當(dāng)前，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展處在關(guān)鍵的窗口期。加快專業(yè)化公司發(fā)展，是加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

　　我集團(tuán)公司目前有8家專業(yè)化公司，均處于起步階段。與幾大傳統(tǒng)綜合性工程公司比，這些公司相對較“小”、較“新”，面臨規(guī)模不大、品牌不亮、資源不足、生存發(fā)展壓力大等共性問題。如何發(fā)展?能不能顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)?如何達(dá)到業(yè)務(wù)利潤增長快、市場拓展空間廣、創(chuàng)新引領(lǐng)作用大、企業(yè)品牌形象好的目標(biāo)?如何創(chuàng)造核心競爭力?小企業(yè)的利弊、發(fā)展戰(zhàn)略、路徑是什么?

　　為何要發(fā)展好“小”企業(yè)

　　“小”企業(yè)最具成長性，突破口在“小”企業(yè)。企業(yè)的核心競爭力，主要體現(xiàn)在企業(yè)核心資質(zhì)能力、市場營銷能力、施工技術(shù)能力、成本管控能力、人力資源能力、品牌影響力、企業(yè)文化力等方面。集團(tuán)公司要縮小與同行優(yōu)秀企業(yè)的差距，突破口就在這些專業(yè)化的“小”企業(yè)。必須定目標(biāo)、定戰(zhàn)略、定路徑。必須轉(zhuǎn)型升級，提升核心競爭力。既要提升競爭層次，向施工業(yè)上游邁進(jìn)，又要強(qiáng)化效益，提高發(fā)展質(zhì)量;既要延伸品牌效應(yīng)，在高精尖及提高技術(shù)實(shí)力上下功夫，又要練好看家本領(lǐng)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理;既要練就“獨(dú)門絕技”，強(qiáng)化主業(yè)優(yōu)勢，又要結(jié)合實(shí)際發(fā)展多元，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，提高應(yīng)變和生存能力。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。把單一的建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鳂I(yè)突出、多元并舉，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)開發(fā)、物流、環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)同步的綜合型企業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈條的拉伸。把單一從事建筑施工的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;上中下游”一體化、協(xié)同發(fā)展的建筑綜合運(yùn)營服務(wù)商。

　　體制機(jī)制創(chuàng)新試驗(yàn)。創(chuàng)新體制機(jī)制，把效率低下、執(zhí)行力不強(qiáng)的體制機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榫筛咝?、雷厲風(fēng)行、充滿活力的體制機(jī)制。

　　企業(yè)內(nèi)涵的轉(zhuǎn)型。把勞務(wù)密集型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本、技術(shù)、勞務(wù)型企業(yè)，努力提高科技含量和科技對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

　　“小”企業(yè)發(fā)展瓶頸

　　主要領(lǐng)導(dǎo)的管理有三件事，即：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

　　戰(zhàn)略瓶頸。戰(zhàn)略就是解決做什么的問題，思考我們能做什么，能做好什么。必須是想做、可做、能做，然后才是怎么做，誰來做。要確定愿景、中期目標(biāo)、路徑。戰(zhàn)略要思考誰是目標(biāo)客戶。我們傳統(tǒng)習(xí)慣是思考做誰的生意，哪些是核心客戶。現(xiàn)在，我們要學(xué)會逆向思維，思考誰不是你的客戶，怎樣才能讓非主流客戶成為你的客戶。戰(zhàn)略要思考模式與價值創(chuàng)造。只有創(chuàng)造新的商業(yè)模式、新的服務(wù)、新的價值，才能吸引新的客戶、創(chuàng)造新的市場。

　　戰(zhàn)略要選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。我們的“小”企業(yè)選擇成本領(lǐng)先，明顯沒有優(yōu)勢，必須實(shí)施差異化經(jīng)營。仍然按照傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做法，做追隨者，則永遠(yuǎn)是千年老二。戰(zhàn)略的創(chuàng)新就是站在未來對現(xiàn)在的終極判斷。

　　主次定位。要兩條腿走路。“小”公司初步發(fā)展階段、起步階段，首先是解決生存問題，然后是發(fā)展問題。新業(yè)務(wù)沒有展開，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能丟。并不反對相關(guān)專業(yè)發(fā)展，有幾個專業(yè)支撐發(fā)展也是必要的，形成一主多副，但一定要明確主專業(yè)、戰(zhàn)略方向。

