面對新的形勢，建筑工程企業(yè)應當眼睛向內，苦練內功，實現(xiàn)結構轉型、管理升級，不斷提高發(fā)展質量，我覺得標準化、信息化、精細化的“三化融合”是一個非常有效的途徑。下面，我以中建五局為背景，談幾點個人看法。

　　運用“四化方法”實現(xiàn)“三化融合”

　　“三化”即“標準化、信息化、精細化”。標準化是基礎、是前提，信息化是手段、是工具，精細化是目的、是結果。一定要把精細化作為最終的目的，因為企業(yè)搞信息化也好、標準化也好，都是為了提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)精細化管理。

　　第一步是管理的標準化。標準化是企業(yè)管理水平發(fā)展到一定階段的產物。企業(yè)在進行管理標準化的過程中必須注意把西方的東西“中國化”、把普遍的原理“企業(yè)化”、把過去的東西“時代化”、把高深的理論和專業(yè)的定律“通俗化”。企業(yè)管理的標準一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。中建五局運用ISO9000認證、三證合一、卓越績效模式等現(xiàn)代企業(yè)管理成果，結合建筑工程企業(yè)的特點和本企業(yè)實際制定了《中建五局運營管控標準化系列叢書》，其中工作標準類手冊40本，統(tǒng)一了企業(yè)管理語言和“度量衡”，為信息化工作奠定了良好的基礎。

　　第二步是標準表單化。這么多內容，如何把它變成計算機能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標準“化”成工作表單;二是實現(xiàn)人機“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套，更不能輸入輸出的表單與管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾。為此，中建五局在“三化融合”工作中把40本工作標準簡化成輸入表單、運行表單、輸出表單，一共有655份，這就使得管理標準變成了計算機可以識別的語言。

　　第三步是表單信息化。信息“化”標準，就是把管理標準“融化”到計算機軟件的運行程序中。把表單分成基礎表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固了標準化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現(xiàn)了互聯(lián)互通、無縫連接。

　　第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業(yè)內部縱向各職能線條、橫向各業(yè)務單元信息化的總集成，實現(xiàn)集團企業(yè)的縱向橫向互聯(lián)互通、業(yè)務財務互聯(lián)互通、線上線下互聯(lián)互通、四算對比互聯(lián)互通，通過這四個“互聯(lián)互通”實現(xiàn)了數(shù)據(jù)“實”利用，大大提升了企業(yè)的精細化管理水平。

　　“三化融合”的基點、主線和關鍵點

　　建筑工程企業(yè)經營管理的對象是一個個工程項目，工程項目是建筑工程企業(yè)一切管理工作的落腳點，企業(yè)各項管理工作必須圍繞工程項目進行，離開項目談管理就是緣木求魚。標準化、信息化、精細化都必須把工程項目作為工作的基點，“三化融合”也必須在工程項目上展開和進行。企業(yè)管理千頭萬緒，“三化融合”涉及到企業(yè)的方方面面，工程項目的管理也十分繁雜，企業(yè)項目管理必須以成本管理為核心。“三化融合”應當以成本管控為主線，而成本管控最為關鍵的是商務和財務的一體化。也就是說，建筑工程企業(yè)“三化融合”的基點在“項目”，主線是“成本管控”，關鍵點是“業(yè)務財務一體化”。

　　概而括之，建筑施工企業(yè)有“三件事”，就是接活、干活、算賬收錢，工程項目效益的來源也跟這“三件事”緊密相關。市場營銷“接活”產生的效益是“經營效益”，項目施工“干活”產生的效益是“管理效益”，項目結算收款“算賬收錢”產生的效益是“結算效益”。只有把三種效益劃分開，才能真正厘清各個管理主體成本管控的相應責任，中建五局將這個精細管理理念與信息化過程有效結合，形成了“工程項目成本管理方圓圖”。

　　這張圖將項目的合同造價、責任成本、目標成本和實際成本進行區(qū)分，以使企業(yè)建立起科學合理的責任體系;將經營效益、管理效益、結算效益分開，使企業(yè)考核獎罰有根有據(jù);將項目的人工費、材料費、機械費、周材費、現(xiàn)場經費等成本費用厘分顯示出來，突出了成本管控的重點和著力點;通過預算收入、責任成本、目標成本和實際成本這“四算對比”，使得收入產出的全過程得到有效控制，企業(yè)管理數(shù)據(jù)化得以實現(xiàn)，從而有效地提升了企業(yè)管理精細化程度。

　　數(shù)據(jù)化管理與應用

　　信息化必須以“用”為本。企業(yè)通過“三化融合”產生了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應當?shù)玫接行У睦?，?shù)據(jù)化應用分三個方面：

　　一是管控的數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理零距離。企業(yè)最高管理者可以通過數(shù)控中心了解所有項目，包括即時的成本、工期、質量、安全、效益和資金等情況。與此同時，中建五局還實現(xiàn)了手機移動辦公，企業(yè)管理者可隨時處理項目現(xiàn)場和企業(yè)運營中的各種問題，極大地提高了工作效率。

　　二是風險數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理預警提醒。集團管理信息化集成系統(tǒng)分別從項目工期、商務成本、財務資金等多個方面設置了紅點、藍點、綠點等不同顏色“指示燈”，就像道路通行證一樣，到了一定程度計算機就會自動顯示，通過閃紅燈、藍燈實現(xiàn)風險預控，及時提醒管理者關注應該關注的地方，綠點就不用關注，節(jié)約了管理成本。

　　三是決策數(shù)據(jù)化，我們稱之為“領導駕駛艙”。就像領導坐在“駕駛艙”里，各種主要的經營數(shù)據(jù)全部能夠顯現(xiàn)。一是顯現(xiàn)項目層面，包括每一個項目的工期、質量、安全、成本等情況;二是呈現(xiàn)每一個分(子)公司的集合，分子公司的生產運營情況;三是呈現(xiàn)集團層面的總體運營狀況。分級實時監(jiān)控，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，并快捷、精準地找到管理的問題所在，而不是等到問題發(fā)生以后、各級逐層匯報完了之后才知道。

　　總之，“三化融合”是推進企業(yè)科學發(fā)展的戰(zhàn)略性任務，是一把手工程、是推動管理升級的有效途徑，其關鍵在于“融”和“合”，一定不能搞成幾張皮。“三化融合”永遠在路上，只有起點，沒有終點。

　　(全國人大代表、中國建筑股份有限公司總經濟師 魯貴卿)