建設(shè)行業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的行業(yè)，具有很大的流動(dòng)性。所以在很長(zhǎng)的歷史時(shí)期內(nèi)，對(duì)海外市場(chǎng)的進(jìn)入也被認(rèn)為是一個(gè)像“潮水”一樣的行為：承包商以母國(guó)總部為根據(jù)地，機(jī)會(huì)性的爭(zhēng)取海外市場(chǎng)項(xiàng)目，如果贏得了項(xiàng)目，就動(dòng)員人、材、機(jī)等資源到該項(xiàng)目所在地實(shí)施該項(xiàng)目，等到項(xiàng)目完成并在本地沒(méi)有后續(xù)項(xiàng)目的情況下，或者撤回到母國(guó)等待下一次時(shí)機(jī)，或者轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)。

　　在一篇早在1987年發(fā)表的的關(guān)于國(guó)際工程風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)典性著作中，加州大學(xué)伯克利分校的風(fēng)險(xiǎn)管理專家Ashley教授就總結(jié)道，“跨國(guó)承包商的海外經(jīng)營(yíng)是針對(duì)具體項(xiàng)目的。辦公室臨時(shí)設(shè)立，關(guān)鍵人員在項(xiàng)目開(kāi)始前派駐到工地，在項(xiàng)目結(jié)束后，如果沒(méi)有新的項(xiàng)目，將被分別關(guān)閉和召回。如果在某國(guó)市場(chǎng)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)有多個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目辦公室常會(huì)獲得一定的永久性質(zhì)，并可能在一定時(shí)候被看成是一家海外分公司。但是，‘這種存在時(shí)間較長(zhǎng)的項(xiàng)目辦公室’很少能建立起像通?？鐕?guó)公司的海外獨(dú)資子公司所表現(xiàn)出來(lái)的那種永久性。”

　　然而這種早期對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)入行為所具有的“流動(dòng)性”特點(diǎn)的總結(jié)并不能否定另外一種市場(chǎng)進(jìn)入模式的存在和近年來(lái)的大行其道。在這種新的模式之下，承包商在選定的市場(chǎng)建立起不受制于建設(shè)項(xiàng)目短暫生命周期的，“永久性”的商業(yè)存在。這種商業(yè)存在具有相當(dāng)?shù)谋镜鼗瘜傩?，像本地公司一樣承攬工程，?shù)立本地聲譽(yù)，和發(fā)展長(zhǎng)期忠誠(chéng)的本地客戶群。盡管至少在20世紀(jì)80年代以前，流動(dòng)性進(jìn)入幾乎是海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的主流，但是在近二三十年來(lái)，隨著國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)供求關(guān)系和結(jié)構(gòu)的變化，永久性進(jìn)入開(kāi)始被越來(lái)越多的頂尖國(guó)際承包商所廣泛應(yīng)用，成為和流動(dòng)性進(jìn)入并駕齊驅(qū)的一種行之有效的市場(chǎng)進(jìn)入模式。

　　流動(dòng)進(jìn)入還是永久進(jìn)入：觀念和實(shí)證

　　這種從流動(dòng)進(jìn)入到永久進(jìn)入的變遷可以從《工程新聞紀(jì)錄》在過(guò)去30年間對(duì)頂尖國(guó)際承包商的管理者的采訪記錄中看出蛛絲馬跡。而這些國(guó)際建設(shè)行業(yè)領(lǐng)袖們的觀點(diǎn)也體現(xiàn)了國(guó)際承包商們?cè)诓煌瑲v史階段多樣的管理理念和對(duì)國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)大勢(shì)的理解和預(yù)測(cè)，非常值得回顧。 如下是按照時(shí)間順序從1981年到2001年間的一些相關(guān)的采訪記錄。

　　1981年，法國(guó)SGE財(cái)務(wù)副總裁 Bernard Huvelen：“我們同來(lái)自第三世界建設(shè)承包商競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略是建立具有本地能力的子公司，并專注于需要高技術(shù)的項(xiàng)目。”

