建筑施工企業(yè)的“訂單式”特性決定其是投資依賴(lài)度高的行業(yè)。中國(guó)的建筑業(yè)歷經(jīng)三十余年的改革開(kāi)放，伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)、固定資產(chǎn)投資規(guī) 模高位運(yùn)行的步伐，走過(guò)了快速發(fā)展期，實(shí)至名歸地成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)之一。然而，進(jìn)入“十二五”時(shí)期，建筑業(yè)的發(fā)展面臨重重挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟(jì)正處于后金 融危機(jī)震蕩復(fù)蘇階段，經(jīng)濟(jì)格局正發(fā)生深度調(diào)整和深刻變化。中國(guó)為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的四萬(wàn)億“蛋糕”已經(jīng)分完，國(guó)民經(jīng)濟(jì)率先回升企穩(wěn)的趨勢(shì)雖已顯現(xiàn)，但貨幣政策 緊縮、房地產(chǎn)調(diào)控加劇、地方融資平臺(tái)清理和通貨膨脹預(yù)期增強(qiáng)等多種因素疊加，造成中國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中“快不得”“慢不得”“緊不得”“松不得”的多個(gè)兩難局 面。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在矛盾中前進(jìn)、在調(diào)整中發(fā)展，可以預(yù)見(jiàn)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，基于宏觀經(jīng)濟(jì)層面的不確定因素增多，國(guó)家宏觀調(diào)控將處于常態(tài)化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì) 將呈波浪式前進(jìn)，支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展“三駕馬車(chē)”之一的投資將會(huì)出現(xiàn)周期性變化，給投資依存度大的建筑施工企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)膲毫ΑＭ瑫r(shí)普遍存在的人工成本和原 材料上漲，勞動(dòng)力資源短缺等因素進(jìn)一步加劇行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展問(wèn)題日益凸顯，加快推進(jìn)企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”成為建筑業(yè)發(fā)展的共同課題。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

　　“十二五”時(shí)期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主基調(diào)是“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”，作為經(jīng)濟(jì)細(xì)胞的建筑施工企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的必要性毋容置疑，需要深度思考的是“向 哪轉(zhuǎn)”和“如何轉(zhuǎn)”問(wèn)題，其中“向哪轉(zhuǎn)”問(wèn)題無(wú)論是國(guó)家“十二五”發(fā)展規(guī)劃，還是建筑業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃都已經(jīng)在大方向上做出指導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際 進(jìn)行變革和提升。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，二是發(fā)展方式，三是商業(yè)模式。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，通俗地 講，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是解決“干什么”的問(wèn)題，即進(jìn)入行業(yè)與提供產(chǎn)品(服務(wù))的選擇，包括專(zhuān)業(yè)化與多元化的產(chǎn)業(yè)選擇、單一化與多元化的產(chǎn)品(服務(wù))選擇。發(fā) 展方式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么干”的問(wèn)題，即企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采取的方法與形式，即選擇什么樣的生產(chǎn)關(guān)系打造核心競(jìng)爭(zhēng)力(速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益、品牌等等) 贏得市場(chǎng)做大做強(qiáng);商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么賺”的問(wèn)題，即選擇什么樣的企業(yè)盈利模式，選擇什么樣的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，簡(jiǎn)要分析中國(guó)施工企業(yè)的盈利模式，其 階梯式演進(jìn)可大致分為以下五種，一是施工承包商模式(企業(yè)按圖施工)，二是工程總承包商模式(EPC、BOT、BT等)，三是工程建設(shè)服務(wù)商模式(建設(shè)管 理CM、項(xiàng)目管理服務(wù)PMC)，四是產(chǎn)業(yè)發(fā)展商模式(房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，要求資本運(yùn)營(yíng)能力)，五是城市經(jīng)營(yíng)商模式(城市綜合體運(yùn)營(yíng)商，要求規(guī)劃設(shè)計(jì)、投融資、 城市開(kāi)發(fā)、城市建設(shè)等集成能力)，以上五種模式一定程度上也反映了企業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　可以說(shuō)，進(jìn)行城市經(jīng)營(yíng)、拓展城市綜合體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，既是大型施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑，又是新時(shí)期新形勢(shì)下開(kāi)展工程建設(shè)聯(lián)合體的創(chuàng) 新方式。更為重要的是破解了既要清理地方融資平臺(tái)又要加快地方城鎮(zhèn)建設(shè)的兩難困境，有利于實(shí)現(xiàn)地方政府與施工企業(yè)的雙贏及多贏。所謂“城市綜合體”，就是 將城市中的商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會(huì)議、文娛和交通等城市生活空間的三項(xiàng)以上進(jìn)行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動(dòng)關(guān) 系，從而形成一個(gè)多功能、高效率的綜合體。城市綜合體被稱(chēng)為“城中之城”，囊括了諸多產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，其蘊(yùn)含的價(jià)值與收益具有巨大想象空間。進(jìn)行城市綜合體 開(kāi)發(fā)不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高端獲取較高利潤(rùn)，更是能有效促使企業(yè)由單一的建筑施工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，由競(jìng)爭(zhēng)殘酷利潤(rùn)微薄的“紅海” (建筑施工承包的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng))轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)高端利潤(rùn)豐厚的“藍(lán)海”(投資開(kāi)發(fā)的多重能力比拼)，進(jìn)而有效地發(fā)展壯大自身，實(shí)現(xiàn)真正的脫胎換骨，業(yè)內(nèi)實(shí)力雄厚施 工企業(yè)競(jìng)相搶灘該業(yè)務(wù)，把城市綜合體開(kāi)發(fā)定位為在經(jīng)過(guò)上一輪以規(guī)模質(zhì)量迅速發(fā)展后，下一輪新的可持續(xù)發(fā)展的新模式。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效路徑

