中國鐵建探索責(zé)任成本管理的背景

　　競爭激烈的建筑市場要求施工企業(yè)向成本管理要效益。隨著國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對(duì)施工企業(yè)而言無疑是市場廣闊，但是中國建筑企業(yè)有6萬多家，企業(yè)之間的競爭依然激烈。從最近幾年投標(biāo)情況來看，中低價(jià)位越來越突出，中標(biāo)項(xiàng)目中大多數(shù)是保本價(jià)格。特別是近幾年大型施工項(xiàng)目競爭極為激烈，各大型集團(tuán)都在加大大型施工項(xiàng)目的承攬力度，再加上國際施工承包大型公司的進(jìn)入，無疑給國內(nèi)大型施工企業(yè)帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。很多大型施工項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)格為保本價(jià)格甚至低于成本價(jià)格，因此，在這種形勢(shì)下，施工企業(yè)要獲得良好效益，就必須探索一套適合大型施工項(xiàng)目特點(diǎn)的責(zé)任成本管理管理模式。同時(shí)，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理，努力降低成本費(fèi)用支出已成為其增強(qiáng)競爭實(shí)力和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。

　　大型施工項(xiàng)目的特性對(duì)成本管理提出了新要求。隨道國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，大型建設(shè)項(xiàng)目是我國一段時(shí)間內(nèi)的投資熱點(diǎn)。大型項(xiàng)目特征體現(xiàn)在：工程規(guī)模和時(shí)空跨度大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜;項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境處于持續(xù)變化之中，項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制性要求高;參與主體眾多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、組織管理難度大;業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的精準(zhǔn)性要求高、工期緊等。大型工程項(xiàng)目對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理模式提出了新的要求，以具有上述特征的工程項(xiàng)目為主要對(duì)象的大型施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理正面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的成本管理已不能適當(dāng)企業(yè)發(fā)展的需要。近年來，盡管建筑施工企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目成本管理方面取得了一定的成效，但還存在不少問題。主要問題如下：一是成本管理行為存在較大的盲目性，我國許多的國際國內(nèi)承包企業(yè)，往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)，輕管理、輕成本控制，工程財(cái)務(wù)多實(shí)行記賬式管理，不能將工程成本信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給項(xiàng)目經(jīng)營決策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進(jìn)行成本分析總結(jié)，虧損不知虧在何處，賺錢也不知賺在哪里，自始至終是一筆糊涂賬。有些項(xiàng)目經(jīng)營管理者雖注重在實(shí)踐中節(jié)約成本，處處想著省錢，但未能有意識(shí)地制定系統(tǒng)的合理控制依據(jù)，控制過程缺乏科學(xué)性持續(xù)性?？刂平Y(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。因此，其行為在某種程度上帶有盲目性。

　　二是從事成本管理的項(xiàng)目管理人員存在一定的道德風(fēng)險(xiǎn)，從事成本管理的項(xiàng)目管理人員往往從項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目管理人員自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如：項(xiàng)目管理乏力，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費(fèi)用，經(jīng)常是拆了東墻補(bǔ)西墻;有的項(xiàng)目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)少，壓力小，往往盡量加大成本，目標(biāo)成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個(gè)環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨?，增大了?xiàng)目成本。

　　三是忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制，“質(zhì)量成本”是指為保護(hù)和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有較大提高，但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了，經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項(xiàng)目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的傾向，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。第四是缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　中國鐵建對(duì)責(zé)任成本管理內(nèi)涵的詮釋

　　談到中國鐵建責(zé)任成本管理，首先要關(guān)注的是對(duì)責(zé)任成本管理內(nèi)涵的深刻定義：責(zé)任、科學(xué)、有序。

　　責(zé)任。指在成本管理過程中強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”，以責(zé)任合同為依據(jù)，分清各自的責(zé)權(quán)利，以具體的責(zé)任單位(部門、單位或個(gè)人)為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍歸集成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。責(zé)任成本管理主要是通過程管控，促進(jìn)單位相應(yīng)環(huán)節(jié)運(yùn)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。責(zé)任成本管理把責(zé)任和成本有機(jī)結(jié)合起來，有效地解決了成本管理與項(xiàng)目管理的對(duì)接，有效實(shí)現(xiàn)了成本管理與各級(jí)責(zé)任者的利益對(duì)接，將成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全環(huán)節(jié)、全方位和全員化的管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、實(shí)現(xiàn)降本增效、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。簡單來說，就是成本管理需要一個(gè)規(guī)范透明、一心為公的內(nèi)部環(huán)境，分清各自的責(zé)任，在一個(gè)爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。

