中交第二航務工程局結合當前形勢，基于對未來建筑業(yè)市場的分析、判斷，從增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和抗風險能力出發(fā)，不斷調整和完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂實施兩個“三分天下”戰(zhàn)略，公司發(fā)展空間得到有效拓展，產品結構和盈利模式不斷優(yōu)化，企業(yè)發(fā)展呈跨越式復合增長。

　　制定“三分天下”戰(zhàn)略

　　公司按照與國際國內宏觀經濟總體發(fā)展走勢協(xié)同、與市場快速變化協(xié)同、與業(yè)主個性化需求協(xié)同、與中交集團發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同、與發(fā)揮企業(yè)核心競爭力協(xié)同的“五協(xié)同”原則，科學制定發(fā)展戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)動態(tài)管理。確定了“保持路橋領先、擴大港航市政、穩(wěn)步進入鐵路”的戰(zhàn)略，在主營業(yè)務發(fā)展上選擇“大土木”戰(zhàn)略，并通過不同業(yè)務單元的戰(zhàn)略舉措來確保實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標：橋梁工程，保持跨江、跨海灣特大型橋梁上的領先地位;港航工程，鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢，成為環(huán)渤海灣、長三角、珠三角沿海地區(qū)主力之一;公路工程，成為集黑色路面、BT/BOT、設計施工總承包的生力軍;鐵路工程，適應“大標段”招標要求，形成新的主導產品和新的經濟增長點。

　　在戰(zhàn)略定位上，確立兩個“三分天下”的發(fā)展格局：調整主要產品結構布局，路橋、水工、鐵路工程三分天下;優(yōu)化盈利模式，實現(xiàn)傳統(tǒng)市場、國外市場、投資類項目三分天下。

　　“三分天下”戰(zhàn)略落地

　　堅持主營傳統(tǒng)業(yè)務持續(xù)發(fā)展，突出特大橋品牌支撐

　　永續(xù)經營水工產品，確保公司利潤水平。伴隨著資源節(jié)約型、環(huán)境友好型政策的實施，以往處于次要地位的水運交通，被擺放到重要的發(fā)展位置上，這對公司傳統(tǒng)產品的光大是重要機遇。“十一五”時期國家對航運業(yè)的經濟發(fā)展思路有兩次大的調整，一是以大型國際航運中心和大型專業(yè)碼頭建設為重點、熱點區(qū)域轉向環(huán)渤海地區(qū)的調整;二是金融危機后，重點建設從出口外貿港轉向內陸港口建設與內河整治的調整。水工是公司的祖業(yè)，其行業(yè)利潤相對較高，資源配置效率高。在整體發(fā)展思路上，我們仍然把它作為產品戰(zhàn)略要點，充分發(fā)揮公司特級資質優(yōu)勢，著力大型港航項目經營，利用橋梁技術和資源優(yōu)勢，反哺水工施工;緊跟國家戰(zhàn)略調整步伐，適時調整營銷布局。

　　大打“橋品牌”，升華“二航品牌”。公司橋梁業(yè)績的快速成長，構筑了公司的拳頭產品，塑造了公司發(fā)展的個性和優(yōu)勢，詮釋了產品品牌升華品牌企業(yè)的必由之路。國內路橋市場盡管一波三折，但仍然處于一個持續(xù)放量的周期。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，公司繼續(xù)把橋梁市場的拓展作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基石，充分發(fā)揮技術、管理創(chuàng)新優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢，瞄準特大型、高端橋梁項目，致力于“中國建橋第一品牌”打造，提升“二航品牌”影響力，為公司的產品拓展和市場開發(fā)提供強大支撐。

　　籌劃中長期戰(zhàn)略重點部署，推進“三大戰(zhàn)略”實施

　　部署大鐵路戰(zhàn)略，使之成為公司又一重要的支撐板塊。根據(jù)鐵路中長期規(guī)劃以及“十一五”鐵路建設發(fā)展規(guī)劃，鐵路建設進入全新大發(fā)展的繁榮時期，中國已經成為世界上最大的城市軌道交通市場;特別是在國家金融危機的應對措施中，高速鐵路、城市軌道交通將持續(xù)放量。良好外部環(huán)境為公司的產品延伸、市場開發(fā)提供了新的巨大的商機。在戰(zhàn)略部署上，公司不斷強化與中交股份的戰(zhàn)略協(xié)同，加大對鐵路板塊的資源投入，盡快適應和掌握鐵路市場的特點，成功實現(xiàn)市場進入，力爭成為中交股份鐵路板塊的排頭兵;進而逐步完成由依靠集團營銷到自主營銷的轉變，打造一支能夠克難攻艱的鐵路(含地鐵與軌道交通)建設隊伍，真正成為鐵路建設市場中的主力軍進而爭當排頭兵。