　　2003年以來(lái)的9年多時(shí)間里，中建五局堅(jiān)持“1357”基本工作思路，落實(shí)“區(qū)域化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行、信息化驅(qū)動(dòng)、國(guó)際化協(xié)同及科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)”等七化工作方針，在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)地推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，從而有力促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化。

　　堅(jiān)持區(qū)域化經(jīng)營(yíng)，落實(shí)區(qū)域經(jīng)營(yíng)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，先后進(jìn)行了11次大的資源整合，消滅了“同城競(jìng)爭(zhēng)”，在全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)五局僅保留了一家經(jīng)營(yíng)實(shí)體機(jī)構(gòu)。

　　堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，按相關(guān)多元化確立經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的三大板塊(房屋建筑施工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)與投資)，先后進(jìn)行了9次大的資源整合，消滅了“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”，房屋建筑業(yè)務(wù)占比70%，三大板塊利潤(rùn)占比各為30%左右。

　　堅(jiān)持精細(xì)化管理，將成本管理方圓圖(三條實(shí)線、兩條虛線、四個(gè)支撐點(diǎn)等方圓圖形組成，形象詮釋了企業(yè)一二三次經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成本管控重點(diǎn)與效益有機(jī) 構(gòu)成，包含了商務(wù)合約三大紀(jì)律八項(xiàng)注意、施工生產(chǎn)四項(xiàng)基本制度、財(cái)務(wù)資金分資制管理等)作為一種理念進(jìn)行宣貫、一種方法進(jìn)行指導(dǎo)、一種工具進(jìn)行運(yùn)用，有力 促進(jìn)了項(xiàng)目毛利率、收入利潤(rùn)率的快速提高。

　　堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，將貫標(biāo)認(rèn)證、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控要求進(jìn)行整合，在局層面組織編制運(yùn)營(yíng)管控標(biāo)準(zhǔn)化叢書(shū)，縱向分局、分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部三個(gè)層級(jí)，橫向分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)資金、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管控、海外經(jīng)營(yíng)等10個(gè)系列，目前已出書(shū)55本。

　　堅(jiān)持信息化驅(qū)動(dòng)，將信息化作為精細(xì)化管理的工具，建成了集團(tuán)信息一體化協(xié)同平臺(tái)管理系統(tǒng)，通過(guò)房建特級(jí)資質(zhì)信息化評(píng)審專(zhuān)家組驗(yàn)收，通過(guò)國(guó)家住建部信息化示范項(xiàng)目驗(yàn)收達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　堅(jiān)持國(guó)際化協(xié)同，按照“走出去”戰(zhàn)略，采取“四步走”(走出去、走下去、走進(jìn)去、走上去)方針，實(shí)行“跟著走”策略(堅(jiān)持鞏固老市場(chǎng)與拓展新市 場(chǎng)并舉;堅(jiān)持房建與基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊并重;堅(jiān)持資源配置與考評(píng)機(jī)制海內(nèi)外聯(lián)動(dòng);堅(jiān)持“信·和”文化海內(nèi)外共行)，推行“吃、說(shuō)、思、行”四個(gè)國(guó)際化的 海外經(jīng)營(yíng)措施，2011年度海外收入在中建各工程局中排名第二、利潤(rùn)排名第一。

