建設(shè)行業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。通過承攬國際項目，承包商可以獲得在國內(nèi)市場上難以遇到的發(fā)展機遇，也可以通過參與某一領(lǐng)域的建設(shè)項目或使用新的尖端技術(shù)來增長其在特殊專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗;同時也有效地沖抵國內(nèi)市場的變化帶來的業(yè)績波動，提高企業(yè)抗市場風(fēng)險的能力。

　　對來自美國、歐洲、日本和其他國家(包括韓國、巴西、土耳其等)的52個國際領(lǐng)先的承包商的戰(zhàn)略和財務(wù)數(shù)據(jù)運用回歸分析方法(具體數(shù)據(jù)收集和分析過程略)，可以發(fā)現(xiàn)國際多元化程度(通過海外營業(yè)額占總營業(yè)額的比來衡量)與建設(shè)企業(yè)經(jīng)營效益(通過稅前利潤占總營業(yè)額的比來衡量)間的關(guān)系曲線，如圖1所示。

　　圖1 企業(yè)經(jīng)營效益(縱坐標(biāo)) 國際化程度(橫坐標(biāo))關(guān)系曲線

　　從圖1可以看出，當(dāng)其他所有條件保持不變的情況下，對國際化程度很高的頂尖承包商而言，隨著企業(yè)國際多元化程度的加強，其經(jīng)營效益先降后升，拐點出現(xiàn)在國際多樣化程度為48.7%處。小于該值時，隨著多元化程度的增加，企業(yè)經(jīng)營效益降低;當(dāng)大于該數(shù)值時，隨著國際多樣化程度的提高，企業(yè)經(jīng)營效益逐步提高。另外承包商國際多元化的程度也可以通過海外業(yè)務(wù)在地域上覆蓋的國家數(shù)量來衡量，但是同樣的樣本卻并不支持地域覆蓋范圍大小和財務(wù)績效之間有顯著的統(tǒng)計相關(guān)性(相關(guān)實證分析略)。也就是說，并不見得進(jìn)入更多的海外國家市場就會帶來更好的企業(yè)財務(wù)經(jīng)營績效，反之亦然。

　　由此可見要想達(dá)到最佳的國際多元化程度并非易事。承包商海外業(yè)務(wù)的發(fā)展有一個從無到有，從小到大的過程，在開始的時候會付出很多的開發(fā)成本，并在初始階段隨著這些成本的增加，企業(yè)的總的利潤率不見得會增長，更可能會降低。因為這個過程會有很多彎路和決策錯誤，有些成本高昂的市場開發(fā)行為不能帶來即時收益。但是隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)驗和客戶群的建立，不同市場之間網(wǎng)絡(luò)的形成，海外業(yè)務(wù)開始集成，規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營績效必然開始回升。因此國際承包商應(yīng)當(dāng)努力在企業(yè)全球化發(fā)展過程中獲得規(guī)模效應(yīng)以獲取利潤，并對初期的必要付出必須要有準(zhǔn)備。結(jié)果也表明，承包商沒有必要在地域擴張上全面撒網(wǎng)，盲目進(jìn)入太多國家市場意義并不大。

　　但是針對個別企業(yè)而言，經(jīng)營的狀況受到多種因素的影響，以上的結(jié)論只能具有一定的參考意義。而即使在國際化的程度上達(dá)到或者超過以上分析得出的比例，但是如果海外業(yè)務(wù)只是徒具規(guī)模，并沒有很好的集成，形成真正的網(wǎng)絡(luò)，那么國外市場和國內(nèi)市場之間的風(fēng)險分擔(dān)關(guān)系未必能夠?qū)崿F(xiàn)。本文通過分析在世紀(jì)之交出現(xiàn)很大問題的四家國際承包商的失敗案例，來進(jìn)一步看國際化對于企業(yè)抗風(fēng)險能力的影響。這四家公司分別是挪威的克瓦納、德國的菲利普霍爾茨曼、美國的莫里森克努森和日本的熊谷組。

