施工企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)

　　全球經(jīng)濟。就是哪里有“肉”，只要聞到一點“血腥”味，不分地域、國界，都跑到那個地方去“爭搶”。也就是說，爭奪市場已經(jīng)全球化。經(jīng)濟全球化，正在成為世界經(jīng)濟不可逆轉的發(fā)展趨勢。目前我國，產(chǎn)業(yè)集中度低，具有國際競爭力的跨國龍頭企業(yè)少，國際市場占有層次較低;企業(yè)結構不合理，行業(yè)內大、中、小企業(yè)，配置不合理，沒有形成合理的分工協(xié)作關系，企業(yè)規(guī)模和實力相似，企業(yè)生存效益受國家宏觀政策、行業(yè)政策影響大;建筑企業(yè)勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)值利潤率低，資本不夠，實力不夠，價格競爭水平低;建筑市場不規(guī)范，法規(guī)制度不夠完善，現(xiàn)行法律法規(guī)對市場主體違法行為界定不清、定性不準、執(zhí)法效力弱。在經(jīng)濟全球化競爭中，我們將又一次面臨“小米加步槍”對“飛機加大炮”的嚴峻形勢。

　　知識經(jīng)濟。就是知識創(chuàng)造價值，知識創(chuàng)造財富，知識已成為創(chuàng)造產(chǎn)品附加值的重要手段和促進經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要動力。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識經(jīng)濟的核心，是人力資源、研究開發(fā)、創(chuàng)新能力和科學技術等。因此，國際先進企業(yè)，已將它作為先進生產(chǎn)力正在被大力開發(fā)。而我國施工企業(yè)，技術研發(fā)，整合、應用新技術能力不夠，建筑業(yè)總產(chǎn)值來自科技的年平均貢獻率僅為14.60%。另外，我國勞務用工人員素質普遍較低，90%的人沒有經(jīng)過正規(guī)的技能培訓，形不成一個真正的產(chǎn)業(yè)工人群體;高層次的復合型管理人員缺乏。尤其是懂得國際工程項目管理人才嚴重缺乏。

　　知識經(jīng)濟必然改變經(jīng)濟結構和生產(chǎn)方式。專門知識以及掌握專門知識的人，將成為企業(yè)發(fā)展的核心資源。這對于我國傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)來說，是一個嚴峻的考驗。

　　信息技術。隨著信息化時代的到來，信息技術的應用將像電能一樣滲透到社會生活的每一個角落。國際上一些先進企業(yè)，都在大力開發(fā)應用信息技術，助力企業(yè)轉型。信息技術可以做到：企業(yè)數(shù)字化，低成本運作;組織網(wǎng)絡化，虛擬化運作;管理集約化，分布式運作;標準化管理，高效率運作。

　　然而，我國施工企業(yè)，不少企業(yè)對企業(yè)管理信息化顯得那么的木然，能高度重視企業(yè)信息化建設，并能達到很好應用程度的企業(yè)不多。建筑施工企業(yè)處在這種內外環(huán)境異常復雜，市場變化頻繁、競爭日趨激烈的環(huán)境下，要想憑借某個固定不變的戰(zhàn)略和組織形式，長期立足于“波濤洶涌”“暗礁紛呈”的市場，已是不可能的!

　　尤其是，現(xiàn)階段較多的中國施工企業(yè)在追求規(guī)模和市場份額，尋求快速發(fā)展，但這些企業(yè)快速擴張后，很快發(fā)現(xiàn)自己并未獲得令人滿意的利潤，沒有創(chuàng)造更多的價值。雖然短期內，企業(yè)快速發(fā)展了，但是，企業(yè)的綜合能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略規(guī)劃、風險駕馭能力，以及流程管理能力、執(zhí)行能力等方面，與國內外業(yè)內成功企業(yè)相比，具有較大差距。

　　因此，及時有效地轉型，已成為構建企業(yè)具有時代競爭優(yōu)勢的必經(jīng)之路。也就是說，在這個時候，企業(yè)應該跳出現(xiàn)有的業(yè)務架構，重新確立發(fā)展愿景、調整戰(zhàn)略、設計新的業(yè)務模式。

