金融危機(jī)席卷全球，歐債危機(jī)持續(xù)蔓延，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國外向型經(jīng)濟(jì)頻遭重創(chuàng)，為保證國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展，國家出臺了一系列經(jīng)濟(jì)刺激方案，保障性住房、大型基礎(chǔ)設(shè)施、民生工程、節(jié)能改造以及技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目等陸續(xù)上馬，有力地推動了我國經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展，也為建筑業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場。而縱觀過去的10年，我國建筑業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)值增速一直維持在20%以上，2011年突破了10萬億大關(guān)，全年共完成建筑業(yè)產(chǎn)值117734億元，比上年增長22.6%;建筑業(yè)增加值占全國GDP的比重也達(dá)到歷史最高水平6.79%，建筑業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)地位日趨顯著。

　　伴隨著建筑產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國建筑企業(yè)也在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不斷壯大，根據(jù)美國《工程新聞記錄》(ENR)發(fā)布的2011年全球承包商225強(qiáng)排行榜，我國內(nèi)地企業(yè)共有39家入選，其中前10強(qiáng)中，我國企業(yè)占據(jù)了5席，中國中鐵、中國鐵建、中國建筑更是獨(dú)霸三甲。國內(nèi)市場欣欣向榮，國外市場的開拓也不甘落后。在進(jìn)入WTO和國家“走出去”戰(zhàn)略的雙重推動下，我國大型建筑企業(yè)走出國門，分享全球市場的建筑蛋糕。2011年我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額首度突破千億美元，在美國、法國、德國等傳統(tǒng)建筑業(yè)強(qiáng)國增長乏力的情況下，我國建筑企業(yè)可謂是一枝獨(dú)秀。

　　但一連串光鮮的數(shù)字是否就能說明我國建筑企業(yè)，特別是大型建筑企業(yè)就已經(jīng)具備了與萬喜(Vinci)、布依格(Bouygues)、豪赫蒂夫(Hochtief)等國際知名企業(yè)分庭抗衡的實(shí)力呢?事實(shí)并非如此，我國大型建筑企業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模，是依靠勞動力和生產(chǎn)資料的不斷投入，是“外延式、粗放式”的發(fā)展方式。大型建筑企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，企業(yè)的競爭能力并未得到了實(shí)質(zhì)性的提升。由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變、由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、由速度型向效益型轉(zhuǎn)變、由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量內(nèi)涵型轉(zhuǎn)變，雖已提出數(shù)載，但在企業(yè)更為注重發(fā)展速度的過程中，很多時(shí)候轉(zhuǎn)型升級只是流于書面的規(guī)劃，真正落到實(shí)處者尚屬少數(shù)。

　　我國大型建筑企業(yè)面臨的問題

　　產(chǎn)值業(yè)績驕人，能力提升滯后。近年來，我國的固定資產(chǎn)投資一直保持較高的水平，投資增速維持在25%左右，在4萬億投資的拉動下，2009年固定資產(chǎn)投資增速更是達(dá)到了30%以上。大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資確實(shí)為我國大型的建筑企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展良機(jī)。但這種發(fā)展模式是建立在大量消耗勞動力、資源的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，2009年我國建筑業(yè)總產(chǎn)值是日本的3倍，但建筑業(yè)從業(yè)人員確實(shí)日本的7倍之多，并且中國建筑業(yè)耗用的木材、鋼材、水泥占到了全球的一半左右。大型建筑企業(yè)在高消耗、高排放、粗放發(fā)展的情況下，修煉內(nèi)功、提升企業(yè)競爭力也只是企業(yè)余暇之際的“調(diào)味品”。

