的實施則是通過合資方式。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施和推進并不依賴任何強制的手段，相互的信任才是最核心的動力。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種長期、有效并且投入資源不多，建立方式頗為簡單的市場進入模式，但對這一模式中國承包商較少使用。實際上中國承包商和很多國際領(lǐng)先的承包商存在很強的能力互補性，并且滿足特定業(yè)主群體的需要，所以戰(zhàn)略聯(lián)盟很值得中國承包商關(guān)注、研究和探索?？赡茉谖幕?、語言方面有一定的阻力，但是中國承包商在國際市場上以誠為本的作風對建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是很有利的。在這方面，2009年末中國海洋石油總公司下屬的海洋石油工程股份有限公司和美國福陸公司建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，為更多的中國承包商提供了一個可行性的有力證明以及很好的范例。