歷史關了一扇門，開了一扇窗。2008年下半年國際金融危機爆發(fā)，我國政府推出以鐵路為龍頭的基建爆發(fā)式增長應對國際金融危機的非常舉措，建筑行業(yè)景氣顛覆呈現(xiàn)。作為傳統(tǒng)鐵路基建隊伍，公司立足當前，解放思想，搶抓機遇，堅定不移地以鐵路為主戰(zhàn)場，在鐵路主戰(zhàn)場拼力打一場證明能力、提升實力的硬仗，使建筑業(yè)的爆發(fā)增長期成為企業(yè)的發(fā)展黃金期。

　　公司清醒地認識到，有高潮必然有低谷，“保增長”掀起的基建大潮，已經(jīng)提前透支后續(xù)發(fā)展規(guī)劃。大潮過后，投資拉動增長方式必然進入調整期，建設項目投資將從波峰到平緩增長，甚至可能出現(xiàn)自由落體運動，國內建筑企業(yè)將會面臨一次重新“洗牌”。9萬家建筑企業(yè)隊伍，在低層次上的殘酷競爭，必然有一個適者生存、不適者被淘汰的過程。謀劃長遠，公司從系統(tǒng)推進企業(yè)戰(zhàn)略轉型、大力推進區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略、著力打造地鐵專業(yè)優(yōu)勢等方面多點并行，調整完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構筑企業(yè)發(fā)展高地，確保企業(yè)在后金融危機時代的挑戰(zhàn)中立于不敗之地。

　　系統(tǒng)推進企業(yè)戰(zhàn)略轉型

　　后危機時代給建筑企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)將是什么?規(guī)模增長速度會放緩，人力成本、資源價格會急劇上升，民工管理難度會增大，群體事件可能從征地拆遷中爆發(fā)等等，從“不差錢”到“差錢”也許就是一步之遙。采取何種應對之策?戰(zhàn)略轉型是必然之舉。

　　從同質化經(jīng)營向差異化經(jīng)營轉變。一是堅定不移地打造專業(yè)優(yōu)勢。公司從政策規(guī)劃、方向選擇、人才培養(yǎng)、市場開發(fā)、隊伍結構調整、設備配置、任務協(xié)調等關鍵環(huán)節(jié)抓起，實現(xiàn)技術干部專業(yè)化，要懂行;施工隊伍專業(yè)化，有技術;管理團隊專業(yè)化，有經(jīng)驗;設備機具專業(yè)化，有保證。二是堅定不移地打造區(qū)域優(yōu)勢。臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。在有魚的地方撒網(wǎng)，長期扎根，深耕細作，必會結得碩果。下一步，公司要進一步合理布局，矢志不渝堅持區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略。“根據(jù)地”經(jīng)營好了，無論鐵路市場如何變換，企業(yè)始終有相對穩(wěn)定的任務來源。三是堅定不移開辟新的市場領域。要敏感把握相對資源稀缺、前景廣闊、投入低、回報高的市場機會，用足政策，用足資質，用活機制，用活人才，逐步在試驗檢測、公路養(yǎng)護、管道安裝、結構加固、污水治理、新能源、新農村建設等領域開辟市場，培育能力，學會找項目，學會賺巧錢，積少成多，聚腋成裘，把企業(yè)由高風險的單純工程施工經(jīng)營結構變?yōu)榈惋L險的關聯(lián)互補型多元工程經(jīng)營結構。

　　從成本優(yōu)勢向技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢轉變。從成本優(yōu)勢到技術優(yōu)勢，再到品牌優(yōu)勢，這是開拓市場的三個階段、三種境界。成本優(yōu)勢有底線，技術優(yōu)勢無止境，品牌優(yōu)勢走天下。只有靠技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，才能創(chuàng)出高額利潤、創(chuàng)出優(yōu)質產品，才能在市場上有更多的話語權、更多的競爭優(yōu)勢。

　　從傳統(tǒng)增值模式向新的增值模式轉變。一是要學會從項目經(jīng)營向資產經(jīng)營轉變。二是要學會從工程經(jīng)營向資本經(jīng)營的轉變，進一步積極尋找BT、BOT等新的投資領域，積極尋找新的經(jīng)濟增長點，走一條高質量、高效益、高附加值的增長之路。三是要學會從國內經(jīng)營向國外經(jīng)營的轉變。四是要學會從松散管理向統(tǒng)一規(guī)范管理的轉變。要在“錢生錢、少花錢”上下功夫，努力強化五個集中，即采購集中、流動資金和信貸集中、設備處置集中、周轉材料集中、稅費繳納集中。

　　從高負債型企業(yè)向資金結構合理型企業(yè)轉變。企業(yè)融資比例較高，屬于高負債經(jīng)營。提高經(jīng)濟運行質量，改變財務狀況，重要的是要把貸款壓下來，降低負債率，降低財務成本。要嚴控貸款，積極還貸。并著力在以下方面下功夫：一是集中清欠，解決高債權、高債務;二是債務重組;三是稅務籌劃;四是資金集中。