　　堅(jiān)持科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)，大力發(fā)展“四有”(有用、有效、有根、有保障的)科技，結(jié)合建筑施工企業(yè)特點(diǎn)，發(fā)展綠色建筑和低碳經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)施工全過(guò)程的 資源、能源節(jié)約和綜合循環(huán)利用。做好自主研發(fā)的“中建牌”光電幕墻技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣，獲得1項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利、15項(xiàng)實(shí)用新型專(zhuān)利，榮獲國(guó)家可再生能源建筑示 范工程，納入國(guó)家科技部2011年重點(diǎn)課題和湖南省重大科技專(zhuān)項(xiàng)。

　　正是得益于持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)連續(xù)9年高速成長(zhǎng)，合同額增長(zhǎng)36倍、營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)16倍、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)613倍、利稅總額增長(zhǎng)65 倍、資產(chǎn)總額增長(zhǎng)12倍、凈資產(chǎn)總額增長(zhǎng)15倍、員工年均收入增長(zhǎng)6倍。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)布局、體制機(jī)制、企業(yè)文化、社會(huì)信譽(yù)等非財(cái)務(wù) 因素也發(fā)生了重大的良性的變化。中建五局由一個(gè)中建困難工程局成長(zhǎng)為一個(gè)年合同額近1000億元、營(yíng)業(yè)額近500億元、利潤(rùn)總額近20億元的中建集團(tuán)骨干 企業(yè);由一個(gè)瀕臨倒閉的老國(guó)企，業(yè)已蛻變成為一個(gè)“隊(duì)伍精干、主業(yè)清晰、資產(chǎn)優(yōu)良、文化積極、商譽(yù)良好、充滿(mǎn)活力”的現(xiàn)代化企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了浴火重生，建成了 一個(gè)新五局。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)是結(jié)合實(shí)際的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)不能跟風(fēng)趕時(shí)髦，搞形式主義。也不能上下一般粗，搞生搬硬套。中建五局從2003年開(kāi)始推動(dòng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是結(jié)合建筑行業(yè)的特點(diǎn)和自身的 實(shí)際情況，為解決生存危機(jī)與發(fā)展瓶頸，而采取的一種戰(zhàn)略性舉措。其中區(qū)域化經(jīng)營(yíng)，著力解決市場(chǎng)布局從到處撒網(wǎng)遍地開(kāi)花到區(qū)域經(jīng)營(yíng)陣地攻堅(jiān)，在工程局集團(tuán)層 面消滅“同城競(jìng)爭(zhēng)”，提高區(qū)域產(chǎn)出能力，支撐總體規(guī)模發(fā)展;專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，著力解決經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)從不相關(guān)多元化到相關(guān)多元化，在工程局集團(tuán)層面消滅“同質(zhì)競(jìng) 爭(zhēng)”，發(fā)展成型房屋建筑施工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)三大業(yè)務(wù)板塊;精細(xì)化管理，著力解決發(fā)展方式從粗放經(jīng)營(yíng)廣種薄收到精細(xì)管理精耕細(xì)作。這樣一種轉(zhuǎn)型 升級(jí)，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，因而取得了良好的發(fā)展成果。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)是堅(jiān)持不懈的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)不是一蹴而就的一個(gè)過(guò)程，不能指望“畢其功于一役”。中建五局轉(zhuǎn)型升級(jí)業(yè)已進(jìn)行了19次大的資源整合，其中區(qū)域化整合10次、專(zhuān)業(yè)化整 合9次。在前后8年的時(shí)間里，成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)。一方面，各級(jí)思想認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一、總部管控能力的提升均有一個(gè)過(guò)程，轉(zhuǎn)型升級(jí)中的19次整合，正是得益于總部 商業(yè)化的成功帶動(dòng)總部調(diào)控強(qiáng)大有力;另一方面，上下同欲，堅(jiān)定不移，強(qiáng)力推進(jìn)，執(zhí)行到位。8年時(shí)間19次整合，總體而言是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，單個(gè)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)都 是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，驚心動(dòng)魄。正是得益于持續(xù)不斷持之以恒，轉(zhuǎn)型升級(jí)才能順利推進(jìn)，終成正果。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)是循序漸進(jìn)的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)是循序漸進(jìn)的提高全過(guò)程，不是改旗易幟的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向。中建五局的轉(zhuǎn)型升級(jí)堅(jiān)持三年一輪小循環(huán)。第一輪2005年的結(jié)構(gòu)調(diào)整年,著力進(jìn)行 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是一個(gè)基本的、粗略的調(diào)整，大體確定了三大業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展方向;第二輪2008年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力進(jìn)行經(jīng) 營(yíng)層面、管理層面、文化層面等三個(gè)層面的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)占比達(dá)到30%，房地產(chǎn)土地儲(chǔ)備占到中建各工程局總和的一半;第三輪 2011年轉(zhuǎn)型升級(jí)，是在已有基礎(chǔ)上，往更好的更高的方向“轉(zhuǎn)”，不是從左到右、非此即彼的“轉(zhuǎn)”。致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)由單一建筑施工轉(zhuǎn)向三大業(yè)務(wù)板塊并 舉的轉(zhuǎn)型，發(fā)展方式由速度數(shù)量型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式由施工總承包向施工投資聯(lián)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、管理升級(jí)、素質(zhì)升級(jí)、 文化升級(jí)等四個(gè)升級(jí)。到“十二五”末，三大業(yè)務(wù)板塊的收入占比逐步調(diào)整至5: 4:1，利潤(rùn)占比為兩個(gè)50%，即房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)占50%,另外的50%中房建和基建板塊各占50% 。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)是風(fēng)險(xiǎn)可控的“轉(zhuǎn)”

