從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運營風險

　　中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風險防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”風險控制和管理提升目標，將風險控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風險管理系統(tǒng)。

　　按照風險控制點和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系

　　業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動過程中控制風險的原則，以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風險;設(shè)計新的流程改進方案并加以評估;制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

　　一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動及過程風險。

　　二是解決原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司—分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風險。

　　三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)的整體性和風險管理的系統(tǒng)性。

　　四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。

　　五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行整體優(yōu)化，對一些職責和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。

　　六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。

　　管理標準化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標準化研究。

　　一是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統(tǒng)一做什么、怎么做的問題。

　　二是通過崗位職責的梳理、優(yōu)化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責進行標準化。即統(tǒng)一誰去做的問題。

　　三是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各個管理層級的執(zhí)行權(quán)限進行規(guī)范。

　　四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進專題會，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

　　建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風險防控機制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進權(quán)力公開透明陽光運行”的風險防控體系。

　　一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則》《黨委會議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風險。

　　二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預(yù)防用人風險。

　　三是制訂《全面風險管理辦法》《內(nèi)部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計、紀監(jiān)為主體的風險監(jiān)控體系。

　　建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風險

　　綜合管理信息系統(tǒng)以公司標準化的流程手冊為開發(fā)依據(jù)，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現(xiàn)場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業(yè)運營管控和業(yè)務(wù)管控進行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。

　　企業(yè)層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持;資源管理：分包方準入、分包方招標、財務(wù)資金管理、知識管理。

　　項目部層面——項目策劃、合同管理、經(jīng)濟活動分析、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。

　　強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風險

　　公司在市場營銷上實施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項目上重攻高端項目;制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫，從企業(yè)誠信、資金實力、投資規(guī)模、計價水平、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制，從源頭把控市場風險。

　　實行底線管理。規(guī)定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營掛靠項目。

　　實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同;合同談判前精心進行策劃，減少合同風險。

　　嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評審。系統(tǒng)進行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。

　　通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風險

　　信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進行數(shù)據(jù)強制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對稱的問題。

　　在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項處理及時;二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領(lǐng)用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展;總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃;采購的數(shù)量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。

　　質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質(zhì)量監(jiān)控點和安全危害因素清單，實施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。

　　在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不一、相互矛盾的問題。

　　對運營風險進行動態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關(guān)系;通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

　　一是以成本為核心，以項目兌現(xiàn)為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結(jié)算。最終以項目兌現(xiàn)作為剛性約束條件;其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。

　　二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。

　　三是通過系統(tǒng)運行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀檢、審計及其它相關(guān)人員可以隨時監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動開展情況，包括從管理活動發(fā)起的源頭到任何一個環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對業(yè)務(wù)活動過程監(jiān)控可以做到實時可視，完全透明。

　　四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動預(yù)警，可以讓各個管理環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能，及時對相關(guān)問題在過程中進行處理。如：商務(wù)管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項目進行預(yù)警;資金管理中根據(jù)月度對外報量登記應(yīng)收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進行拖欠分級預(yù)警。

　　五是通過目標值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實可控。系統(tǒng)設(shè)置目標值，并進行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標值。如：資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù);結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù);材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動提醒并拒絕保存。

　　實現(xiàn)資源集中管理，減少風險環(huán)節(jié)

　　實現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當期無結(jié)余無收款的項目無法支付款項，只有經(jīng)過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對項目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實現(xiàn)預(yù)算管理和動態(tài)監(jiān)控,資金核算到項目部。

　　實現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統(tǒng)的強制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現(xiàn)了供方的集中管理。

　　實現(xiàn)物資采購集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機構(gòu)分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進行年度集中招標，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。

　　知識共享、智能決策，風險管理持續(xù)改進

　　知識共享傳承，防止風險重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識的重要組成部分，沒有經(jīng)驗的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識的共享者，能少走彎路少犯錯。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識庫模塊，將企業(yè)的各項經(jīng)驗、教訓(xùn)進行歸納和總結(jié)后分門別類進行歸集，企業(yè)知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復(fù)發(fā)生的可能。

　　決策信息實時智能，風險管理持續(xù)改進。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個業(yè)務(wù)活動中自動獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時和真實，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺設(shè)置好，確保一致，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現(xiàn)了實時決策。任意時點、任意期間的數(shù)據(jù)可以進行實時分析。通過系統(tǒng)決策支持數(shù)據(jù)實時監(jiān)控企業(yè)運營狀況，企業(yè)管理者能及時發(fā)現(xiàn)風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統(tǒng)進行動態(tài)完善。