完善干部能上能下兩種機(jī)制

　　集團(tuán)對于這個問題，有制度，也經(jīng)常講。但基本上是，對干部“上”的問題關(guān)注多、動作力度大;對干部“下”的問題就很少觸及，對集團(tuán)中層一級的干部甚至還沒有實(shí)施過。這暴露出我們對這支隊(duì)伍整治的決心還不夠、力度太輕。因此，今后我們要在干部能上能下，特別是下的問題上動真格、出實(shí)招。

　　一是積極創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀干部“上”。一是加大競爭性選拔力度。在分析以往公選工作利弊、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們要拿出更多的領(lǐng)導(dǎo)職位開展競爭性選拔，既要進(jìn)一步擴(kuò)大符合公選條件人員的范圍，又要使公選更多地面向年輕人，面向在基層一線、艱苦環(huán)境和兩外市場工作的人才，還要不斷提高公選的科學(xué)性，使公選成為我們遴選真才實(shí)學(xué)者的一把利器。我深信，1萬3千多員工中，一定具備大量德才兼?zhèn)?、能成就大業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　二是加大對實(shí)績特別突出優(yōu)秀人才的破格提拔。集團(tuán)明確了優(yōu)先破格提拔的8種情形，這些情形都體現(xiàn)了“兩個特別”的特征，即“特別優(yōu)秀”或“工作特殊需要”。這就對破格提拔干部提出了更高、更規(guī)范、更透明的要求。比如，我們提出，對特別優(yōu)秀的分公司經(jīng)理(書記)，通過正式程序后，可以提任子公司正職領(lǐng)導(dǎo)。一方面，這是對特別優(yōu)秀人才的極大鼓勵;另一方面，也是對組織提拔干部工作水平能力的考驗(yàn)，我們既要敢于嘗試，又要審慎對待。

　　三是重視選好配強(qiáng)“一把手”。注重把“獅子型”干部配備到“一把手”崗位上，把政治堅(jiān)定、敢抓敢管、實(shí)績突出、群眾公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)人員配備到“一把手”崗位上，重用關(guān)鍵崗位特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人員。

　　四是大力培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部。在今后子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整充實(shí)中，我們將優(yōu)先選拔年紀(jì)輕、能力強(qiáng)、干勁足、成績大的優(yōu)秀年輕干部，進(jìn)一步優(yōu)化班子成員間的年齡、專業(yè)、能力結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升班子整體合力，并為領(lǐng)導(dǎo)崗位“后繼有人”奠定基礎(chǔ)。另外，我們將調(diào)整充實(shí)集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)后備人員隊(duì)伍，重點(diǎn)掌握和培養(yǎng)一批“80后”“85后”后備人員，有計(jì)劃地做好年輕后備人員的教育培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)和動態(tài)管理。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要有容人之大度，不要論資排輩，不要責(zé)備求全，要為優(yōu)秀年輕領(lǐng)導(dǎo)干部開辟一條“綠色通道”，為真正有覺悟、有才能的年輕人成長、成才“拉一把”“搭一程”“給一力”。

　　五是加大交流任職和實(shí)踐鍛煉。推進(jìn)集團(tuán)總部與子公司之間、子公司與子公司之間、不同崗位之間領(lǐng)導(dǎo)人員的交流任職工作。加強(qiáng)崗位實(shí)踐鍛煉，有計(jì)劃安排年輕干部到基層一線、復(fù)雜環(huán)境、關(guān)鍵崗位砥礪品質(zhì)、錘煉作風(fēng)、增長才干。集團(tuán)總部正在研究制定全崗位效能提升方案，研究制定3+2政策(即：總部管理人員原則上需具備3年基層工作經(jīng)驗(yàn)、2年省外海外工作經(jīng)驗(yàn))，這是集團(tuán)對總部管理人員工作閱歷、實(shí)踐鍛煉提出的新要求。

　　動真碰硬讓不稱職干部“下”。企業(yè)不養(yǎng)懶人，更不能容忍無功只受祿的不稱職領(lǐng)導(dǎo)人員。堅(jiān)決打破慣例，克服“下”的阻力，暢通“下”的渠道，推進(jìn)調(diào)整不適宜擔(dān)任現(xiàn)職干部工作常態(tài)化、制度化，把那些無所事事、不稱職、不作為、甚至倒作為的干部堅(jiān)決調(diào)整下來。