　　部署大投資戰(zhàn)略，使之成為公司主業(yè)的又一鼎立之足。根據(jù)投資項目風險大、回報高的顯著特點，公司遵循“規(guī)模適度、審慎選擇、穩(wěn)步推進”的原則，向產業(yè)鏈上游拓展，實行縱向一體化，以BT、BOT項目為切入點，實現(xiàn)資本與實體資源的結合，充分利用公司的行業(yè)競爭優(yōu)勢，把資本和核心競爭力有機地結合起來，融投資者和承包商為一體，積極參與國內外的路橋以及其他基礎設施建設項目;并逐步向地產、新能源等投資領域拓展。預計“十一五”期末，公司總資產將超過100億元，凈資產將超過20億元，如果投資板塊要實現(xiàn)第二步戰(zhàn)略目標，經營性資產應該在30億元，平均每年有5億左右的BT、BOT項目，就能實現(xiàn)這樣的目標。通過投資、施工的一體化運作，在不影響傳統(tǒng)主業(yè)拓展的情況下，公司目前的財務狀況完全可以承受，這對公司可持續(xù)發(fā)展將發(fā)揮重要作用。BT、BOT項目與公司的核心業(yè)務同質性大，風險相對較小，是較佳的投資切入點。

　　部署大海外戰(zhàn)略，謀求海外業(yè)務長期發(fā)展。加強與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同，加強與中國港灣、中國路橋兩個營銷平臺的協(xié)作，借船出海;同時，系統(tǒng)策劃、主動出擊，建設海外市場營銷、項目管控體系，在抓好國家框架投資項目的同時，重點轉向市場競爭性項目的經營，逐步實現(xiàn)海外市場由機會經營到系統(tǒng)經營的轉變，不斷培養(yǎng)大型工程的跨國經營管理能力。力爭“十一五”期末，海外市場發(fā)展成為公司新的經濟增長板塊，其主營業(yè)務收入、利潤占公司主營業(yè)務收入、利潤總額的1/3以上，實現(xiàn)“三分天下”有其一的戰(zhàn)略目標。

　　強化公司總部營銷和管理平臺建設，提升企業(yè)風險防控能力

　　調整營銷管理體系，突出專業(yè)管理優(yōu)勢，組建三大事業(yè)部。與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，2007年，公司調整總部組織架構，組建軌道交通及地下工程事業(yè)部，充實投資事業(yè)部，把海外部從市場部獨立出來，并適時建立了相應的二級職能部門，逐步完善了事業(yè)部的考核、激勵和約束機制。海外部、鐵路部作為專業(yè)品牌經營的載體，實行統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一財務核算，統(tǒng)一管理在建工程;投資部作為投資業(yè)務的統(tǒng)籌運作平臺，以項目公司方式經營BT等項目。三大事業(yè)部的組建，為實現(xiàn)公司營銷的戰(zhàn)略目標提供了組織保障。

　　系統(tǒng)構建兩個基礎性管理平臺。一是打造“一體化”基礎性管理平臺，形成“二航特色”的管理標準。公司整合卓越績效模式和質量、環(huán)境、職業(yè)安全健康體系，完成業(yè)務流程和管理體系再造，推出企業(yè)《管理大綱》、《流程手冊》、《作業(yè)手冊》，建立了規(guī)范的企業(yè)管理流程和標準。二是打造“信息化”基礎性管理平臺，實現(xiàn)全面e化管理。三是促進“一體化”和“信息化”有效融合。公司堅持適合自身業(yè)務運營和管理需要的軟件自主研發(fā)，形成了信息系統(tǒng)為滿足經營管理需求而不斷優(yōu)化升級、經營管理依靠信息系統(tǒng)不斷提高水平的良性循環(huán)。一體化、信息化為企業(yè)規(guī)模擴張和解決“管理復制”起到了重要的基礎性支撐作用。

　　建設三大資源配置中心。一是建立公司技術中心，強化技術創(chuàng)新平臺。改革以項目為重心的技術管理模式，構建以企業(yè)為中心的技術管理模式，打造國家級企業(yè)技術中心。2009年，公司獲國家級企業(yè)技術中心認定。二是建立資金中心，強化風險控制、資金配置平臺。公司依托現(xiàn)代信息技術，建立企業(yè)內部資金結算中心，負責全公司項目資金結算和保函、資金的有償調劑，以公司-分子公司兩級中心資金集中率達到70%以上為財務考核指標，強力推行資金的集中管理(圖)，嚴格帳戶管理、資金收付預算管理，規(guī)范大額資金調撥、支付流程，建設垂直、高效、統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)，搭建快速的財務信息反應和風險監(jiān)測體系。三是建立采購交易中心，強化合作鏈整合平臺。公司利用信息平臺的支持作用，搭建工程分包、大宗材料、設備采購兩級電子交易中心，實行公開招標、集中采購制度。要求分包必須在公司合格分承包商、材料、設備供應商數(shù)據(jù)庫內的單位中實行公開采購交易;交易項目500萬元以上的在公司交易平臺公開交易，采購項目50-500萬元由分、子公司分中心交易，50萬以下的在項目部交易;交易產生的合同都必須進入公司合同數(shù)據(jù)庫才生效。在交易中心建設中，公司不斷完善相應的資源共享的數(shù)據(jù)庫，規(guī)范分包招議標程序;持續(xù)推進分包鏈打造，完善“聯(lián)盟型”、“衛(wèi)星型”、“交易型”供應鏈，實行分級分類管理。采購是公司價值鏈上的重要的價值創(chuàng)造過程，交易中心的組建和運行，促進了資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，充分發(fā)揮了資源配置的規(guī)模效益。

