海外開拓遭遇的風(fēng)險

　　在海外開拓的發(fā)展史上，浙建集團(tuán)與跨國經(jīng)營的中國企業(yè)一樣，各種風(fēng)險并存。國際和國內(nèi)因素，突發(fā)和常規(guī)因素，可控因素和不可控因素，政治政局和經(jīng)濟(jì)、法律、自然、文化因素等交織影響著海外市場的開拓和運(yùn)行。

　　國際局勢動蕩，突發(fā)事件不斷。近年來，國際形勢中不穩(wěn)定因素增多，集團(tuán)海外市場面臨著國際政治形勢動蕩和經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊帶來的雙重考驗。

　　國際政局動蕩和自然災(zāi)害帶來了巨大風(fēng)險。目前我國對外工程承包所屬國市場仍然呈現(xiàn)出政局動蕩、事態(tài)多發(fā)的趨勢，其主要風(fēng)險來自三個方面：一是市場所在國政局不穩(wěn)，政治、經(jīng)濟(jì)、法律制度不完善，民族和宗教矛盾眾多，動蕩不斷。二是中東、北非等地區(qū)政局動蕩，嚴(yán)重影響我國海外市場的經(jīng)營。三是國際競爭激烈，中國企業(yè)在多年的發(fā)展中不斷壯大，進(jìn)入了現(xiàn)代對外工程承包的高端市場，發(fā)達(dá)國家為保持自身競爭優(yōu)勢，試圖用政治和文化壓力阻止中國企業(yè)進(jìn)入屬地市場。今年，我集團(tuán)也面臨著眾多突發(fā)事件的考驗，例如3·11日本大地震和由此引發(fā)的核輻射、外交關(guān)系波動、阿爾及利亞市場的工人罷工以及騷亂等突發(fā)事件。當(dāng)前，政治局勢突變是浙建集團(tuán)海外市場發(fā)展的最大風(fēng)險隱患。

　　國際經(jīng)濟(jì)形勢惡化導(dǎo)致比較優(yōu)勢削弱。近期，歐美經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，發(fā)達(dá)國家主權(quán)債務(wù)危機(jī)進(jìn)一步惡化，繼歐洲債務(wù)危機(jī)以后，美國爆發(fā)了國家主權(quán)債務(wù)危機(jī)，其主權(quán)信用評級歷史上首次被調(diào)低;此外，歐美國家的銀行體系風(fēng)險加大，銀行危機(jī)在歐洲國家有蔓延的趨勢，全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)險在不斷加大。發(fā)達(dá)國家特別是美國所推行的寬松貨幣政策給全球制造了流動性，導(dǎo)致新興國家面臨比較嚴(yán)重的輸入性通脹壓力，一些發(fā)展中國家的物價不斷上漲、失業(yè)率提高。對于對外工程承包企業(yè)來說，它們面臨著全球經(jīng)濟(jì)下滑和國內(nèi)調(diào)控深化的雙重壓力，經(jīng)營環(huán)境日趨惡化。

　　對于浙建集團(tuán)而言，受通脹壓力不斷加劇的影響，國內(nèi)原材料、勞動力成本不斷上升，再加上人民幣升值，中國產(chǎn)品及勞動力的對外輸出面臨成本增加的壓力，集團(tuán)在海外市場的利潤空間正在縮小，相對競爭優(yōu)勢逐漸喪失;另一方面，受國家貨幣緊縮政策的影響，銀行信貸全面收緊，融資渠道不斷萎縮，建筑企業(yè)的上下游都陷入了資金困境。

　　企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，經(jīng)營管理風(fēng)險加大。浙建集團(tuán)的對外工程從“借船出海”到“駕船出海”的發(fā)展過程中，不同時期、不同階段把控風(fēng)險的重點不一樣。近年，集團(tuán)海外市場優(yōu)化自身發(fā)展方式，做大做強(qiáng)工程承包，努力拓展EPC工程總承包，并以此為突破口，站在高起點、瞄準(zhǔn)大項目，努力向工程總承包、施工總承包、EPC總承包等承包模式和BT、BOT、PPP等項目運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變中，除了存在項目本身的成本風(fēng)險和勞務(wù)管理風(fēng)險外，還存在合約、成本和資金的風(fēng)險，并成為了當(dāng)前風(fēng)險防范的重點。