　　克瓦納

　　圖2 克瓦納發(fā)展歷程

　　克瓦納崛起于19世紀(jì)挪威的工業(yè)革命期間，以造船起家。其后業(yè)務(wù)擴展到水電設(shè)備和造紙。在克瓦納的成長過程中，多元化和并購貫穿始終。在上個世紀(jì)60年代末期，其業(yè)務(wù)擴展到海上石油和天然氣的工程建設(shè)領(lǐng)域，并在其后10年獲得了巨大的發(fā)展。在以激進(jìn)并購著稱的Erik Tonseth在1990年成為克瓦納的首席執(zhí)行官后，公司進(jìn)入了通過并購手段高速擴張的時期。首先在核心的造船領(lǐng)域，在芬蘭、德國和其他一些國家迅速收購了數(shù)家造船廠，使克瓦納成為歐洲最大的造船商。并在造船業(yè)之外，進(jìn)行積極的并購。

　　在1996年公司收購了 總部在英國的雇員數(shù)達(dá)到34000人的Trafalgar House.而這家公司也是一個并購狂。它從一家房地產(chǎn)起家，先后并購了或大或小的很多建設(shè)公司，包括1986年收購約翰布朗和1991年收購Davy Corp.但是快速的過渡擴張讓Trafalgar House陷入財務(wù)困難。對Trafalgar House的收購讓克瓦納成為世界最大的工程和建設(shè)企業(yè),但是該交易也讓克瓦納必須面對Trafalgar House之前積累起來的財務(wù)問題，只是一個巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。收購是因為克瓦納對Trafalgar House的造船、工程和油氣業(yè)務(wù)最有興趣，所以原打算將其他業(yè)務(wù)剝離出售，例如游船經(jīng)營。但是Tonseth在收購后的重組問題上行動遲緩.此外海外業(yè)務(wù)雖然龐大，國際化程度甚至超過75%(見上表)，但是業(yè)務(wù)重疊，各自為戰(zhàn)。

　　于是當(dāng)亞洲經(jīng)濟(jì)危機爆發(fā)，訂單銳減，待處理的資產(chǎn)不好出售,企業(yè)的經(jīng)營狀況自然是江河日下。到1998年，拜并購所賜，克瓦納的債務(wù)達(dá)到驚人的120億美元。公司董事局被迫解雇首席執(zhí)行官Tonseth。公司認(rèn)識到必須立刻停止繼續(xù)擴張，而著眼于如何提高管理水平,將既有的業(yè)務(wù)提高效率與效益。正如新任的首席執(zhí)行官 Kjell Almskog所說，我們需要使克瓦納規(guī)模減半但效益翻番。當(dāng)時的措施之一是退出造船行業(yè)，只集中于三大業(yè)務(wù)板塊：工程咨詢、石油天然氣和公共工程建設(shè)。再后來，克瓦納在2000年將建設(shè)部門完全出售給瑞典的斯堪亞繼續(xù)另一段傳奇。剩下的業(yè)務(wù)在Aker Kvaerner名下繼續(xù)運營并重組.

　　菲利浦霍爾茨曼

　　圖3 菲利普霍爾茲曼發(fā)展歷程

　　從1849年德國法蘭克福附近的一個小型家庭企業(yè)發(fā)展起來的菲利普霍爾茲曼，驃悍走過一個半世紀(jì)風(fēng)風(fēng)雨雨，是歷史上最杰出的建筑公司之一。

　　在20世紀(jì)70年代，菲利普霍爾茨曼進(jìn)入中東市場，很快沙特的項目就占了公司海外營業(yè)額的四分之三。但是兩伊沖突和石油價格疲軟讓菲利普霍爾茨曼決定減少中東市場在業(yè)務(wù)組合中的比例，并開發(fā)美國市場。在1981年的時候，中東項目只占公司海外營業(yè)額的35%。并在1979年以7500萬美元的價格收購美國公司J. A. Jones Construction，當(dāng)時美國排名第13位的最大房建承包商。這一收購是成功的，三年之后J.A.Jones就占據(jù)了菲利普霍爾茨曼總營業(yè)額的三分之一。 其后年間，公司繼續(xù)擴張行為。但是很多并購并不如想J.A.Jones那樣成功。例如法國的Nord France連續(xù)5年(1989-1994)虧損。80年代初的時候，整個世界的建設(shè)市場都不景氣，非利普霍爾茨曼只能慘淡經(jīng)營。東西德國合并之后的建設(shè)計劃給困境中的非利普霍爾茨曼達(dá)了一極強心針，公司將業(yè)務(wù)大量的集中于前西德市場，國內(nèi)營業(yè)額從1989年的40億德國馬克增長到1990年的91億馬克，其中41億來自于前西德市場。相應(yīng)的，國內(nèi)營業(yè)額的比重也從1990年的53%，增長到1995年的69%。90年代，環(huán)太平洋地區(qū)建設(shè)市場發(fā)展迅猛，菲利普霍爾茨曼也在給地區(qū)快速擴張，進(jìn)入香港、中國大陸、泰國、印度、馬來西亞、越南、緬甸、老撾、菲律賓，印度尼西亞等國家。