　　1982年，法國(guó)布依格國(guó)際業(yè)務(wù)董事Niclas Bouygues在解釋為什么布依格在尋求在美國(guó)的并購(gòu)對(duì)象時(shí)說(shuō)：“你必須成為美國(guó)承包商才可以在美國(guó)工作。”

　　1982年，英國(guó)Costain國(guó)際的商務(wù)經(jīng)理John Metzner：“越來(lái)越顯著的趨勢(shì)是本地化;公司建立起區(qū)域性的辦公室，將目光放在[區(qū)域內(nèi)]有潛力的工程上，投標(biāo)并管理項(xiàng)目。”

　　1989年，日本社團(tuán)法人海外建設(shè)協(xié)會(huì)(OCAJI)常務(wù)董事Shinobu Yano：對(duì)從事海外工程的日本承包商而言，1988年財(cái)政年度是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)閇這些日本承包商]加快的在國(guó)際范圍內(nèi)的本地化。這一趨勢(shì)在美國(guó)市場(chǎng)特別顯著。在1988年，日本承包商在美國(guó)市場(chǎng)的新簽合同的一半都是他們?cè)诿绹?guó)的子公司贏得，而這一數(shù)字在1987年和1986年分別只有29%和27%。

　　1990年，德國(guó)菲利普霍爾茨曼總裁Michael Lindemann：向海外市場(chǎng)外派大量雇員已經(jīng)不再具有競(jìng)爭(zhēng)性，盡管仍然還有一些大的項(xiàng)目必須通過(guò)這種方式完成。在那些[外國(guó)政府或者多邊金融機(jī)構(gòu)提供的]援助項(xiàng)目為主而且不太涉及尖端/復(fù)雜項(xiàng)目的市場(chǎng)，尤其如此。”

　　1990年，英國(guó)寶維士國(guó)際業(yè)務(wù)總裁Eugene McGovern：“我們持這樣一種哲學(xué)，在[我們所處的]這些國(guó)家，我們不是一個(gè)僑居的組織。”

　　1991年，日本鹿島建設(shè)總經(jīng)理Hisashi Tsukamto：“建設(shè)的專門(mén)知識(shí)按國(guó)別而不同，所以鹿島在逐漸的本地化它的海外運(yùn)營(yíng)。”

　　1994年，巴西Odebrecht董事Roberto Dias 和Cesar Velosa：國(guó)際市場(chǎng)上那種快速致富的路子已經(jīng)不多了，承包商們不能指望進(jìn)入一個(gè)國(guó)家，一次性獲取暴利，然后就撤出。Odebrecht進(jìn)入一個(gè)新國(guó)家市場(chǎng)的方法是耐心建立起一個(gè)鞏固的和持久的工作關(guān)系，通常是通過(guò)本地的合伙人來(lái)達(dá)成。

　　2000年，德國(guó)貝爾芬格伯格總裁Herbert Bodner：十年前，還可以基于總部實(shí)施海外項(xiàng)目，但是在很多國(guó)家，國(guó)際商業(yè)已經(jīng)變得國(guó)內(nèi)化。

　　2000年，英國(guó)克瓦納總裁Keith Clarke：以總部為據(jù)點(diǎn)實(shí)施海外業(yè)務(wù)變得越來(lái)越困難，我們?cè)跍p少?gòu)挠?guó)出口項(xiàng)目(即流動(dòng)進(jìn)入方式)的數(shù)量。我們?cè)絹?lái)越有興趣在一些地區(qū)進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)。

　　2001年，德國(guó)號(hào)赫蒂夫國(guó)際業(yè)務(wù)主管Hanno Bastlein：像其他承包商一樣，我們?cè)絹?lái)越依靠本地合作伙伴和我們的本地子公司。只有針對(duì)特別的項(xiàng)目，我們才從總部派遣員工，否則就不劃算。