　　施工企業(yè)轉型的原因

　　應對市場，謀求發(fā)展。伴隨我國市場化程度的不斷提高，市場格局的變更，以及行業(yè)內企業(yè)巨頭和新業(yè)務模式的出現(xiàn)，企業(yè)通過尋找新業(yè)務領域，或產(chǎn)品和經(jīng)營模式的差異化，而謀求出路和發(fā)展。

　　探索新途徑，謀求擴張和贏利。在公司規(guī)模、市場份額已經(jīng)達到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)收水平、利潤率并不令人滿意，這時，企業(yè)會轉型，放棄低端產(chǎn)品，轉向高端產(chǎn)品，或具有創(chuàng)新性、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。

　　調整結構，優(yōu)化布局。為擺脫企業(yè)高產(chǎn)值、低效益、低收入的困境，企業(yè)一般會從3個方面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，提高企業(yè)競爭力：一是從自身優(yōu)勢抓產(chǎn)業(yè)結構調整，做強做精主業(yè)，實現(xiàn)快速發(fā)展;二是從政府投資結構變化和建筑市場的調整等實際情況出發(fā)，確定調整方向，進行產(chǎn)業(yè)結構調整;三是介入資本運作市場，打造具備承接技術要求高、施工難度大、有影響力的標志性建筑工程實力的團隊，從高端抓產(chǎn)業(yè)結構調整。

　　調整經(jīng)營管理，增強企業(yè)活力。經(jīng)營管理包括組織機制、經(jīng)營機制和管理制度。組織機制創(chuàng)新，有利于增強企業(yè)發(fā)展動力;經(jīng)營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力;管理制度創(chuàng)新，有利于壯大企業(yè)實力。調整經(jīng)營管理，最終要落實到，強化戰(zhàn)略管理、風險管理，留住優(yōu)秀人才，優(yōu)化再造業(yè)務流程，突出資金管理，深化成本管理，落實項目管理，加強合同管理，嚴格聯(lián)營承包，堅持績效考核，打造企業(yè)文化，提高執(zhí)行力。這是企業(yè)轉型的核心內容。

　　為生存發(fā)展，謀求生路。一些企業(yè)背負高額債務，資金周轉困難、融資困難，企業(yè)運轉艱難，如何求得生存和發(fā)展，企業(yè)必須，在長遠發(fā)展規(guī)劃和眼前的生存之間，尋找一條出路。

　　施工企業(yè)如何轉型

　　施工企業(yè)如何轉型，首先要有戰(zhàn)略思維，才能做到理智的轉型，智慧的轉型。因為，轉型既涉及戰(zhàn)略性宏圖大略，又涉及戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)術性的具體細節(jié)。也就是說，企業(yè)轉型是一個系統(tǒng)性工程，首先必須制定轉型戰(zhàn)略，明確轉型方向、目標和任務，把握轉型原則;其次要制定推動轉型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;最后必須把握轉型時機，轉型不僅要求企業(yè)具備內在的條件，而且還會受到外界環(huán)境的影響。要審時度勢，尋找合適的機會，伺機而動。

　　轉型的風險。一是認識理念。認識決定行為，如果沒有正確的認識，就不會有科學的理念，更不會有統(tǒng)一、有效的行動。企業(yè)轉型，首先要形成正確的認識，統(tǒng)一認識。

　　二是業(yè)務定位。企業(yè)轉向何方，把自己定位在什么業(yè)務領域或位置，轉型后的業(yè)務與企業(yè)自身已有成熟的業(yè)務、平臺，如何對接和協(xié)同，既要保證原有業(yè)務平穩(wěn)外延，又要保證有一定差異性，這是一個值得深思的問題。

　　三是人力資源。干什么事都需要人。企業(yè)轉型需要稱職的人，才能順利轉型，轉型后需要稱職的人去組織實施，否則都是空談。施工企業(yè)，目前絕大多數(shù)員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰(zhàn)，轉型面臨較大的風險是人力資源。