　　在人的管理方面，人才問題日益突出，勞工隊伍不穩(wěn)定因素增多，海外市場擴(kuò)張面臨較大風(fēng)險。近年來，浙建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)增長迅猛，“十一五”期間同比增長96.34%。然而，人力資源工作相對滯后，不能跟上海外市場的快速增長。“人的問題”已成為制約業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展以及工程技術(shù)水平提高的主要瓶頸，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面，海外隊伍出現(xiàn)了人才緊缺和人才流動頻繁并重的困境，影響了海外分公司管理能力的有效提升。具有國際化經(jīng)營能力的海外區(qū)域公司高端人才和技術(shù)管理人才相對缺乏，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲備跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。另一方面，勞務(wù)組織模式相對落后，無法適應(yīng)EPC、BT等高端承建和經(jīng)營模式。目前，勞務(wù)上仍采用統(tǒng)籌統(tǒng)管為主的方式，勞務(wù)的市場化、產(chǎn)業(yè)化程度不夠，勞工的技術(shù)水平和專業(yè)化能力不強(qiáng)。

　　在經(jīng)營方面，受勞動力成本、利率、匯率及材料的價格波動影響，合同、成本、資金管理的風(fēng)險持續(xù)加大。合同上，風(fēng)險伴隨著合同執(zhí)行的全過程，表現(xiàn)于投標(biāo)、簽約和實施三個階段中。為確保項目順利實施，業(yè)主往往會設(shè)定各項條件，形成各種懲罰性條款，從而給承包商帶來經(jīng)營風(fēng)險。成本上，除了項目量價計算和控制的風(fēng)險之外，現(xiàn)階段對外承包工程還面臨眾多新的成本控制難點。對外承包工程項目的實施時間相對較長，短則3~4年，長則7~8年;近年來，受材料和設(shè)備價格波動、國內(nèi)勞動力價格上升、人民幣匯率變化等影響，項目成本的計算和控制難度越來越大。資金上，近年來，人民幣對外升值、對內(nèi)貶值有增無減，人民幣的存貸利率持續(xù)攀升并高于國際資金的存貸利率，市場所屬國家外匯管制嚴(yán)格，這導(dǎo)致我集團(tuán)保函及其它金融產(chǎn)品使用成本不斷上升、資金風(fēng)險加劇。

　　與同行的合作機(jī)制還不健全，抗風(fēng)險的互動機(jī)制還未形成。浙建集團(tuán)“走出去”成果的獲得離不開國家的支持，也離不開同行企業(yè)的幫助。然而，在同一市場中，中國企業(yè)間的交流合作機(jī)制還不健全，常常出現(xiàn)海外同一市場中中資企業(yè)之間進(jìn)行惡性競爭、互相殘殺的現(xiàn)象。目前來看，中資企業(yè)在海外市場沒有建立有效的信息共享機(jī)制、投資風(fēng)險合作防控機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處置機(jī)制等，在合作防范風(fēng)險能力方面相對薄弱，無法應(yīng)對大規(guī)模的突發(fā)事件，不利于海外項目投資決策的準(zhǔn)確性，也不利于有效應(yīng)對歐美先進(jìn)建筑企業(yè)的競爭。

　　本土化和國際化的程度不高，抗風(fēng)險能力薄弱。由于語言、社會環(huán)境、宗教、文化習(xí)俗等的差異，集團(tuán)對屬地國、地區(qū)文化的了解還不夠深入，海外公司與當(dāng)?shù)厣鐣奈幕诤瞎ぷ鬟€有待改進(jìn)，本地化和屬地化進(jìn)程還沒有得到有效推進(jìn)。目前，我集團(tuán)與屬地的合作深度和廣度還不夠，本土化經(jīng)營還不強(qiáng)，對屬地了解和研究較淺，軟實力培育仍缺乏。

　　海外市場的風(fēng)險防范和應(yīng)對

　　確立預(yù)案，防范系統(tǒng)性風(fēng)險。當(dāng)前海外承包工程突發(fā)事件時有發(fā)生，呈現(xiàn)出多發(fā)性、偶然性和傳染性等特點。如何應(yīng)對市場的劇烈變動，建立一套海外市場的國內(nèi)外聯(lián)動應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制和風(fēng)險防范機(jī)制是我們進(jìn)一步拓展海外業(yè)務(wù)、確保海外業(yè)務(wù)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的首要基礎(chǔ)。