　　可見(jiàn)總的趨勢(shì)是常被歐洲承包商稱為“項(xiàng)目出口”的流動(dòng)進(jìn)入方式在國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，而利潤(rùn)很高的大/巨項(xiàng)目越來(lái)越少的情況下，逐漸給以本地化為特征的永久性市場(chǎng)進(jìn)入模式讓出了發(fā)展空間。

　　本文作者又調(diào)查了33家頂尖國(guó)際承包商到2000年為止針對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)對(duì)永久性進(jìn)入模式的使用情況和1980-2000年間對(duì)流動(dòng)進(jìn)入模式的使用情況，得出如下圖所示的結(jié)果。從圖中可見(jiàn)看到，大體來(lái)說(shuō)，永久性市場(chǎng)進(jìn)入模式從1970年代開(kāi)始快速的獲得應(yīng)用;而流動(dòng)性市場(chǎng)進(jìn)入模式的應(yīng)用比較穩(wěn)定，雖然沒(méi)有被永久性市場(chǎng)進(jìn)入模式所取代，但是也沒(méi)有進(jìn)一步的增長(zhǎng)。但是因?yàn)楂@取的數(shù)據(jù)并不充分，并不能知道1980年以前流動(dòng)進(jìn)入模式的使用情況的變化趨勢(shì)。

　　基于以上分析，我們可以得出結(jié)論，在目前的國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)情況下，針對(duì)特定海外國(guó)家市場(chǎng)，承包商有永久進(jìn)入和流動(dòng)進(jìn)入這兩種基本的市場(chǎng)進(jìn)入模式可供選擇。

　　永久性進(jìn)入和流動(dòng)性進(jìn)入模式的差異

　　永久進(jìn)入和流動(dòng)進(jìn)入的差異，可以看市場(chǎng)進(jìn)入者是否在一個(gè)致力于長(zhǎng)期并連續(xù)從事當(dāng)?shù)毓こ虡I(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的永久性組織(例如合資/獨(dú)資子公司、分公司或者代表處)中擁有所有權(quán)或者股份。這就意味著永久進(jìn)入的承包商，即使進(jìn)入初期很長(zhǎng)時(shí)間打不開(kāi)市場(chǎng)局面，一時(shí)沒(méi)有項(xiàng)目，承包商也不會(huì)輕易退出，而是會(huì)保留主要員工，繼續(xù)一些企業(yè)支持性行為例如商業(yè)開(kāi)發(fā)和人力資源管理;如果換作流動(dòng)進(jìn)入的承包商，這時(shí)候就會(huì)選擇終止這些支持性行為，解雇當(dāng)?shù)貑T工，撤回母國(guó)總部。如果一個(gè)承包商在某國(guó)市場(chǎng)非常幸運(yùn)，連續(xù)多年都有工程，但是如果都是以合同方式執(zhí)行這些項(xiàng)目(例如聯(lián)營(yíng)體，戰(zhàn)略聯(lián)盟、代理等)，而對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并沒(méi)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略興趣，也屬于流動(dòng)進(jìn)入模式。因?yàn)槿绻袌?chǎng)情況一旦發(fā)生變化，他們的好運(yùn)中止，這些承包商就會(huì)選擇退出該國(guó)市場(chǎng)。

