目前，國家經(jīng)濟領域的改革已進入深水區(qū)。同樣，國有企業(yè)改革雖然表面上看起來風生水起，但一些領域的國企改革由于難以突破體制局限、固有利益格局等樊籬，難脫不實之嫌。恰在此時，混合所有制隨著十八屆三中全會應運而生，為國企深層次改革提供了機制保障和破題思路。

　　以本人所在的國有控股建筑企業(yè)為例，我認為如果能夠引入民營資本、優(yōu)化股權結構，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟將在以下幾個方面獲益。

　　解決融資問題。前期墊資、投資周期長、資金周轉慢，是建筑企業(yè)資金緊張的主因。加之，BT 、BOT型項目的興起，施工企業(yè)對資金的需求十分迫切。資金不足，項目開發(fā)將受限，項目少則難成規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟也就自然無從談起。前不久，PE巨頭弘毅資本就以18億受讓了上海城市建設投資開發(fā)總公司旗下城投控股10%的股權?？梢哉f，民間資本為企業(yè)經(jīng)營注入了一潭活水，而且較之銀行貸款、上市等資金籌措模式其最大優(yōu)勢在于，它改變了國有股一股獨大的局面，為國資企業(yè)帶來新機遇。

　　借鑒管理思維。國資企業(yè)雖然在資產(chǎn)總量、管理構架等方面基礎扎實、占據(jù)優(yōu)勢，但也存在著經(jīng)營理念傳統(tǒng)、管理思路僵化、市場競爭意識不強等先天性缺陷。民營資本恰與之相反，他們發(fā)端于市場、成長于市場，思維更開放、管理更靈活，在市場適應能力、反應能力、控制能力方面具有優(yōu)勢。因此，民營資本引入后，隨著股權結構的變化，必然打破國資企業(yè)“一股獨大”的格局，帶來更加貼近于“市場”的新思想、新舉措和新活力，促進管理創(chuàng)新。

　　取得雙贏成效?；旌纤兄茥l件下，與民營資本一同進入國資企業(yè)的除了資金、市場化思維，還有管理人員和業(yè)務市場，這樣將利于各方快速地結成目標同向的“利益共同體”。例如，若將聯(lián)營企業(yè)作為民營資本引入國資企業(yè)，那么國資企業(yè)的業(yè)務市場將得以大幅拓展，同時對方的管理人才也可為我所用?；蛘邔趧掌髽I(yè)引入進來，那么對方將以股東身份參與到企業(yè)經(jīng)營管理中來，責任意識、主體意識將大大提升，從而降低施工管理風險。

　　誠然，當前發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，仍有一些問題亟待解決。個人認為，主要有三方面。

　　國資企業(yè)如何吸引民營資本。資本具有逐利性，市場化強調公平透明、自由競爭的同時，更注重投資回報。因此，國資企業(yè)只有先將自身內功練扎實，具備了足夠的實力、魅力和影響力，才能“種下梧桐樹，引得鳳凰來”。

　　董事會受行政干預的程度如何。混合所有制條件下，董事是不同性質資本的代言人。國資監(jiān)管部門能否真正簡政放權，讓董事會完全依照現(xiàn)代公司企業(yè)法人治理制度發(fā)揮其管理職能特別是人事任免、財權控制等，這非常關鍵。因此，頂層設計必須合理，行政之手必須遵循市場規(guī)則。

　　資本聚合易，文化融合難。股權方的文化背景迥異，管理思想、經(jīng)營思路必然面臨沖突，因此需要各方不斷地磨合、適應，盡快形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀念和文化認同。否則，將大大削弱各自優(yōu)勢的發(fā)揮，甚至成為制約企業(yè)決策、管理和發(fā)展的瓶頸與擎肘。