　　在應(yīng)對系統(tǒng)性風(fēng)險方面，我集團(tuán)著力做好了4方面工作：一是加強(qiáng)了局勢研判和不良事態(tài)的實時跟蹤，形成了事前有預(yù)案、事中有方案、事后有賠償?shù)牧己脵C(jī)制。二是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)各項預(yù)案的制定和完善，增強(qiáng)風(fēng)險防范應(yīng)對力度。為更有效地應(yīng)對各種不確定性帶來的風(fēng)險，集團(tuán)建立了各項管理制度，進(jìn)一步明確了境內(nèi)外的責(zé)任分工，規(guī)范了應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制。結(jié)合自身實際，《浙建集團(tuán)境外生產(chǎn)安全事故應(yīng)急處理預(yù)案》《浙建集團(tuán)境外治安防控響應(yīng)工作預(yù)案》《浙建集團(tuán)境外處置突發(fā)群體性事件預(yù)案》等方案相繼出臺，它們從工作原則、組織體系、應(yīng)急分工及工作職責(zé)、應(yīng)急響應(yīng)、應(yīng)急保障、獎勵與責(zé)任等方面明確了組織及責(zé)任體系，有效地保障了集團(tuán)海外工程業(yè)務(wù)的順利開展。三是加強(qiáng)了與有關(guān)部門的溝通，提請建立有效機(jī)制，放寬集團(tuán)高管人員商務(wù)出行限制，加快審批速度，以及時應(yīng)對海外市場發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營等突發(fā)事件和重大事件。四是加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控、識別和分析評估，落實應(yīng)急預(yù)案并根據(jù)形勢需要提前做好應(yīng)急演練，提高突發(fā)事件應(yīng)對能力。五是加強(qiáng)了與項目所在國政府、中國駐地使館、業(yè)主的溝通和聯(lián)系，事先形成對突發(fā)事件應(yīng)對方案和損失補(bǔ)償?shù)墓沧R，事中爭取各方的支持、共度難關(guān)，事后爭取補(bǔ)償，實現(xiàn)項目的可持續(xù)發(fā)展。

　　注重管控，防范非系統(tǒng)性風(fēng)險。近年來，我集團(tuán)著力改善人才和勞務(wù)管理，加強(qiáng)合約、成本、資金等風(fēng)險防范，提高資源管控和調(diào)度能力，以防范企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中所帶來的各種不穩(wěn)定因素，保證了企業(yè)經(jīng)營管理的順利開展。

　　做好人才和勞務(wù)組織管理，滿足海外市場發(fā)展需求。一是重視海外市場的人才隊伍建設(shè)，積極夯實人才隊伍，以全球視野引進(jìn)優(yōu)秀人才，建立良好的任用機(jī)制和激勵機(jī)制來使用人，構(gòu)建良好的人文環(huán)境來留住人。二是進(jìn)一步完善勞務(wù)組織體系，改變傳統(tǒng)的勞務(wù)組織模式，加快勞務(wù)的市場化、本土化和專業(yè)化程度，提升在海外的勞務(wù)組織管理能力。“十二五”期間，駐海外分公司將成立勞務(wù)部，逐步建立勞務(wù)培訓(xùn)學(xué)校，專門解決勞務(wù)問題;逐步提高海外市場的本地勞工比例;推動海外公司管理層和作業(yè)層的分離，加快勞務(wù)的專業(yè)化培養(yǎng)力度;各子公司派遣從事勞務(wù)管理和思想工作的專職人員等。

　　強(qiáng)化合約、成本、資金等管理，防范集團(tuán)轉(zhuǎn)型所帶來的經(jīng)營管理風(fēng)險。在合約管理上，特別注重商務(wù)條款中業(yè)主為確保項目順利實施而設(shè)定的各項條件以及由此帶來的懲罰性條款。在投標(biāo)階段，關(guān)注信息風(fēng)險，合同條件風(fēng)險和履行擔(dān)保方式。在標(biāo)書編制階段，重點關(guān)注在技術(shù)方案中各項技術(shù)、材料的采