　　加大人力資源的引進、開發(fā)與配置力度。按照“優(yōu)化增量，盤活存量”原則，以新的經濟增長點急需的鐵路和海外工程相關專業(yè)人才為著重點，“批量招生”，引進人才;與高校合作，實行“定單式”培訓，加大海外、鐵路、地下工程等方面適應型人才的培訓力度，提升現(xiàn)有人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的適應能力;實施“千萬人才工程”、“寬帶薪酬制度”，暢通“專業(yè)發(fā)展”和“職務發(fā)展”雙向通道，加速新業(yè)務板塊人才培養(yǎng);加大人力資源配置力度，實現(xiàn)企業(yè)、社會人力資源共享，放大有限資源使用功效，最大限度地適應和滿足企業(yè)生產經營發(fā)展的需要。

　　圖1 “三大戰(zhàn)略”營銷、管理支撐體系

　　三分天下”戰(zhàn)略績效初顯

　　在“三分天下”戰(zhàn)略的引領下，公司認真貫徹“大土木、大營銷、大協(xié)作”經營方針，充分發(fā)揮企業(yè)的品牌優(yōu)勢和技術、管理創(chuàng)新優(yōu)勢，有序推進戰(zhàn)略計劃，各階段戰(zhàn)略目標基本實現(xiàn)，有效地調整了企業(yè)的產品和產業(yè)結構，優(yōu)化了企業(yè)的盈利模式，提升了企業(yè)的運營質量。

　　一是進一步鞏固了公司在水工和橋梁高端市場的行業(yè)領先地位。承建了以長江口深水航道治理工程、三亞某防波堤工程等為代表的一大批國家重大水工項目，以及蘇通長江大橋、杭州灣跨海大橋、重慶朝天門長江大橋等一大批國內外具有深遠影響的特大橋工程。

　　二是成功拓展了新的鐵路施工業(yè)務，實現(xiàn)了產品結構的戰(zhàn)略性突破;鐵路項目比重逐年大幅提升，公司迅速成長為鐵路施工領域的主力軍。十一五期間，公司共完成鐵路施工產值83.76億元，達到總營業(yè)收入的19.45%，為公司“三分天下戰(zhàn)略”的實施邁出了堅實的步伐。

　　三是海外市場大發(fā)展，實現(xiàn)了地域的新突破，為國際性工程公司的打造、市場結構的調整奠定了堅實的基礎。“十一五”期間，公司的路橋、港航品牌成功延伸到國外，在巴基斯坦、越南、沙特、馬來西亞、斯里蘭卡等國家構筑了較為成熟的業(yè)務板塊。2009年海外營業(yè)收入為14.7億元，產值比重逐年大步提升;其產值利潤率高于國內平均水平，對公司盈利結構的優(yōu)化起到重要作用。

　　四是投資業(yè)務加速發(fā)展，為公司盈利模式的突破做出重大貢獻。山西晉侯高速公路、重慶朝天門長江大橋、湖南株洲天元大橋、廣東云浮新港碼頭等一批BT/BOT投資項目的實施，促進了公司利潤水平的較快增長，同時也積累了大量BT、BOT類特許經營項目運作的經驗，培養(yǎng)了一批工程投融資管理的人才，為企業(yè)下一步的發(fā)展打下了基礎。

　　“十一五”時期持續(xù)高位運行的經濟環(huán)境，為我公司產業(yè)結構、盈利模式的調整提供了良好的機遇;席卷全球的金融危機，也對我公司的持續(xù)發(fā)展能力形成了嚴峻的考驗。我們不斷增強工作的前瞻性，積極調整發(fā)展戰(zhàn)略，在“三分天下戰(zhàn)略”引領下，抓住了難得的黃金機遇，同時也磨礪了企業(yè)的抗風險能力。對于“三分天下”戰(zhàn)略的最終落地，未來幾年非常關鍵，新一輪的市場機遇正撲面而來，我們將持續(xù)推進生產、市場、資產“三大結構調整”，在繼續(xù)保持公司特大橋市場領軍地位和水工市場應有份額的基礎上，快速擴大鐵路及軌道交通市場份額，努力開拓海外市場，積極推進投資項目，大力推進產業(yè)結構優(yōu)化升級，實現(xiàn)公司新一輪的大發(fā)展。