　　2009年，中國鐵路基建行業(yè)的兩大巨頭成功超越一直以來被中國建筑企業(yè)視為行業(yè)標(biāo)桿的法國萬喜(Vinci)，成為了全球最大的工程承包商，并且這一趨勢還將會持續(xù)下去。絡(luò)繹不絕的施工訂單造就了我國大型建筑企業(yè)的驕人業(yè)績，但這一業(yè)績對大多數(shù)企業(yè)來說也僅體現(xiàn)在產(chǎn)值上、規(guī)模上，并且這種規(guī)模并未體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。大而不強(qiáng)，規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)，這是我國大型建筑企業(yè)真實(shí)寫照。根據(jù)財(cái)富500強(qiáng)2011年的數(shù)據(jù)顯示，我國入圍世界500強(qiáng)的5大建筑巨頭平均凈利潤率僅為1.8%，其中更有兩家企業(yè)不足1%，遠(yuǎn)低于法國萬喜的5.3%，西班牙ACS集團(tuán)的8.1%，當(dāng)然二者算是鳳毛麟角。因?yàn)閺娜蛞暯莵砜?，建筑業(yè)利潤水平普遍較低，2008年日本建筑業(yè)的凈利潤率業(yè)也僅為1.3%，這一水平也遠(yuǎn)低于同期我國建筑企業(yè)的3.5%，但日本沒有像我國一樣的廉價(jià)的勞動力和各種低廉的建筑材料。但與我國截然不同的是，日本建筑業(yè)中資本金在1億以上的建筑企業(yè)其平均利潤水平為2%以上，資本金少于1億的建筑企業(yè)僅為0.5%，規(guī)模效應(yīng)尤為明顯。而我國的情況則反之，大型建筑企業(yè)其利潤水平歷年來普遍低于同期建筑業(yè)的平均水平。

　　長期以來我國的大型建筑企業(yè)在做大、做強(qiáng)中，都偏重于前者。實(shí)則不然，做大、做強(qiáng)首先應(yīng)選擇做強(qiáng)，做大是做強(qiáng)的結(jié)果，不是目標(biāo)。只有擁有強(qiáng)大的核心競爭力，為客戶為社會創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)展壯大自是水到渠成。這就好比在處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)的關(guān)系中，先污染后治理勢必要付出更為慘痛的代價(jià)，并且由于發(fā)展的慣性，這種轉(zhuǎn)變往往還是阻力重重。

　　企業(yè)規(guī)模龐大，集團(tuán)管控乏力。我國的大型建筑企業(yè)向來以“大”著稱，產(chǎn)值大，規(guī)模自然也大，分子公司數(shù)量也多，但這種結(jié)構(gòu)更像是許多“舢板型”企業(yè)的拼湊，還沒有真正體現(xiàn)出“航母型”企業(yè)的集團(tuán)化效應(yīng)。一方面，這是由于企業(yè)的管理層級多，管理鏈條長，集團(tuán)總部對內(nèi)部資源的管控能力、整合能力不足;另一方面，集而不團(tuán)，各分子公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營區(qū)域上難免存在交叉、重疊，彼此視為競爭對手，很難在科技資源、人力資源、信息資源等方面的實(shí)現(xiàn)充分的共享，而在僧多粥少的建筑市場，同室操戈現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

　　而即使這樣，我國的大型建筑企業(yè)特別是國有建筑企業(yè)兼并重組的腳步一直沒有停止，大型企業(yè)試圖通過兼并重組實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，完善自身產(chǎn)業(yè)鏈或者快速進(jìn)入新行業(yè)、新領(lǐng)域，獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的目的，這種初衷本身沒有問題。但前提要是建立在以市場為導(dǎo)向，堅(jiān)持效率優(yōu)先的基礎(chǔ)上，而非一味的追求規(guī)模，不少國有建筑企業(yè)的兼并重組很多時(shí)候還是在政府操刀的基礎(chǔ)上完成的，多少有些“拉郎配”的意味。對于市場化的企業(yè)重組能否帶來效率和競爭力，一些學(xué)者、企業(yè)管理者尚存懷疑。這種“拉郎配”的兼并重組更與市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律相違背。

　　利益驅(qū)動，盲目多元。建筑行業(yè)由于其行業(yè)特性，本身利潤水平就不高，中國如此，其他國家也如此。為了通過多元化來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)盈利能力，不少大型建筑企業(yè)開始涉足房地產(chǎn)、能源、金融投資等領(lǐng)域，并且這種多元化戰(zhàn)略很多時(shí)候是機(jī)會主義行為。因跨入不熟悉的領(lǐng)域，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的案例不勝枚舉，更何況我國建筑企業(yè)這種機(jī)會主義的多元化，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)沒有得到分散反而可能倍增。