　　永久進(jìn)入和流動(dòng)進(jìn)入還有一些其他的差異。例如，永久進(jìn)入中，承包商會(huì)在人力資源方面實(shí)行較大程度的本地化，在營(yíng)銷方面也會(huì)關(guān)注本地項(xiàng)目(而不完全是國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)的大型項(xiàng)目)。在流動(dòng)進(jìn)入中，更多的是員工從總部外派到項(xiàng)目所在國(guó)家，并且這種市場(chǎng)進(jìn)入模式通常關(guān)注的都是大型國(guó)際性項(xiàng)目(例如多邊金融機(jī)構(gòu)項(xiàng)目和技術(shù)難度復(fù)雜當(dāng)?shù)毓緹o(wú)法實(shí)施的項(xiàng)目)。必須要指出的事，永久進(jìn)入和流動(dòng)進(jìn)入的區(qū)別并不強(qiáng)調(diào)其商業(yè)存在的法律形式。如果一個(gè)承包商雖然在某國(guó)設(shè)立了一個(gè)具有法人資格的商業(yè)存在(例如子公司)，但只是為了實(shí)施某個(gè)特定項(xiàng)目，并無(wú)在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略意圖，那這種進(jìn)入依然是屬于流動(dòng)性的市場(chǎng)進(jìn)入模式。

　　流動(dòng)進(jìn)入和永久進(jìn)入各有其優(yōu)缺點(diǎn)?？偟膩?lái)講，比較起流動(dòng)進(jìn)入，永久進(jìn)入模式需要更多的資源，涉及更多的投資風(fēng)險(xiǎn)，較缺乏靈活性(例如市場(chǎng)退出不易)。這些戰(zhàn)略效果方面的差異構(gòu)成了在兩者之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)。然而這種選擇未必是排他的。市場(chǎng)進(jìn)入的過(guò)程中，完全可能一開(kāi)始的時(shí)候承包商使用流動(dòng)進(jìn)入方式，但是當(dāng)更多的本地知識(shí)和網(wǎng)絡(luò)積累起來(lái)，或者當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境改善了，承包商完全可能轉(zhuǎn)而使用永久進(jìn)入的模式。反過(guò)來(lái)，一個(gè)承包商可能已開(kāi)始又建立了一家永久性的分公司，野心勃勃的力圖開(kāi)辟一個(gè)自認(rèn)很有潛力的國(guó)家市場(chǎng)，但是隨著經(jīng)年累月沒(méi)有進(jìn)展，也可能降低戰(zhàn)略目標(biāo)，被迫采用傳統(tǒng)出口項(xiàng)目的方式承攬?jiān)搰?guó)工程。還有的公司在國(guó)外設(shè)立永久性的分/子公司承攬本地工程，但是同時(shí)設(shè)立總部在該國(guó)的代表處(通常是一套人馬，兩個(gè)牌子)關(guān)注當(dāng)?shù)氐拇笮晚?xiàng)目機(jī)會(huì)，如果大型項(xiàng)目出現(xiàn)，代表處就會(huì)以總部的名義爭(zhēng)取項(xiàng)目，如果成功，項(xiàng)目的執(zhí)行往往會(huì)以母公司和當(dāng)?shù)胤?子公司聯(lián)營(yíng)體的方式實(shí)施。這種非常常見(jiàn)的方式可以看成是永久進(jìn)入和流動(dòng)進(jìn)入模式的綜合運(yùn)用。這樣做的好處是既能以國(guó)際性公司的名聲和資源出口高價(jià)值大型項(xiàng)目，又可以以本地公司的形式不顯山露水的承攬中小型項(xiàng)目。

　　案例：亨利.布特進(jìn)入香港

　　總部設(shè)立在英國(guó)謝菲爾德郡的亨利.布特公司是英國(guó)最古老和最具有知名度的地產(chǎn)和建設(shè)公司之一，在1886年由亨利·布特，一名農(nóng)夫之子所設(shè)立。雖然這家公司因?yàn)闅v史上的一系列重組，現(xiàn)如今的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)放在英國(guó)境內(nèi)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和管理方面，但是它在上個(gè)世紀(jì)，在房建和鐵路領(lǐng)域中是頗具聲望的國(guó)際建設(shè)承包商。尤其在市場(chǎng)進(jìn)入模式的探索方面，至少可靠的文獻(xiàn)記錄表明，這家公司是在國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)中最早嘗試永久性市場(chǎng)進(jìn)入模式的先鋒之一。