　　四是轉型尺度。轉型的步子太小，轉型的效果不會太好;如果轉型步子太大，轉型難以得到現(xiàn)有業(yè)務、資源的支撐，這就有一個轉型的“尺度”問題。企業(yè)轉型要量力而行，要穩(wěn)妥，但也要有一點冒險精神。

　　五是政策法規(guī)。轉型必須堅守國家、行業(yè)的法律和政策，企業(yè)必須全面認真地研究，做到，能夠較好地預見未來前景，又能成功規(guī)避風險。

　　轉型的原則。一是完善風險管控體系與保轉型成長相結合。提升企業(yè)內控能力，企業(yè)文化管理能力，風險管理能力，保證企業(yè)健康成長，有完善的機能，確保轉型成功。

　　二是保增長與促轉型相結合。立足當前、著眼長遠。一方面要努力化解企業(yè)當前面臨的困難和問題，確保企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展;另一方面又要著力解決企業(yè)長期積累的問題和矛盾，重在調整結構，實現(xiàn)結構、質量、效益和速度的有機統(tǒng)一，達到持續(xù)又好又快發(fā)展。

　　三是鞏固傳統(tǒng)與自主創(chuàng)新相結合。除了加快提升傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)外，還要注重把自主創(chuàng)新作為企業(yè)轉型升級的中心任務，加大對高新技術和先進施工技術的研發(fā)和推廣應用。

　　轉型的措施。一是高層推動。轉型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉型的關鍵時刻，如果沒有一個有堅定轉型目標的、強勢領導的推動，企業(yè)轉型升級幾乎是不太可能實現(xiàn)的。

　　二是高效組織。企業(yè)轉型是一個系統(tǒng)工程，過程復雜，需要有強大的、跨部門的專門組織對轉型工作負責，把轉型動機轉化為有效的行動方案，并把握行動細節(jié)。

　　三是精心策劃。項目組織必須制定出企業(yè)轉型戰(zhàn)略，或轉型框架。轉型框架最重要的是企業(yè)轉型方向、目標和主要任務，以及轉型策略和路線。

　　四是精細戰(zhàn)術。企業(yè)轉型戰(zhàn)略確定后，還要制定轉型戰(zhàn)術，即具體行動方案。行動方案需要制定出詳盡的業(yè)務模式、工作計劃和責任人以及完成目標和日期。

　　五是整合資源。實施企業(yè)轉型，需要各方面、跨部門的資源，為了避免有關方面的行政干預，便于工作和溝通，必須整合跨職能的資源，形成企業(yè)轉型團隊。

　　六是定期評估。企業(yè)高層領導需要定期對轉型項目實施行情況，進行清晰的評估，及時調整資源、轉型戰(zhàn)略和行動方案。

　　七是及時溝通。建立有效的溝通機制，定期或不定期的進行溝通，尤其是項目組織內部以及項目組織與企業(yè)高層領導之間的溝通。

　　施工企業(yè)轉型的主要任務

　　企業(yè)運營機制的轉型。首先要完善和規(guī)范企業(yè)內部法人治理結構，努力提高企業(yè)組織運作水平，切實將體制優(yōu)勢轉化為管理優(yōu)勢，為企業(yè)運營機制轉型從法人治理結構上創(chuàng)造必要條件;其次，要進行管理流程再造，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化、標準化管理。以制度構造流程，以流程提升工作效率，以崗位職責提高執(zhí)行力，以績效考評提高員工的能力和薪酬。具體工作是：

　　一是完善企業(yè)經(jīng)營管理制度。應努力研究現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以產(chǎn)權制度為核心的、企業(yè)股份制制度，完善法人治理結構，實現(xiàn)企業(yè)投入多元化、風險社會化、動力群體化，管理程序化、制度化。

　　二是制定企業(yè)人力資源中長期發(fā)展規(guī)劃。創(chuàng)新企業(yè)人才培育機制，探索和建立企業(yè)有關崗位執(zhí)業(yè)制度，增加企業(yè)人力資源儲備，造就一支以企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、建造師為主體的高級管理人才隊伍;以關鍵崗位人員、企業(yè)技術骨干、特種作業(yè)人員為主體的專業(yè)人才梯隊;以技工、高級技工、技師為主體的一線作業(yè)隊伍，為企業(yè)轉型升級提供智力保障。