　　中建五局以房屋建筑施工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與投資為主營(yíng)業(yè)務(wù)，具備了由施工總承包向施工投資聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)型的初步實(shí)力，為拓展城市綜合體建設(shè) 業(yè)務(wù)創(chuàng)造了有利條件。已經(jīng)實(shí)施的總投資60億元的株洲五路一中心項(xiàng)目就是一個(gè)城市綜合體業(yè)務(wù)。正在實(shí)施的總投資200億元、總面積7平方公里的湘潭仰天湖 中建健康養(yǎng)生示范城項(xiàng)目更是一個(gè)集規(guī)劃設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)施、房屋建筑、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)四位一體的超大規(guī)模城市綜合體項(xiàng)目。

　　山有彎，路有坎，轉(zhuǎn)型之路注定面臨各種挑戰(zhàn)，城市綜合體項(xiàng)目投資規(guī)模龐大(動(dòng)輒數(shù)十億、甚至幾百億)、投資時(shí)間較長(zhǎng)，在看到高收益的同時(shí)決不能 忽視高風(fēng)險(xiǎn)的共存，一方面是來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，包括國(guó)家宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家和地方財(cái)政貨幣政策、項(xiàng)目所在城市發(fā)展規(guī)劃以及拆遷風(fēng)險(xiǎn)等等，另一方面 是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身?xiàng)l件能力的風(fēng)險(xiǎn)，包括項(xiàng)目決策、實(shí)施團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)資金管理等等。所以，城市綜合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是對(duì)企業(yè)能力全方位的考驗(yàn)，企業(yè)必須具備以下三個(gè) 方面的能力：一是有雄厚的項(xiàng)目研發(fā)能力(包括對(duì)項(xiàng)目所在的城市、商業(yè)、消費(fèi)者的研究，項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)等)，二是有豐富的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與施工管理經(jīng)驗(yàn)(包 括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)與施工項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié))，三是有強(qiáng)大的資本運(yùn)作與資金管理能力(包括企業(yè)自身資金實(shí)力、融投資能力、項(xiàng)目回款能力等)，四是有強(qiáng)大 的資源整合能力(包括政府、合作伙伴、客戶(hù)關(guān)系、人力資源等等)。“誰(shuí)擁有城市綜合體，誰(shuí)就擁有城市未來(lái)”這句極富激情與誘惑力的口號(hào)，一度刺激著業(yè)內(nèi)同 行對(duì)城市綜合體的瘋狂追逐，客觀地分析，這句話可改為“誰(shuí)擁有城市綜合體開(kāi)發(fā)之實(shí)力，誰(shuí)就擁有企業(yè)未來(lái)”。

　　復(fù)雜多變、充滿(mǎn)“不確定”因素的2012年已至年中，似乎“烏云翻滾”的國(guó)際形勢(shì)與“霧氣重重”的國(guó)內(nèi)形勢(shì)未見(jiàn)撥開(kāi)云霧見(jiàn)青天之兆，一切充滿(mǎn)了 挑戰(zhàn)，但企業(yè)發(fā)展的步伐不能停滯，要在“不確定”中把握確定因素，在迷霧中摸索前進(jìn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)的工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的進(jìn)程勢(shì)不可擋， 中國(guó)經(jīng)濟(jì)基本面并未發(fā)生根本改變，建筑業(yè)發(fā)展依然處于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略機(jī)遇期，依然擁有巨大的市場(chǎng)空間。一方面要正確判斷風(fēng)險(xiǎn)，并在應(yīng)對(duì)危機(jī)中抓住發(fā)展機(jī)遇，另 一方面，苦練內(nèi)功，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就一定可以度過(guò)寒冬，由“剩者”變?yōu)?ldquo;勝者”。