　　科學(xué)。在科學(xué)、準(zhǔn)確的分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企業(yè)價(jià)值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。強(qiáng)調(diào)合理的配置資源，強(qiáng)調(diào)開源節(jié)流、杜絕浪費(fèi)的思想。

　　有序。指通過精細(xì)化的成本管理，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使責(zé)任預(yù)算成本、二次分解目標(biāo)成本、與實(shí)際成本相互關(guān)聯(lián)并有效控制，分清經(jīng)營效益(一次經(jīng)營)、管理效益(三次經(jīng)營)、結(jié)算效益(二次經(jīng)營)、稅務(wù)效益(四次經(jīng)營)，公司對(duì)成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。按“雙預(yù)控”管理，即方案預(yù)控和成本預(yù)控。闡述成本管理的最基本職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目成本的有效把控與準(zhǔn)確反饋。責(zé)任成本管理是“一把手工程”，是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是一項(xiàng)持之一恒的工程，要長期不懈的抓。

　　組織架構(gòu)。組織架構(gòu)也是談到中國鐵建責(zé)任成本管理中必須介紹的內(nèi)容。有什么樣的組織架構(gòu)，就有什么樣的作業(yè)流程，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理效果。中國鐵建各級(jí)都成立了責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部門，對(duì)成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，是牽頭部門。一是全員成本意識(shí)的推動(dòng)者、公司生產(chǎn)經(jīng)營的保證者、貫穿項(xiàng)目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者;二是項(xiàng)目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者，這樣的職能定位，直接決定成本業(yè)務(wù)的工作方式與思考方法;三是股份公司是責(zé)任成本管理指導(dǎo)層，集團(tuán)公司是責(zé)任成本監(jiān)管層，工程公司是責(zé)任成本管理控制層，項(xiàng)目部是責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層。

　　中國鐵建責(zé)任成本管理模式

　　一套體系。大套體系是指一套價(jià)值創(chuàng)造型管理體系，簡稱“六體系”，即組織體系、制度體系、責(zé)任體系、責(zé)任預(yù)算體系、監(jiān)控體系和考評(píng)體系。

　　組織體系是指各級(jí)都成本了責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和具體的成本管理部門，分為三級(jí)管理四控制，即股份公司、集團(tuán)公司、工程公司和項(xiàng)目部。

　　制度體系是指一套完整的管理制度，主要制度包括責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費(fèi)管理、變更索賠管理、計(jì)量支付、合同管理、報(bào)表管理、責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)、項(xiàng)目收尾管理和督查管理等。

　　責(zé)任體系是指與責(zé)任人簽訂責(zé)任合同，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。首先是建立責(zé)任體系的基本原則，一是可控性原則、二是預(yù)控性原則、三是全方位控制原則。其次是明確責(zé)任成本管理責(zé)任制的要素構(gòu)成，分別為責(zé)任主體、責(zé)任范圍、責(zé)任目標(biāo)和獎(jiǎng)罰措施。

　　責(zé)任預(yù)算體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算的管理、項(xiàng)目部進(jìn)行二次分解的管理，即如何編制責(zé)任預(yù)算、如何調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

　　監(jiān)控體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目如何監(jiān)督檢查，通過監(jiān)督檢查保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)。

　　考評(píng)體系是指上級(jí)對(duì)項(xiàng)目對(duì)開展責(zé)任成本管理效益進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，一般分年度考核和項(xiàng)目整體考核。

　　兩個(gè)分離和兩個(gè)掛鉤。“兩個(gè)分離”是指管理層與作業(yè)層進(jìn)行分離，以“價(jià)量分控、兩量控制”為核心的項(xiàng)目成本管理操作模式。按照“誰能控制什么、就讓他負(fù)責(zé)什么”的原則，將外包單價(jià)、材料采購單價(jià)交由項(xiàng)目管理層進(jìn)行控制;將工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量交由項(xiàng)目作業(yè)層進(jìn)行控制，從而使責(zé)任界定清晰、責(zé)任目標(biāo)明確。

　　“兩掛鉤”第一個(gè)掛鉤是工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與編制項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。