　　從外在成本優(yōu)勢向內在成本優(yōu)勢轉變。在30年的改革開放歷程中，我國企業(yè)的發(fā)展得益于企業(yè)擁有的外部稟賦和優(yōu)惠條件，享受了低勞動力價格、低土地價格、低拆補價格等等，這都是外在成本優(yōu)勢。形勢在變，企業(yè)外在成本優(yōu)勢正在消磨減褪，如《勞動合同法》的實施，使人力成本急速上升;資源類產品價格受全球化、壟斷經(jīng)營影響，成本攀升。外在成本優(yōu)勢的失去，要求我們必須眼睛向內，管理要創(chuàng)新，管理要深化，管理要變革，管理要創(chuàng)效。公司抓住成本管理控制的牛鼻子，從投標源頭抓起，堅持“三不攬”“五慎攬”;從施工方案、施工組織設計抓起，良好的方案是成功的一半，優(yōu)秀的方案是成本管理的關鍵;從設備投入抓起，適時投入，不搞添油加醋;從采購抓起，集中陽光采購，控制消耗，減少浪費，合理存儲;從合理工期抓起，窩工、拖工期就是成本浪費;從安全施工抓起，不安全就會增加不必要的開支;從變更設計抓起，變更就是二次經(jīng)營，是極為重要的創(chuàng)效手段;從質量管理抓起，不返工就是節(jié)約;從管理組織抓起，清包工、“撥改代”是成本管理的重要手段;從管理費開支抓起，花錢要合規(guī)，省錢要有理;從管理責任落實抓起，嚴格經(jīng)濟合同管理，減少外部合同糾紛;從項目快速收尾抓起，要及時并賬;從清欠清收抓起，加大資金回流;從項目結算審計抓起，規(guī)范賬務管理，加強協(xié)調;從獎罰兌現(xiàn)抓起，適時激勵，內化動力。

　　從勞動密集型向智力密集型轉變。一是解決人才結構問題。公司將按照財務模型轉變的需要，結合實際分工，有針對性地吸納金融、地產、資本運作、法律等方面的人才。企業(yè)戰(zhàn)略轉型，實施多元發(fā)展，不是回到傳統(tǒng)意義上的安置型多元經(jīng)營，公司立足把資金投向獲利最多、貢獻最大的領域，人員的選擇是擇賢而錄、錄而有為。二是解決管理層與勞務層的合理、有效分離問題。既不能因為分離而失去勞動力支撐，也不能因為需要勞動力而擴大人力規(guī)模。國家的政策導向已然啟動，企業(yè)劃分總承包、專業(yè)承包、勞務分包三個層級。競業(yè)層級的定位決定了公司必須有效解決好勞務層分離問題，完成企業(yè)的蛻變。為此公司要嚴格控制勞務作業(yè)層人員的擴容;積極組建職工牽頭的勞務公司。三是大力組建“架子隊”。主要管理者由內部職工出任，隊伍由部分內部職工和合同制外部勞務工組成。這也是鐵路建設倡導的隊伍管用模式。四是少量參股社會上有實力、講信譽的勞務公司。

　　積極推進區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略

　　經(jīng)營工作是一項長期性、艱巨性的工作，是建筑企業(yè)的第一要務，經(jīng)營能力就是企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)營戰(zhàn)略是建筑企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。建筑企業(yè)的特點決定了公司工程經(jīng)營的特點，選擇經(jīng)營戰(zhàn)略必須適應建筑企業(yè)特點、適應市場特點、適應時代特點。這一輪基建大潮過后，后金融危機時代來臨，經(jīng)營工作必將進入一個更加艱巨的時期。為此，公司著力從以下三個方面進一步謀劃部署并推進區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　充分認識矢志不渝堅持區(qū)域經(jīng)營是我們的必由之路。公司充分認識到：沒有幾個成熟穩(wěn)定的經(jīng)營區(qū)域，國家建設規(guī)模一旦放緩，就勢必會在挑戰(zhàn)中敗下陣來，矢志不渝堅持區(qū)域經(jīng)營是我們的必由之路。所謂區(qū)域經(jīng)營，就是立足某一發(fā)達地區(qū)或某一中心城市，輻射周邊，長期開展經(jīng)營工作，能夠站得住、做得大，每年擁有相當規(guī)模的市場份額，能夠長期滾動發(fā)展，能夠獲得較好收益。這既是戰(zhàn)略問題，也是現(xiàn)實需要的問題。

　　打一槍換一個地方，那是“游擊戰(zhàn)”，是在力量薄弱的情況下不得已而為之。公司認為，要想取得勝利，必須建立根據(jù)地，必須有穩(wěn)定的根據(jù)地。下決心建立幾個穩(wěn)定區(qū)域是個長期過程，需要矢志不渝。“根據(jù)地，是丟不得的”，守土有責。共產黨依靠紅色根據(jù)地打天下、奪政權，丟了根據(jù)地，就要長征、就要爬雪山、過草地，浴血湘江。公司必須堅持長期、穩(wěn)定的區(qū)域經(jīng)營。不管鐵路任務在哪兒，革命根據(jù)地永不丟。只有扎根經(jīng)營，才能充分了解當?shù)匚幕⒘私猱數(shù)刈匀粭l件、了解并適應當?shù)赜螒蛞?guī)則、了解競爭對手的底數(shù)，才能積累公共關系資源、構筑競爭優(yōu)勢，才能保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的相對穩(wěn)定。