　　價值增長。不是技術(shù)創(chuàng)新不重要，而是商業(yè)模式創(chuàng)新更重要。企業(yè)之間的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了核心技術(shù)的層面，支撐偉大商業(yè)機(jī)構(gòu)的是技術(shù)、品牌、渠道、人才等資源的系統(tǒng)整合能力。中國土木技術(shù)處于世界先進(jìn)地位，卻是低端競爭模式，在微笑曲線的下端。大企業(yè)沒有跳出來，還在和包工隊(duì)競爭。怎么才能跳出來?BT、BOT、BT+EPC、BOT+EPC等都是商業(yè)模式設(shè)計(jì)問題，這是跳出來的一種方式，還有更多的方式。

　　不是全產(chǎn)業(yè)鏈最好，而是資源整合最重要。不要一開公司，就想著辦自己的廠、養(yǎng)自己的隊(duì)伍，就想著采購設(shè)備，一切全齊，全產(chǎn)業(yè)鏈上下游都是自己做。要看怎么做才最省，學(xué)會做整合者。要學(xué)習(xí)耐克、沃爾瑪?shù)热蝽敿饪鐕?，它們加速整合全球資源，逐步向以全球應(yīng)對全球的資源整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型。包括全球?qū)W習(xí)、全球?qū)で髾C(jī)會、全球?qū)ふ医鉀Q方案、全球人才為己所用、全球資源為己所用。我們做不到全球整合資源，可以先思考全國整合資源，學(xué)會業(yè)務(wù)外包、專業(yè)化分包、社會租賃，利用好社會資源。無數(shù)珍珠，串起來就是項(xiàng)鏈、就會增值，如果再進(jìn)行品牌營銷，就是價值創(chuàng)造了。

　　不是不講競爭，而是力求跳出低端競爭。中國企業(yè)慣用價格戰(zhàn)，這種戰(zhàn)法的一個核心是自己的成功建立在把對手打敗的基礎(chǔ)上。我們必須跳出“紅海”，進(jìn)入“藍(lán)海”。講商業(yè)模式策劃、講為業(yè)主服務(wù)解決方案。同時，通過創(chuàng)新突破也是跳出。實(shí)現(xiàn)價值競爭，不可或缺的一個條件就是創(chuàng)新。而創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，不僅僅是科技創(chuàng)新，還可以是產(chǎn)品、流程、組織形式、科技、金融、市場配置資源方式的創(chuàng)新。思維視野的創(chuàng)新也很重要，要解放思想、顛覆思維、拓展視野。

　　服務(wù)業(yè)大有可為，工程服務(wù)領(lǐng)域亟待開發(fā)。目前，美國服務(wù)業(yè)產(chǎn)值占GDP比重已達(dá)到約80%，歐洲為60%以上，而中國大約為40%，大有空間。服務(wù)業(yè)的蓬勃發(fā)展，對于解決就業(yè)、激活消費(fèi)、拉動內(nèi)需有著非常直接的作用。目前，我們的工程服務(wù)領(lǐng)域亟待開發(fā)，必須積極開拓。開拓新的事業(yè)，一點(diǎn)風(fēng)險不冒不可能，沒有開拓精神不行。開拓新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)，沒有現(xiàn)成的模式可套，可能成功，也可能失敗。對此，必須有思想準(zhǔn)備。但同時必須注意把握：開拓前，做好分析，把風(fēng)險控制在企業(yè)的承受范圍內(nèi)。允許失誤與失敗，但是不能超越承受能力。

　　要思考創(chuàng)新問題。建立新型公司，千萬不要翻燒餅，不要新瓶裝老酒，不要只沿用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略、思路、模式，要思考創(chuàng)新問題。中國成功企業(yè)的基因包括：中的精神，高度理性的辯證思維;變的戰(zhàn)略，高度權(quán)變的調(diào)適思考;強(qiáng)的領(lǐng)袖，企業(yè)家的德、魅、愿;家的組織，中國色彩的組織控制;融的文化，以我為主博采求一致;和的環(huán)境，政治分寸與關(guān)系和諧;集的創(chuàng)新，標(biāo)桿模仿與整合再造;搏的營銷，從草根到極致的戰(zhàn)爭;敏的運(yùn)營，嚴(yán)格抑本的基礎(chǔ)管理。