　　“兩不準(zhǔn)”是指工程公司沒有向項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款，項(xiàng)目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。

　　三化保障。“三化”保障是責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任成本管理日?；?、責(zé)任成本管理信息化。

　　四個(gè)階段22個(gè)重點(diǎn)。責(zé)任成本管理的流程主要包括四階段22個(gè)環(huán)節(jié)：一是標(biāo)前階段，包括項(xiàng)目選擇、標(biāo)前測(cè)算、投標(biāo)策略三項(xiàng)控制三個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“五不投”，即不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、資金來源難以落實(shí)的項(xiàng)目不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不投、預(yù)期虧損的項(xiàng)目不投;二是開工前階段，包括工程量預(yù)控、單價(jià)預(yù)控、方案預(yù)控、責(zé)任預(yù)算編制、效益策劃三項(xiàng)預(yù)控兩項(xiàng)控制五個(gè)環(huán)節(jié)，通過盤活自有資源、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，降低施工成本;三是施工階段，包括二次分解、臨建成本控制、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機(jī)械成本控制、管理費(fèi)用控制、變更補(bǔ)差索賠、成本核算與分析、考核兌現(xiàn)七個(gè)控制三項(xiàng)措施10個(gè)環(huán)節(jié)。通過成本分析糾偏扶正、抓好過程控制;四是竣工收尾階段，包括竣工決算、銷戶并賬、余款清收、終期考評(píng)一個(gè)控制三項(xiàng)措施4個(gè)環(huán)節(jié)。指定責(zé)任人抓好竣工決算、清收清欠，及時(shí)銷戶并賬壓減各項(xiàng)開支。

　　五個(gè)理念。五個(gè)理念是指以收益率論英雄理念，工期決定規(guī)模、規(guī)模決定效益的理念，經(jīng)濟(jì)管理以工資管理為主線理念，以預(yù)控為主的效益管理理念和集中管理的理念。

　　六個(gè)機(jī)制。一是施工方案逐級(jí)優(yōu)化機(jī)制。施工方案是逐級(jí)編制責(zé)任預(yù)算的主要依據(jù)，施工方案逐級(jí)優(yōu)化實(shí)行各級(jí)總工程師負(fù)責(zé)制，施工方案逐級(jí)優(yōu)化的成果與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成激勵(lì)機(jī)制。

　　二是工程數(shù)量逐級(jí)控制機(jī)制。逐級(jí)核定的工程量是編制逐級(jí)責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)，工程數(shù)量的逐級(jí)核定、控制實(shí)行各級(jí)總工程師負(fù)責(zé)制，工程數(shù)量的逐級(jí)成果與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成激勵(lì)機(jī)制。

　　三是價(jià)格逐級(jí)控制機(jī)制。材料、機(jī)械臺(tái)班、外部勞務(wù)價(jià)格是逐級(jí)編制責(zé)任，預(yù)算的重要依據(jù)，價(jià)格的確定與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

　　四是利潤承包機(jī)制。零利潤承包也可以稱為零虧損承包，即各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤全部作為效益工資來發(fā)放，虧損則全部由責(zé)任人的崗工工資來彌補(bǔ)，條件是責(zé)任預(yù)算編制與應(yīng)切合實(shí)際，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理;責(zé)任交叉的問題可以及時(shí)調(diào)整。

　　五是項(xiàng)目長基金調(diào)控機(jī)制?；鸬慕M成及來源：項(xiàng)目長基金是工程公司批復(fù)確認(rèn)的責(zé)任預(yù)算總額與項(xiàng)目部向各中心確認(rèn)批復(fù)的責(zé)任預(yù)算總額的差額。凡是不能明確具體責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任利潤，均納入項(xiàng)目長基金管理;基金的意義與作用：解決項(xiàng)目長的權(quán)利問題;解決項(xiàng)目長的利益問題;體現(xiàn)項(xiàng)目長的成本管理水平。基金節(jié)余的分配：用于發(fā)放項(xiàng)目長的效益工資;用于調(diào)節(jié)各中心的效益工資。

　　六是責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一直不變不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié)，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的，所以制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對(duì)符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。

　　中國鐵建推行的責(zé)任成本管理是以項(xiàng)目成本控制為核心，以成本預(yù)控、過程管控和績效考核為手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全程、全員的成本控制方法。經(jīng)過多年的推廣，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，職工的收入逐年增長。