　　英國(guó)在20世紀(jì)50、60年代經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但是倒70年代開(kāi)始減緩。亨利.布特于是將注意力放到歐洲之外的市場(chǎng)。從1976年到80年代初，亨利·布特在遠(yuǎn)東地區(qū)建立起好幾個(gè)成功運(yùn)營(yíng)的子公司。這些公司是逐步設(shè)立的，前后花了7、8年的時(shí)間，最先在香港，然后是馬來(lái)西亞，其后是新加坡。

　　亨利·布特公司在當(dāng)時(shí)也意識(shí)到自己這種以設(shè)立永久性的子公司的海外市場(chǎng)進(jìn)入方式頗有些與眾不同。但是對(duì)亨利·布特來(lái)說(shuō)，對(duì)于陌生的海外國(guó)家市場(chǎng)的一次性單個(gè)項(xiàng)目，除非是鐵路項(xiàng)目，他們才有興趣以“出口項(xiàng)目”的方式進(jìn)入。因?yàn)檫@種項(xiàng)目涉及非常專業(yè)的技能，需要大量的從英國(guó)的硬件出口，并給亨利.布特在英國(guó)本土所擁有的工廠帶來(lái)供應(yīng)合同。這些因素在亨利·布特看來(lái)，可以抵消部分在一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的陌生國(guó)度執(zhí)行大型項(xiàng)目所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，亨利·布特將在海外設(shè)立永久性的子公司看成是從長(zhǎng)期來(lái)看風(fēng)險(xiǎn)更低的市場(chǎng)進(jìn)入方式，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這種方式，亨利.布特可以更好的識(shí)別、投標(biāo)和贏取不時(shí)出現(xiàn)的高價(jià)值大型項(xiàng)目。

　　但是亨利·布特最先進(jìn)入香港的時(shí)候確是以出口項(xiàng)目的方式進(jìn)行的。當(dāng)時(shí)它和一家大型的香港本土建設(shè)公司組成的聯(lián)營(yíng)體獲得了香港MTR項(xiàng)目第一期中鋼筋混凝土基礎(chǔ)的合同。兩家公司具有較大的互補(bǔ)性，本地公司擁有豐富的本地施工經(jīng)驗(yàn)，而亨利.布特在該合同涉及的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)力強(qiáng)勁。聯(lián)營(yíng)體合同只是針對(duì)這一個(gè)建設(shè)合同。在執(zhí)行這一合同期間，亨利·布特開(kāi)始了解香港的氣候和地質(zhì)條件，熟悉當(dāng)?shù)氐姆职毯凸?yīng)商。更重要的是，它開(kāi)始獲得自信，覺(jué)得自己完全可以和在香港市場(chǎng)上活躍的日本、法國(guó)和當(dāng)?shù)毓疽惠^短長(zhǎng)。

　　因此亨利.布特開(kāi)始積極考慮在當(dāng)?shù)刈?cè)子公司，從而參與本地的土建項(xiàng)目。但卻擔(dān)心這樣一來(lái)會(huì)威脅到合作伙伴的利益。所幸的是這種情況并沒(méi)有發(fā)生，因?yàn)閮杉夜就庖黄鹜稑?biāo)參與接下來(lái)的MTR項(xiàng)目的二期和三期中的鐵軌鋪設(shè)工程。這種合作關(guān)系甚至一直延續(xù)到后來(lái)兩家公司一起進(jìn)軍新加坡，參與那里的MRT項(xiàng)目。分公司的設(shè)立過(guò)程非常之不易，因?yàn)橄愀塾袊?yán)格的承包商資質(zhì)管理制度。這個(gè)過(guò)程耗時(shí)兩年。