　　但是90年代中期，在兩德統(tǒng)一建設(shè)計劃完成之后，德國國內(nèi)市場急速萎縮，1996年菲利普霍爾茨曼的經(jīng)營損失接近1億德國馬克，另外在房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)上的巨額投入和管理不善，造成了未曾預(yù)料到的高達(dá)4.6億德國馬克的損失。 雖然其后公司更加大了在海外市場的擴張和經(jīng)營，但是國內(nèi)市場損失太大。在無數(shù)拯救計劃失敗后，建設(shè)業(yè)巨子菲利普霍爾茨曼在2002年倒閉。

　　莫里森克努森公司

　　圖4 莫里森克努森發(fā)展歷程

　　歷史悠久的美國建設(shè)企業(yè)莫里森克努森(MK)在70年代末到80年代初經(jīng)歷了高速的成長，業(yè)務(wù)擴展到礦業(yè)、造船、危險廢物處理、電站維修和升級改造、垃圾發(fā)電和鐵路機車制造。但是倒了80年代中期，因為惡劣的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司陷入困境，被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。但是重組后的經(jīng)營效果在短期內(nèi)依然非常糟糕。因為業(yè)績的惡化，公司在1988年又進(jìn)行了一輪重組，并委任威廉姆.阿吉為總裁和首席執(zhí)行官。

　　在當(dāng)時的美國商業(yè)領(lǐng)域，阿吉無疑是個很聰明，但是個在商業(yè)和個人道德方面都頗具爭議的人物。這位哈佛商學(xué)院的MBA畢業(yè)生在1976年他年僅38歲的時候就成為當(dāng)時財富100強中的Bendix的首席執(zhí)行官。他的一些管理手段以及他和后來成為他妻子的一位年輕女性高管同事的關(guān)系伴是商界和公司內(nèi)部小道消息的熱點，甚至為后來很多戰(zhàn)略管理教科書所提及。因為企業(yè)間的惡意并購產(chǎn)生的糾紛，阿吉在1988年離開Bendix，成為MK的主席、總裁兼首席執(zhí)行官。

　　甫進(jìn)MK，阿吉立即實施戰(zhàn)略調(diào)整，以挽救債務(wù)和嚴(yán)重虧損的公司。他削減薪金，停止對小項目的投標(biāo)，并重建了公司的國際業(yè)務(wù)。阿吉讓莫里森克努森的業(yè)務(wù)從原來主要依靠土建施工轉(zhuǎn)移到鐵路機車制造和貴重金屬礦業(yè)。阿吉的重組，雖然伴隨爭議，但很大程度上暫時改變了MK的財務(wù)狀況。阿吉在一年內(nèi)使這家企業(yè)扭虧為盈，并在隨后的幾年內(nèi)使其盈利高速增長并完全沒有負(fù)債。

　　在阿吉的領(lǐng)導(dǎo)下，機車制造占到公司營業(yè)額的比重從1%飛增到40%。相應(yīng)的，從上表中可見，94、95年的時候公司海外營業(yè)額所占比重銳減。雖然阿吉成功的預(yù)見了鐵路交通的復(fù)興，但是MK的城市軌道業(yè)務(wù)卻迅速崩潰。除了來自日本承包商的競爭外，一個重要的原因是MK為了搶占市場，給出的標(biāo)價非常低，導(dǎo)致生產(chǎn)困難無法完成合約。1994年公司宣布虧損3.1億美元，主要來自城市軌道交通業(yè)務(wù)部門。