　　明確建立區(qū)域經(jīng)營的方針。一是明確在什么區(qū)域布局。公司目前只在深圳、天津、成都有獨立法人單位，其他只有項目部，且城市工程項目總量不大。不占領中心城市，就難有長期發(fā)展的基礎。不在中心城市，也可以選擇在我們有既有優(yōu)勢、市場相對成熟的城市。二是建立適宜的區(qū)域經(jīng)營機制。公司認為，搞區(qū)域經(jīng)營，必須建立一整套行之有效的、適宜的管理機制，規(guī)范區(qū)域經(jīng)營管理。要搭建團隊，選準領軍人物，配備經(jīng)營、商務、技術、報價等專業(yè)人才，使區(qū)域具備牽頭投標的能力;要劃定市場，以1個中心城市為主，輻射3～4個省，同時分工1～2個鐵路局;要資質統(tǒng)籌，內部不打亂戰(zhàn);要明確指標，超額受獎，完不成受罰;機關要全力提供服務與支持，區(qū)域指揮部要實現(xiàn)“老板式”經(jīng)營，對外能代表企業(yè)，可以承擔自身勝任的工程項目的管理;要守土有責，承擔區(qū)域經(jīng)營責任，確保有信譽的市場、有效益的項目，保證承攬項目的合理收益，共同負責變更設計與索賠，對區(qū)域內子分公司干部任用要行使建議權。三是進行區(qū)域整合。我們要求各子分公司已經(jīng)發(fā)展比較成熟的區(qū)域，由子分公司按照區(qū)域經(jīng)營的原則繼續(xù)管理，深度開發(fā)。尚未形成優(yōu)勢或優(yōu)勢不明顯的區(qū)域，由集團牽頭組織區(qū)域指揮部，適當吸納區(qū)域內各單位優(yōu)勢人才，逐步發(fā)展壯大。

　　區(qū)域經(jīng)營要講求方法與策略。一是緊跟核心客戶。定期對市場進行分析研究，及時確定和排列核心客戶，實施分類歸檔。建立互動機制，重點客戶一經(jīng)確定，要制定計劃，多層次、多渠道、全方位互動，增進了解，加深友誼，實現(xiàn)互信互動。二是屬地化經(jīng)營。要在區(qū)域經(jīng)營比較成熟、長期布局的地方，以招收當?shù)厝瞬艦橹?，積極引進和培養(yǎng)本地人才，充分利用當?shù)厝嗣}資源，特別要注意吸收當?shù)卦盒?、當?shù)貞艨诘拇髮W畢業(yè)生，并積極引導大學生在當?shù)刭徶梅慨a，在當?shù)匕布伊I(yè)。三是打造相對穩(wěn)定的項目管理團隊。四是積累區(qū)域內可調劑資源。各單位在所在區(qū)域就代表著集團的形象，是集團對外的一個窗口。當條件具備時，要在區(qū)域的中心城市購房租地，建設比較規(guī)整的辦公、生活基地。五是構建區(qū)域經(jīng)營文化。要形成一個區(qū)域一特色，一個區(qū)域一窗口，用文化、用品牌、用實力去經(jīng)營，防止“買賣式”經(jīng)營。

　　著力打造地鐵優(yōu)勢

　　做企業(yè)必須將國家宏觀走勢、經(jīng)濟政策與企業(yè)未來的發(fā)展方向結合起來，既要有明確的市場，更要有對未來的判斷能力。這一輪建設高潮，鐵路長則4年、短則3年，公路市場增速將會放緩，而地鐵等市政建設規(guī)模則會保持持續(xù)增長態(tài)勢，具有長期的、20年左右的發(fā)展空間。地鐵恰恰是我集團較早進入并已彰顯品牌優(yōu)勢的專業(yè)，這一優(yōu)勢與地鐵未來良好的市場環(huán)境相契合，將成為公司發(fā)展出奇制勝的重要一著棋，也是公司構筑發(fā)展高地、應對后危機時代挑戰(zhàn)最迫切、最易見效的關鍵一步。

　　中國城市化進程決定未來地鐵建設極具發(fā)展?jié)摿?/strong>。20世紀90年代以來，我國經(jīng)濟快速增長極大地促進了城市化水平的提高。尤其近幾年來，中央宏觀政策推行城鄉(xiāng)一體化、打破二元結構，城市化發(fā)展的進程更是達到了前所未有的速度。當前，我國地鐵建設的快速發(fā)展期已然來臨，預計將持續(xù)20年左右的時間。有40余座城市在建或正在籌建地鐵，已有兩批共26個城市獲得國家批準。據(jù)目前初步統(tǒng)計，這40余座城市的軌道線路規(guī)劃里程將超過3400公里，如果按照3億元/千米的造價計算，投資總額將超萬億;如果按照大部分城市規(guī)劃的時間是截止于2020年來計算，每年需要安排的投資大約為1000億元。