　　專業(yè)化公司如何帶隊(duì)伍。要建設(shè)管理型公司，不搞大而全。強(qiáng)調(diào)公司管理的精干、人員的精干，建設(shè)智力密集型的公司，人不在多而在精。重在要人才而不在要人。不直接管理大量低素質(zhì)的普工，要按照國際慣例，推行規(guī)范化專業(yè)分包、勞務(wù)分包。關(guān)鍵是生產(chǎn)模式、用工模式的選擇。

　　推行公司(法人)管理項(xiàng)目。小單位與大單位管理不同，尤其初創(chuàng)階段，要強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，直接管理到項(xiàng)目，實(shí)行財(cái)務(wù)集中、資金集中、稅務(wù)集中、保險集中、物資設(shè)備采購集中。但要注意：集權(quán)管理，不是獨(dú)裁管理，要做好集權(quán)管理與分權(quán)管理的平衡。

　　建設(shè)事業(yè)部型機(jī)關(guān)。不搞大而全、不搞與集團(tuán)一一對應(yīng)，要嚴(yán)格控制定員。

　　采用現(xiàn)代管理手段。必須從一開始就采用信息化手段，對公司實(shí)施全面、全覆蓋、全業(yè)務(wù)信息管理，做到企業(yè)管理扁平化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理可視化、考核指標(biāo)數(shù)字化。

　　若干管理難題

　　人才難題。只有專業(yè)人才能干好專業(yè)事，只有九段才能和九段競爭。為此要做到：堅(jiān)持人才專業(yè)化，管理專業(yè)化的事要專業(yè)化人才，沒有一流人才干不出一流的業(yè)績;堅(jiān)持用人市場化，按照創(chuàng)造價值衡量個人價值，外部人有外部人的智慧與價值，能發(fā)現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)不了的價值，要借腦，改變用人模式;積極培養(yǎng)商業(yè)人才，不能只培養(yǎng)博士，還要培養(yǎng)商業(yè)人才，要分期分批將行政主管等送到商學(xué)院培養(yǎng)商業(yè)頭腦，學(xué)習(xí)商業(yè)知識、商業(yè)模式，接觸商業(yè)人才。

　　制度管理。要確定企業(yè)行為準(zhǔn)則、內(nèi)控制度、工作作風(fēng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、員工管理制度、薪酬體系設(shè)計(jì)、員工福利，約束激勵隊(duì)伍;要注意防止小單位“集權(quán)化”而不“民主化”，決策要民主、科學(xué);要注意約束權(quán)力，陽光辦企，公開、公示、透明，一切“曬”在陽光下。

　　確定隊(duì)伍的靈魂。文化的力量不可低估。小企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)，從開始起就要鑄造企業(yè)的文化靈魂，讓他人感到我們企業(yè)的與眾不同。同時要明確發(fā)展愿景、核心價值觀、發(fā)展理念，通過愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，凝聚專業(yè)人才隊(duì)伍。

　　確定企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。包括經(jīng)營策略、方針，經(jīng)營領(lǐng)域、區(qū)域，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)、方針，科技發(fā)展宗旨，項(xiàng)目承包管理模式等，以此規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，教會隊(duì)伍戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

　　經(jīng)營客戶的問題。喬布斯有句名言：客戶不知道自己的需求。APPLE讓客戶參與體驗(yàn)，引導(dǎo)客戶需求，讓客戶自己開發(fā)自己的需求。我們應(yīng)該在工程領(lǐng)域引領(lǐng)客戶的需求，延伸客戶的需求。項(xiàng)目需要策劃創(chuàng)造，要學(xué)會策劃項(xiàng)目，解決客戶的問題，給客戶提供解決方案，這是經(jīng)營、服務(wù)的高境界。

　　做高新企業(yè)。要突出技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)引領(lǐng)，辦高新企業(yè)。有些單位要思考如何從工程承包中脫離出來，如何成為科技、服務(wù)公司。