　　在企業(yè)內(nèi)部，阿吉的管理方式也頗不得民心。1995年的時候，阿吉被公司董事會解雇，理由是其在會計和財務(wù)方面的違規(guī)和不當(dāng)行為。從1988年到1995年阿吉管理公司期間，莫里森克努森的股票從每股21元跌到6元。當(dāng)阿吉被解雇宣布時，總部的雇員甚至聚集在公司停車場上歡呼。

　　1995年3月公司任命了新的首席執(zhí)行官。1995年底，公司處理掉了麻煩的根源，軌道交通部門，回歸到公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)：工程與建設(shè)。在一系列的措施之后，1999年公司被另一家規(guī)模較小的美國公司華盛頓建設(shè)所收購。

　　熊谷組

　　圖5 熊谷組發(fā)展歷程

　　日本建設(shè)公司熊谷組成立于1898年，在全盛時期，一度是全日本五大承建商(鹿島、清水、大林組、大成、熊谷組)之一，在國際建設(shè)市場上一向名列前茅(見上表)。但是和其他日本承包商一樣，海外營業(yè)額占其總營業(yè)額的比例不大，在2000年以前，一直都在10%以下。所以國內(nèi)市場的起伏基本上決定了熊谷組的經(jīng)營狀況.

　　很多日本建設(shè)企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期大規(guī)模發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，熊谷組也不例外。但是隨著日本的泡沫經(jīng)濟(jì)在1990年底崩潰，許多著名的房地產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)。“五大”在1997年赤字合計達(dá)到8800億日元。 房地產(chǎn)市場的直線下滑導(dǎo)致在2000年有六千多家建設(shè)公司破產(chǎn)，占當(dāng)年日本破產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的33.6%。

　　熊谷組的長、短期債務(wù)，加上海外法人等關(guān)聯(lián)公司債務(wù)高達(dá)1.0571兆日元，在同行業(yè)中是最多的。由于債臺高筑，經(jīng)營惡化，熊谷組不得不在2000年向15間債主們免除共計4500億日元的債務(wù)，并實施重組計劃.重組計劃力圖將此負(fù)債額在三年內(nèi)減到2400億日元。措施包括將雇員人數(shù)從6600人減少到4600人;為了提高效率，熊谷組將業(yè)務(wù)重心放在所擅長的土木工程領(lǐng)域，計劃將土木工程業(yè)務(wù)量提高10%而減少建筑項目的業(yè)務(wù)比重;公司還將減少海外分布，只留下在香港、臺灣和泰國的分公司。盡管海外市場地域范圍上收窄，但是從上表中可以看出，從2001年起熊谷組海外營業(yè)額不降反升?？梢娦芄冉M在經(jīng)營思路上有所調(diào)整，更加強調(diào)海外市場.

　　可以說這四家公司的失敗原因各有其特別的地方。菲利普霍爾茨曼太過家將注意力和資源放在一個短期的巨大國內(nèi)市場上，對于之后的市場萎縮準(zhǔn)備不足;對于非傳統(tǒng)核心的房地產(chǎn)業(yè)投資過大，經(jīng)營不善，拖累了主營業(yè)務(wù);面對巨大的國內(nèi)市場虧損，即使有非常穩(wěn)健的海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也無力回天?？送呒{則是通過一系列并購急速擴張的方式發(fā)展起來的，連它所并購的Trafalgar House也是同種類型的公司，所以不可避免有高額的負(fù)債;雖然看起來國際化程度非常高，但是海外業(yè)務(wù)之間缺少集成，難以形成合力，或者說網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量很低，大而不強，對于經(jīng)營風(fēng)險的抵抗力自然很弱。因為有問題的領(lǐng)導(dǎo)層，莫里森科努森在出事前將賭注放在復(fù)興的軌道交通上面，不惜收縮海外市場，可謂壯士斷腕，自廢武功。熊谷組因為房地產(chǎn)投資的關(guān)系，負(fù)債非常高;在海外的業(yè)績雖然良好，但是比重不大，對于巨額虧損的國內(nèi)業(yè)務(wù)自然幫助有限?？梢?，要想通過發(fā)展海外業(yè)務(wù)來提高企業(yè)抗經(jīng)營風(fēng)險的能力，不僅要求較大的國際化程度，還要講求較高的國際化質(zhì)量。