　　建筑企業(yè)以提供建造服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，要實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，也是要在立足主業(yè)，做好主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。萬喜(Vinci)、豪赫蒂夫(Hochtief)這些國際知名企業(yè)也不外乎于此，其主營業(yè)務(wù)主要集中在工程承包。而其多元化的經(jīng)營是在主營業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，依靠其核心業(yè)務(wù)去服務(wù)多個(gè)行業(yè)，比如能源、交通、電力、有害物處理、通信，并且圍繞核心業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上進(jìn)行擴(kuò)張，通過對公路、停車場、機(jī)場等項(xiàng)目的特許經(jīng)營，為企業(yè)的發(fā)展提供穩(wěn)定的資金流，同時(shí)可以分散施工項(xiàng)目附加值不高、資金回收不及時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而我國的大型建筑企業(yè)在建造服務(wù)的管理上尚且千瘡百孔，質(zhì)量、安全問題層出不窮，盲目的多元也只是“借東墻補(bǔ)西墻”略顯短視的權(quán)宜之計(jì)，并且可能由于盲目的投入造成虧損，反而會傷害建筑主業(yè)。

　　轉(zhuǎn)型升級該往何處

　　轉(zhuǎn)型升級是我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也是建筑產(chǎn)業(yè)、建筑企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，隨著人口紅利優(yōu)勢的減弱，節(jié)能減排、低碳經(jīng)濟(jì)壓力的驅(qū)使，我國大型建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路早已箭在弦上不得不發(fā)。而這場變革早在2008年底就已啟動，但救市計(jì)劃的出臺改變了整個(gè)行業(yè)的走向，以投資拉動內(nèi)需，建筑企業(yè)率先受惠，這雖為建筑企業(yè)解了燃眉之急，但并非長久之計(jì)，建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

　　推動管理升級，提高管理效率。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，我國建筑業(yè)為4000多萬人提供了就業(yè)機(jī)會，大型的建筑企業(yè)少則數(shù)千人，多則上萬人甚至幾十萬人，要解決生計(jì)問題，企業(yè)必然要在超競爭的環(huán)境下，不斷地承攬項(xiàng)目。但長期以來，這些大型的建筑企業(yè)很多時(shí)候過于注重項(xiàng)目的獲取，而對項(xiàng)目的管理費(fèi)心甚少，這種粗放式的管理模式也嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　業(yè)內(nèi)人士也多次呼吁建筑企業(yè)應(yīng)該由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。精細(xì)化管理的作用自不必提，特別是在我國大型建筑企業(yè)逐步融入全球競爭的時(shí)代。在國內(nèi)市場，可能由于與地方政府的關(guān)系、區(qū)域保護(hù)主義以及壟斷效應(yīng)的存在，加之于國內(nèi)整體水平差異不大，大型建筑企業(yè)也就在這種競爭激烈但競爭手段相對落后的環(huán)境下得以生存。但要在全球范圍內(nèi)占據(jù)一席之地，我國大型建筑企業(yè)依靠的不僅是低價(jià)中標(biāo)、廉價(jià)的勞動力以及我國政府的支持和資助，而是要將眼光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，抓住這個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的良好時(shí)機(jī)，持續(xù)不斷地加強(qiáng)和改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，在強(qiáng)化管理上下功夫，提升發(fā)展質(zhì)量，領(lǐng)先競爭對手。而內(nèi)部經(jīng)營管理的改善不僅要體現(xiàn)在工程項(xiàng)目本身，而且要從企業(yè)層面夯實(shí)精益管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　推進(jìn)業(yè)務(wù)升級，增強(qiáng)盈利水平。長期以來，在中國建筑業(yè)中DBB(設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造)模式一直是最為通用的項(xiàng)目管理模式，這一模式其最大的特點(diǎn)就的是把供應(yīng)鏈上不同職能環(huán)節(jié)分割開來，而大型的建筑企業(yè)參與的業(yè)務(wù)大部分集中在建造環(huán)節(jié)。建造服務(wù)市場由于其進(jìn)入門檻低，競爭激烈，利潤水平也很低，并且有愈演愈烈的趨勢。行業(yè)競爭的壓力以及業(yè)主需求的升級，不少大型建筑企業(yè)正在不斷嘗試新的業(yè)務(wù)模式，如EPC、PPP、BT、BOT等，通過為業(yè)主提供一體化的解決方案，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈的高端，但這部分業(yè)務(wù)所占比重仍比較低。