　　用是否符合項目所在國的法律、法規(guī)要求，以及能否有條件在當(dāng)?shù)貙嵤?。在合同簽約階段，注意合同談判風(fēng)險和合同簽訂風(fēng)險，重點關(guān)注簽訂合同后簽約雙方不能及時履約所帶來的違約風(fēng)險。在實施階段，注意合同管理風(fēng)險以及驗收和保修風(fēng)險。

　　在成本管理上，充分了解、利用合同條款中的調(diào)價條款，盡量使項目發(fā)生的各項成本支出本土化或國際化，合理利用各類貿(mào)易工具。

　　在資金管理上，著力把控好保函、業(yè)主支付、企業(yè)管理中存在的風(fēng)險，關(guān)注流動性以及匯率和利率波動所帶來的風(fēng)險。高度關(guān)注保函格式、違約條款及其責(zé)任認(rèn)定，做好業(yè)主心態(tài)把握，以防范保函損失風(fēng)險;有效降低保函成本，降低保函開局的轉(zhuǎn)開、轉(zhuǎn)遞層次，盡量減少保函開具名目，并做好保函的及時、足額釋放工作;合理使用好國際流通貨幣，確保企業(yè)現(xiàn)金利潤的流動性，使利潤能回歸本部;加強(qiáng)流動資金使用成本的國際化，盡量做到項目成本本土化及國際化;在公司內(nèi)部管理上，嚴(yán)格駐外機(jī)構(gòu)的資金使用以及對外簽約權(quán)限，形成以公司總部為利潤中心，駐外機(jī)構(gòu)、項目部為實施主體的管控模式。

　　加強(qiáng)資源管控，推進(jìn)國際國內(nèi)資源全面對接，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。打造了國內(nèi)外資源互動平臺，促進(jìn)人才培育輸送、上下游資源配套、信息共通互享等方面的國際國內(nèi)對接工作，以滿足海外業(yè)務(wù)發(fā)展的各種需求。形成區(qū)域資源調(diào)度中心，明確區(qū)域管理責(zé)任主體，縮短管理鏈，以有效利用區(qū)域內(nèi)資源。

　　加強(qiáng)“內(nèi)控外聯(lián)”，完善和提升風(fēng)險防范的應(yīng)對機(jī)制和應(yīng)對能力。在機(jī)制建設(shè)上，我集團(tuán)采取了內(nèi)控外聯(lián)的方式來應(yīng)對困難和風(fēng)險，既發(fā)揮了自身優(yōu)勢，又提高了效率。

　　在“內(nèi)控”機(jī)制方面，宏觀上加強(qiáng)了海外市場戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向的引導(dǎo)，微觀上加強(qiáng)了組織實施的管控力度，在操作上形成了母子公司及行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟拓市的抱團(tuán)合作開拓機(jī)制。宏觀上，“十一五”期間，集團(tuán)立足長遠(yuǎn)，科學(xué)謀劃，推動海外市場戰(zhàn)略把控，實現(xiàn)了“機(jī)會導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。阿爾及利亞市場是集團(tuán)重點經(jīng)營的海外市場，該市場經(jīng)歷了從無到有、從小到大的過程，這一局面的獲得得益于正確戰(zhàn)略定位和發(fā)展導(dǎo)向的指引。自2003年“三步走”戰(zhàn)略提出以后，集團(tuán)審時度勢，于2009年初進(jìn)一步提出了“新三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)目前已經(jīng)提前完成。

　　在微觀上，我集團(tuán)堅持“區(qū)域化、基地化、規(guī)?；?rdquo;以及管理的“扁平化”方針，積極優(yōu)化海外公司管理模式，加強(qiáng)組織管控。通過縮短管理鏈條、設(shè)立區(qū)域管理中心，不僅節(jié)省了公司的管理成本、提高了管理效率，也提高了應(yīng)對復(fù)雜多變的海外市場局勢的能力。

　　在操作上，我集團(tuán)形成了母公司引領(lǐng)，各子公司共同參與的海外開拓模式，母子公司互通有無、共同協(xié)作，市場資源要素得以優(yōu)化整合，市場風(fēng)險在共同分擔(dān)中弱化，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，現(xiàn)有市場得以不斷升級，發(fā)展成果得到共同分享。