　　三是培訓和儲備企業(yè)高級管理人才。建立有效的高級管理人才儲備機制，有意識地培養(yǎng)有戰(zhàn)略眼光的、視野開闊、會經(jīng)營、善管理、懂技術的復合型人才。

　　四是提高一線操作工人整體素質。建立培訓體系，加大對一線職工的崗位、職業(yè)技能和文化法律、道德衛(wèi)生等方面的教育培訓，提高一線工人的整體素質。

　　企業(yè)經(jīng)營方式的轉型。要進行自我滾動、低成本、高效益擴張，實施經(jīng)營方式轉型。經(jīng)營方式轉型，目標是要擴大市場的輻射面，敏感把握市場機會，深入挖掘市場潛力，發(fā)揮企業(yè)機械設備、人才、管理、資金的綜合優(yōu)勢。以資本經(jīng)營推動工程經(jīng)營，以工程總承包、施工總承包帶動專業(yè)承包，形成設計施工總承包綜合競爭能力，打造資本經(jīng)營與運作的能力，形成國內市場與國外市場開拓相結合的競爭能力。 工作重點是：

　　一是重點培育優(yōu)勢業(yè)務板塊。制定切實可行、有效的政策，重點培育和加速形成基礎較好的強勢業(yè)務板塊，優(yōu)化企業(yè)資質結構，提高資質等級，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，拓展市場空間，不斷提高核心競爭力。

　　二是扶持、形成專業(yè)化生產(chǎn)能力。圍繞企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈前后延伸和橫向拓展，大力推動經(jīng)營特色明顯、科技含量較高、市場前景好的專業(yè)板塊，進一步做專做精，形成具備在高端建筑市場專業(yè)化施工的能力。

　　三是有條件的開展多元化經(jīng)營。根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢、資金、技術、人員、市場和企業(yè)文化等實際情況，開展多元化經(jīng)營。逐步形成一業(yè)為主、多元并舉的經(jīng)營格局。

　　四是加大科技創(chuàng)新力度。建立企業(yè)科技創(chuàng)新體系和企業(yè)研發(fā)中心，加大科技創(chuàng)新的投入，重視科技成果的推廣轉化。

　　五是以管理和技術，抓好工程創(chuàng)優(yōu)工作。強化企業(yè)品牌意識，通過工程創(chuàng)優(yōu)，打造企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，以品牌贏市場。

　　組織結構方面的轉型。組織架構是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐體系，支撐著企業(yè)的發(fā)展模式、運作方式和流程，尤其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，以及企業(yè)運營機制和經(jīng)營方式實現(xiàn)轉型后，必須對企業(yè)的組織架構進行改革，使其適應轉型。在組織上以科學合理的組織架構，為企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供保證，滿足公司集約化經(jīng)營管理的要求;改變以職能管理為中心為以流程管理為中心，改變組織結構的“層級制”為“扁平型”，要在功能上起到推動公司轉型業(yè)務的發(fā)展;在能力上進一步增強部門間的團隊合作，保證資源有效、快速配置;要在管理上為下屬組織，提供業(yè)務服務、支撐、管理與監(jiān)控。達到組織結構的功能效用，適應市場或業(yè)主，職能效用發(fā)揮到基層生產(chǎn)部門、到現(xiàn)場。具體工作是：

　　一是積極聯(lián)合重組。根據(jù)企業(yè)自身條件和可行性，進行兼并或參股有關企業(yè)，或者以產(chǎn)權為紐帶，進行聯(lián)合重組，擴大企業(yè)規(guī)模或進入證券市場融資。

　　二是完善、改進項目管理模式。完善項目管理制度和流程，拓展企業(yè)功能，適應國內外工程承包市場的需要，打造進入EPC、BT、BOT、BOOT等項目的能力，擴大利潤空間。

　　三是加強企業(yè)信息化建設。大力推進企業(yè)管理與信息技術的融合，以信息化改造和提升企業(yè)，優(yōu)化資源配置，增加管理跨度，縮短管理半徑，提高決策效率，降低生產(chǎn)成本。