　　從國際知名企業(yè)萬喜、豪赫蒂夫等的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，提供一體化的解決方案，從事特許經(jīng)營業(yè)務(wù)(concession)已經(jīng)成為企業(yè)主要的利潤源泉，拿萬喜來說，2010年其特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入占了公司全部收入的14%，但卻為企業(yè)貢獻(xiàn)了45%的凈利潤，該板塊的盈利水平相當(dāng)可觀。我國的大型建筑企業(yè)要擺脫目前利潤水平低下的局面，就要拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈的高端業(yè)務(wù)，提升一體化的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的施工承包商向能夠提供“投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)與運(yùn)營管理一體化服務(wù)”的建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的盈利水平。

　　重視技術(shù)升級，提升技術(shù)創(chuàng)新。近年來，日本建筑企業(yè)的研發(fā)投入占營業(yè)額的比重一直在0.4%左右，2010年萬喜集團(tuán)的研發(fā)投入也僅有4700萬歐元，占其營收的0.12%。而根據(jù)“建筑業(yè)‘十二五’”規(guī)劃的要求，施工總承包特級企業(yè)年度科技經(jīng)費(fèi)支出占企業(yè)年度營業(yè)收入的比例不低于0.5%，同時(shí)近年來不少大型建筑企業(yè)公布的科技投入比例也超過了1%以上，甚至更多，可能由于不同的統(tǒng)計(jì)口徑，難免有些出入，但顯然從數(shù)據(jù)來看，不僅是行業(yè)的要求還是企業(yè)的實(shí)際水平都遠(yuǎn)高于國際領(lǐng)先水平。但真實(shí)的狀況恐怕并非如此，如何真正的將科技投入落到實(shí)處，“科技興企”戰(zhàn)略才不只是一紙空文或者數(shù)字游戲。

　　“科技興企”戰(zhàn)略已經(jīng)成為建筑企業(yè)“十二五”發(fā)展的五大戰(zhàn)略之一。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，大型建筑企業(yè)應(yīng)著眼于國家、社會與行業(yè)的發(fā)展需求，充分體現(xiàn)行業(yè)排頭兵的作用與地位，積極提升自主創(chuàng)新能力，努力實(shí)現(xiàn)科技投入的多元化，積極與世界領(lǐng)先的研發(fā)機(jī)構(gòu)交流，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，搶占科技制高點(diǎn)，帶動建筑業(yè)整體科技水平的發(fā)展與進(jìn)步。

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)。長期以來，我國建筑業(yè)的發(fā)展一直維持著高投入、高能耗、高排放的發(fā)展模式，但隨著全球經(jīng)濟(jì)低碳化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，這一模式已很難維持。國際建筑行業(yè)知名企業(yè)瑞典Skanska公司CEO—Johan Karlström曾說到：他不太擔(dān)心與中國建筑企業(yè)的競爭，而是擔(dān)心與其合作中，需要幫助他們了解環(huán)保的建筑技術(shù)。這也反映出，我國大型建筑企業(yè)的節(jié)能環(huán)保、低碳技術(shù)的相對落后。

　　因此，大型建筑企業(yè)在維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，也應(yīng)率先而為，將建筑節(jié)能和綠色建筑的理念貫穿于建筑工程建設(shè)全過程，推進(jìn)“綠色施工”，創(chuàng)建節(jié)約型工地，打造綠色建筑，降低建筑物建造和使用過程中對于環(huán)境的不良影響，堅(jiān)持走高技術(shù)含量、高效率、低投入、低消耗、低排放的可持續(xù)發(fā)展道路。