　　在“外聯(lián)”機(jī)制方面，積極學(xué)習(xí)，加強(qiáng)交流，與央企和其他優(yōu)秀同行企業(yè)建立有效的合作機(jī)制，整合國家和地區(qū)戰(zhàn)略性資源，增強(qiáng)合作應(yīng)對風(fēng)險的能力。一方面，通過政府、協(xié)會等各種途徑，如浙江建筑企業(yè)家協(xié)會、浙商企業(yè)家座談等，我集團(tuán)積極推動與地方企業(yè)在“走出去”過程中的合作。另一方面，我集團(tuán)還積極向中國建筑等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獲得了很多寶貴的經(jīng)驗。但是，目前我集團(tuán)在與國家層面、與央企的合作仍比較缺乏，外部風(fēng)險防范合作機(jī)制還未建立。懇請有關(guān)部門建立中資企業(yè)的海外合作同盟，進(jìn)一步推進(jìn)并規(guī)范中資企業(yè)對外投資合作，實現(xiàn)中資企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)和互利合作，加強(qiáng)國家戰(zhàn)略性資源的有效利用，建立健全重大對外投資項目協(xié)調(diào)機(jī)制，推進(jìn)對外投資合作風(fēng)險防控體系建設(shè)，以保護(hù)中資企業(yè)共同防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。

　　推進(jìn)屬地化進(jìn)程，加強(qiáng)風(fēng)險應(yīng)對能力培養(yǎng)。企業(yè)要立足屬地市場，形成抵抗各種風(fēng)險的能力，培養(yǎng)本地化工作能力尤為重要。我集團(tuán)歷來重視此項工作，在適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、實現(xiàn)企業(yè)本土化、提高企業(yè)品牌影響力等方面不遺余力，并作為一項長期工作來抓。

　　深化本土合作，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。一方面，深化與東道國的政企合作，經(jīng)營好長期業(yè)主及重要客戶，促進(jìn)利益共享。在阿爾及利亞，分公司通過多年努力，積累了一批關(guān)系牢固、互相信賴的客戶群，形成了利益共享機(jī)制。另一方面，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)赜袑嵙?、有影響的大企業(yè)或跨國公司的合資合作，以重點項目、重大項目為突破點，以點帶面，擴(kuò)大市場延伸力，提高項目二次經(jīng)營能力。在海外市場上，集團(tuán)堅持“高精尖”原則，重點做好重大項目、總承包項目及EPC項目，并以此為基礎(chǔ)做精做深市場，在確保項目效益的同時提高持續(xù)經(jīng)營能力。

　　注重品牌建設(shè)，扎根本土市場。在追求自身經(jīng)濟(jì)效益的同時，更追求企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣L期和諧發(fā)展，積極關(guān)注各個利益相關(guān)方以及企業(yè)對當(dāng)?shù)刈匀?、社會環(huán)境造成的影響，追求企業(yè)、社會和環(huán)境的綜合價值最大化。

　　集團(tuán)在堅持合作共贏的同時，也積極履行本地的社會責(zé)任，創(chuàng)造企業(yè)美譽(yù)度。在海外業(yè)務(wù)中，遵守所在國法律，堅持誠信經(jīng)營，尊重所在國習(xí)俗;保證工程質(zhì)量，保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，抓好安全生產(chǎn);積極吸收當(dāng)?shù)貏诠?，提高?dāng)?shù)貏诠け壤苿赢?dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，維護(hù)當(dāng)?shù)貑T工權(quán)益。

　　未來工作上，我們將加強(qiáng)海外市場所在國文化風(fēng)俗、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體系、法律法規(guī)等方面的研究，培養(yǎng)和輸送懂文化、懂管理、懂技術(shù)的人才，逐步使用本土管理和技術(shù)人才，適當(dāng)提高當(dāng)?shù)貏诠け壤?，加?qiáng)對當(dāng)?shù)孛襟w的公關(guān)以提高企業(yè)形象，促進(jìn)現(xiàn)有管理方式的轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步推進(jìn)海外公司的本地化和屬地化，培養(yǎng)國際經(jīng)營能力和核心競爭力，最終打造國際化建筑總承包商的市場地位。