　　一是調(diào)整不稱職干部。主要包括下列情形：在年度民主測評中不稱職得票率超過三分之一，或者基本稱職和不稱職得票之和超過三分之一;連續(xù)兩年基本稱職和不稱職得票率超過五分之一;由于其他原因，經(jīng)組織考核認(rèn)定為不稱職等次，或經(jīng)組織考核認(rèn)定為基本稱職等次，誡勉談話后仍然效果不明顯;試用期考核不同意轉(zhuǎn)正得票率超過三分之一，或基本稱職和不稱職得票之和超過三分之一，經(jīng)組織考核認(rèn)定為不勝任現(xiàn)職。

　　二是實(shí)行末位淘汰制。主要包含下列情形：由于履行職責(zé)不到位、工作任務(wù)不落實(shí)，主管或分管的工作在年度績效考核或集團(tuán)開展的重要專項(xiàng)工作考核中，在集團(tuán)連續(xù)兩次排名末位;所在單位連續(xù)兩年被認(rèn)定未完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，且群眾評價較低，經(jīng)組織認(rèn)定應(yīng)負(fù)主管或分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的;單位在安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定等工作中，連續(xù)兩年因同一項(xiàng)工作被相關(guān)主管部門“一票否決”，群眾反映問題比較多、比較強(qiáng)烈，負(fù)有主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和直接責(zé)任的。當(dāng)然，我們講的末位淘汰，不是簡單地看排位。

　　三是落實(shí)問責(zé)淘汰制。主要包含下列情形：違反“三重一大”集體決策規(guī)定，造成重大損失或嚴(yán)重后果的;對涉及企業(yè)和職工群眾的重大問題慢作為、亂作為、不作為，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)和職工群眾利益，導(dǎo)致本單位工作出現(xiàn)重大失誤或出現(xiàn)群體性事件，造成惡劣社會影響的;對聯(lián)營合作工程項(xiàng)目、分公司或責(zé)任承包工程項(xiàng)目、投資項(xiàng)目管理不到位，造成500萬元以上經(jīng)濟(jì)損失，負(fù)有主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的;在面對重大突發(fā)事件和急難險重任務(wù)中表現(xiàn)差，不聽調(diào)遣，臨陣退縮的;在安全、質(zhì)量等工作方面失職，一年內(nèi)連續(xù)發(fā)生三次以上一般責(zé)任事故，或連續(xù)發(fā)生兩次以上較大責(zé)任事故，或發(fā)生重特大責(zé)任事故，負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任或分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的;在領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用上，違反干部人事紀(jì)律或搞不正之風(fēng)，導(dǎo)致用人失察失誤，造成嚴(yán)重后果或惡劣影響的。

　　四是處理作風(fēng)不正干部。主要包含下列情形：對集團(tuán)重大決策部署陽奉陰違或執(zhí)行不力、不到位的;經(jīng)組織認(rèn)定缺乏激情干勁，或分管工作不力，或無克難攻堅(jiān)能力，或業(yè)績平平且分管工作經(jīng)常造成失誤的;為親屬或利益關(guān)系者在直管或分管下屬經(jīng)營體中經(jīng)營承包的;組織紀(jì)律觀念淡薄，未經(jīng)批準(zhǔn)私自出國出境，或無故曠工、請假期滿無正當(dāng)理由逾期不歸，連續(xù)超過7個工作日或一年內(nèi)累計(jì)超過15個工作日的;生活作風(fēng)不檢點(diǎn)，不注重社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德修養(yǎng)，造成較壞社會影響的;在領(lǐng)導(dǎo)班子中長期鬧不團(tuán)結(jié)，嚴(yán)重影響正常工作或造成惡劣影響的;違反中央關(guān)于改進(jìn)工作作風(fēng)、密切聯(lián)系群眾的“八項(xiàng)規(guī)定”，經(jīng)組織認(rèn)定為不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的;疏于管理監(jiān)督，致使班子成員或者下屬多人次出現(xiàn)嚴(yán)重違紀(jì)違法行為，或者對領(lǐng)導(dǎo)班子成員、下屬嚴(yán)重違紀(jì)違法知情不管，刻意瞞報、謊報違紀(jì)違法事實(shí)，阻撓、拒絕配合調(diào)查，造成惡劣影響的。