　　香港的亨利·布特分公司雇傭了不少本地員工，并提供專業(yè)培訓(xùn)，以應(yīng)付當(dāng)時(shí)取得的鐵軌鋪設(shè)工程。亨利.布特采取了與當(dāng)時(shí)在香港的承包商不一樣的做法，直接雇用了一些永久性的建筑工人和監(jiān)工，并設(shè)立了符合當(dāng)?shù)厍闆r的多勞多得的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。公司在文化方面也力圖理解尊重本地的風(fēng)俗習(xí)慣和風(fēng)土人情，例如每年兩次的聚餐(包括集體打麻將)，風(fēng)水方面的考慮和其他一些涉及迷信和傳統(tǒng)的舉措。亨利·布特在另一方面，以互信為基礎(chǔ)，通過(guò)重合同，守信譽(yù)，即時(shí)付款和公平交易，快速的建立起自己的分包商和供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)。亨利.布特認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這樣可以使公司在投標(biāo)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于子公司的外派員工，亨利·布特提供了優(yōu)厚的生活條件，不僅考慮到員工個(gè)人，還有他們家庭的需要，例如住房和子女教育。因?yàn)榭紤]到香港生活環(huán)境的逼仄，公司甚至投資了一條休閑用機(jī)動(dòng)帆船，公司員工和他們的家庭可以享用，從而在海上群島環(huán)抱中暫時(shí)遠(yuǎn)離香港的喧囂和擁擠。

　　亨利·布特認(rèn)為外派員工的選擇非常重要。理想的人選應(yīng)當(dāng)了解目的國(guó)家或者地區(qū)，特別是了解當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)和敏感問(wèn)題，以及自己和家人需要適應(yīng)的新的生活方式。例如在香港生活，必須接受住在高層公寓中，不可能有自己的私家花園，(當(dāng)時(shí)的香港)公共交通并不理想，娛樂(lè)場(chǎng)所也很復(fù)雜。

　　在建立子公司之前，在香港從事聯(lián)營(yíng)體項(xiàng)目的經(jīng)歷對(duì)亨利·布特?zé)o疑是很重要的。例如剛進(jìn)入香港市場(chǎng)之初，在對(duì)本地的法律和稅收制度，亨利.布特并沒(méi)有做很深入的調(diào)查研究，所以在賬戶管理方面，缺乏策略的處理，沒(méi)能在香港和英國(guó)兩地之間合理避稅。但是因?yàn)橹鞍l(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，所以在設(shè)立子公司的時(shí)候，用了很多時(shí)間咨詢當(dāng)?shù)氐膶I(yè)顧問(wèn)，從而做出了正確的安排。

　　盡管國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)變得越來(lái)越全球化，建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理和工程師們忙碌的穿梭于不同的國(guó)家，但是不可否認(rèn)的是，建設(shè)施工依然是非常本地化的行為：承包商必須了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)環(huán)境、市場(chǎng)供求、氣候地質(zhì)條件、文化習(xí)俗等等才能成功。大多數(shù)國(guó)家的建設(shè)市場(chǎng)依然壁壘森嚴(yán)，而高價(jià)值的大型項(xiàng)目在全球市場(chǎng)上越來(lái)越少。這些因素使得傳統(tǒng)的被稱為項(xiàng)目出口的流動(dòng)進(jìn)入模式一枝獨(dú)秀的局面被打破，以本地化和長(zhǎng)期性為特征的永久性的市場(chǎng)進(jìn)入模式得以被越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的并購(gòu)潮也給建立永久進(jìn)入模式提供了快速有效的實(shí)施手段。亨利布特進(jìn)入香港的案例提供了對(duì)流動(dòng)進(jìn)入模式進(jìn)行早期探索時(shí)候積累的一些經(jīng)驗(yàn)。對(duì)中國(guó)國(guó)際承包商而言，針對(duì)一些具有開(kāi)發(fā)價(jià)值的市場(chǎng)，如何使得自己成為一個(gè)“不是僑居的組織”，應(yīng)該是值得重視的一個(gè)問(wèn)題。