　　當(dāng)然，對干部的“下”，要注意區(qū)分情形、妥善處理。經(jīng)過一段時間考驗(yàn)，對表現(xiàn)好的被退出擔(dān)任現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)人員，可以按規(guī)定重新任用。對那些按照規(guī)定程序決策，不懼風(fēng)險、勇于改革，確因各種復(fù)雜情況而未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的，甚至有一些被動的失誤或損失，經(jīng)組織認(rèn)定后不作為調(diào)整對象，創(chuàng)造寬容失敗的環(huán)境，以激勵廣大干部干事創(chuàng)業(yè)。

　　加強(qiáng)一把手、教育培訓(xùn)、日常動態(tài)三類管理

　　從嚴(yán)管理“一把手”。“一把手”是班子的核心，責(zé)任重大，需要我們重點(diǎn)培養(yǎng)、重點(diǎn)配備。同時，“一把手”又是最容易出問題的“風(fēng)險崗位”，需要我們重點(diǎn)管理、從嚴(yán)管理。要著重規(guī)范“三權(quán)”：一是決策權(quán)。凡涉及“三重一大”問題，必須堅(jiān)持集體討論。集體決策時，提倡“一把手”末位發(fā)言。決不能違反“三重一大”集體決策制度，搞個人決策，少數(shù)人決策。這是國企“一把手”基本的政治素質(zhì)。二是資金使用權(quán)。建立健全單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，完善預(yù)算制度和監(jiān)督制度。抓好離任審計(jì)，將審計(jì)結(jié)果作為管理、評價、使用干部的重要依據(jù)。三是選人用人權(quán)。必須堅(jiān)持公道正派選人用人，堅(jiān)持原則選人用人，堅(jiān)持廉潔自律選人用人，決不允許搞一個人說了算。堅(jiān)持干部選拔任用“一報告兩評議”制度，用好用準(zhǔn)評議結(jié)果。

　　加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部教育培訓(xùn)。堅(jiān)持全面發(fā)展、注重能力，聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用原則，將干部教育培訓(xùn)貫穿于干部隊(duì)伍建設(shè)的全過程，不斷提高干部的思想政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)，提高解決實(shí)際問題的能力。創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，改進(jìn)培訓(xùn)方式，整合培訓(xùn)資源。繼續(xù)開展“每月一課”培訓(xùn)，以視頻形式進(jìn)一步擴(kuò)大培訓(xùn)人員范圍。抓好網(wǎng)絡(luò)電化培訓(xùn)教育。集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)人員要自覺參加省屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院的學(xué)習(xí)。集團(tuán)目前正在建設(shè)浙建網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，為廣大職工搭設(shè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺。建立教育培訓(xùn)考核激勵機(jī)制，將領(lǐng)導(dǎo)人員參加“每月一課” 、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等學(xué)習(xí)情況作為班子年度考核與個人“三述”的內(nèi)容，作為個人任職、晉升的重要依據(jù)之一。

　　加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部日常管理。堅(jiān)持管早、管小、管平時。拓寬掌握信息的渠道，堅(jiān)持述職述德述廉制度，開好民主生活會，及時全面了解領(lǐng)導(dǎo)干部的思想、學(xué)習(xí)、工作、生活等方面情況。加強(qiáng)對班子調(diào)整和干部任用工作的效果評估。領(lǐng)導(dǎo)班子換屆或其他重要人事調(diào)整后，在一定時間內(nèi)進(jìn)行回訪，重點(diǎn)了解調(diào)整后領(lǐng)導(dǎo)班子運(yùn)行情況和新進(jìn)班子成員的適應(yīng)情況。對試用期內(nèi)的干部、交流干部、掛職鍛煉干部、后備干部進(jìn)行跟蹤考察。及時解決苗頭性、傾向性問題。針對職工一些舉報反映，特別是實(shí)名舉報領(lǐng)導(dǎo)存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，嚴(yán)格按規(guī)定處理。規(guī)范干部人事檔案工作，把干部的考察、考核、審計(jì)以及其他日常重要信息及時存入檔案，為干部的評價、使用等提供依據(jù)。集團(tuán)還將采取一項(xiàng)新的干部日常管理措施，就是建立三級績效排位制。在集團(tuán)對子公司這一級，將打破以往的子公司及其班子排位次序，建立以效益和發(fā)展質(zhì)量為主要參考的新的排位制度，激勵各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)先爭優(yōu)，形成你追我趕的良性創(chuàng)業(yè)發(fā)展局面。