深茂鐵路：創(chuàng)新模式新探索

發(fā)布日期：2016-05-30來源：水電七局編輯：宋珍珍

[摘要]

　　航拍深茂鐵路路基成型段

　　肩扛中國電建牌子，手舉水電七局旗幟，在廣東粵西建設(shè)深茂鐵路……21座橋梁、3座隧洞，23段路基，2處車站，跨兩市，38公里，這是他們承建深茂鐵路五標(biāo)簡單的清單。

　　三種模式創(chuàng)新，卻要面對一年6個月的雨季。然而，每年600萬的人均勞動生產(chǎn)率，這是復(fù)雜的清單。

　　兩張清單，清晰地顯示出深茂鐵路創(chuàng)新模式的探索之旅。

　　項目難易乎資源配置盯效益

　　深茂鐵路五標(biāo)地處沖積平原，屬灘涂地，為軟基巖溶，魚塘和淤泥地達到上百處。這類型地貌基礎(chǔ)處理難度較大，又地處屬南亞熱帶季風(fēng)海洋性氣候，年平均降雨2800mm;受五個臺風(fēng)影響，有效施工時間不均衡。

　　“我們都知道，項目如果能保持均衡生產(chǎn)，是最佳狀態(tài)，但在深茂這是奢望。”中國電建水電七局深茂鐵路五標(biāo)指揮部常務(wù)副指揮長梁學(xué)成談到項目施工，最大的感受就是：“要提高效益就必須合理配置資源。”項目施工高峰期，人員達到2400多人，低潮期減半。因此，屬地化資源配置才是考驗項目的管控水平。

　　這個七局團隊經(jīng)受過京滬、包西、滬昆、南廣等高等級、專業(yè)化鐵路洗禮。單說鐵路施工技術(shù)，可謂駕輕就熟。項目工程本身不是問題，但要取得好的經(jīng)營效果，探索并創(chuàng)新鐵路項目經(jīng)營模式才是關(guān)鍵。

　　指揮部通過扁平化勞務(wù)管理，建立起以電建集團工程承包商網(wǎng)戰(zhàn)略合作伙伴為主，以一分局專業(yè)化內(nèi)部隊伍與地方成建制的合作伙伴為補充的三疊加勞務(wù)管理，通過三者不斷相互制衡和補充，使之人力資源組織一直處于受控狀態(tài)。

　　據(jù)統(tǒng)計，跟指揮部有合作關(guān)系的勞務(wù)公司達80多家，資源豐富，召之即來，這樣才能保證需要和應(yīng)急處理突發(fā)性事情，攻克骨頭工程。也正因如此，指揮部的施工進度一直都在前列，受到業(yè)主和地方政府首肯。

　　經(jīng)營有力乎創(chuàng)新策劃控成本凡事預(yù)則立。

　　指揮部進場三個月80%的精力基本上放在經(jīng)營策劃和征地拆遷上，其大環(huán)境是：中國電建提質(zhì)增效，水電七局業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，專業(yè)分局管理升級……

　　知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。指揮部組織全體管理人員徒步完成項目全部平推，看地質(zhì)、勘現(xiàn)場、入村寨。一次平推就是兩天，且舉步維艱，植被茂密，荊棘叢生，蚊蟲撲臉，毒蛇橫行……他們手持棍棒、鐮刀探路驅(qū)蛇，攤開圖紙定位，走完全程38公里。

　　類似的幾次平推工程技術(shù)管理人員個個心中有數(shù)，也為項目前期策劃打下堅實的基礎(chǔ)，3個分部營地選址建設(shè)完成。指揮部將3個分部的拌合站、材料廠及生活營地安排在一起。在最短的運距找到最好的料(材)，并在最合理的時間施工。以土方運距為例，每公里增運就是1.5元的運費，這幾公里的運費是最隱蔽的支出。項目施工填方量大，為找到合適的填料指揮部打了上千米的地質(zhì)鉆探孔。指揮部就是這樣一分一厘、全過程精細化管理控制成本，實現(xiàn)項目經(jīng)營提質(zhì)增效。

　　指揮部通過自建骨料廠和級配碎石生產(chǎn)系統(tǒng)抑制居高不下的地方砂石地材價格，不至于被骨料商掐著脖子過日子。

　　正是這些大大小小的策劃，實實在在的舉措，使得項目后期經(jīng)營游刃有余。

　　資金有效管控+探索管理創(chuàng)新模式=提質(zhì)增效

　　說到資金管理，不外乎一進一出、有進有出、能進能出。由于地質(zhì)條件影響，特別是當(dāng)?shù)厣笆橇掀嫒?。項目材料費支出是花費大頭占據(jù)60%左右。

　　“前幾個鐵路工程的經(jīng)驗給我們很大的幫助。”指揮部副總經(jīng)濟師胡勇說起項目經(jīng)營策劃感受頗深。為了搞定這材料采購，指揮部通過及時付款來降低材料的價格。僅此一項，主材就能節(jié)約5%左右。

　　項目成本控制極為重要。指揮部將成本控制延伸到了一線，通過目標(biāo)成本的落地，形成了每個員工有指標(biāo)。利用‘打分制’從薪酬收入引導(dǎo)員工自覺參與生產(chǎn)經(jīng)營全過程，從組織提倡節(jié)約到個人主動節(jié)約。正因如此，在深茂鐵路，指揮部的員工可以和領(lǐng)導(dǎo)拿到同等的收入。

　　與此同時，指揮部創(chuàng)造性實行專業(yè)化分包為主，內(nèi)部承包為輔的模式。對于分包隊伍，指揮部貫徹服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督與協(xié)助單位的合作的思想路線。指揮部將服務(wù)擺在第一，就是希望通過“合作多贏”來實現(xiàn)提質(zhì)增效最佳。

　　指揮部就三座拌合站實行三種管理模式。一種由內(nèi)部員工承包，自負盈虧;一種由所在的一分局設(shè)備運營中心委托經(jīng)營;一種由現(xiàn)場分部自營。

　　“人人有指標(biāo)，收入也增加了。這種新模式我們喜歡!”三分部經(jīng)理王建告訴記者，

　　從實施情況看，這三種管理模式盡管各有優(yōu)劣，卻為后來的鐵路施工模式提供了借鑒。“可以說這三種模式單位和個人都嘗到一些甜頭，如果干下一個項目，我們還會大力推廣。”說道這里，梁學(xué)成顯得胸有成竹。

　　這種模式探索不僅局限于拌合站，指揮部在路基工程、橋梁也做了一些探索。借此消化指揮部管理人員，提升管理效益，降低管理成本。

　　學(xué)得“屠龍術(shù)”在探索中成長

　　“鐵路模式的探索讓我進一步找到了自信，如果有職業(yè)經(jīng)理人的機會，我一定大膽嘗試。”有人說“路外人沒出路”，梁學(xué)成卻對鐵路信心滿滿。他從包西成長、滬昆成熟、深茂成器，這群“電建鐵人”像苦行僧一樣終得秘笈，讓當(dāng)初懷疑的目光變得堅定……“可以自信地說，我們已經(jīng)適應(yīng)了鐵路市場，比現(xiàn)在再大一倍的項目也一定能干好干優(yōu)!”

　　“在深茂，我們也和中交、中鐵的同仁有過深入交流。按照我們目前的組織模式，獨立開發(fā)市場多少有些無助。”梁學(xué)成這番話是肺腑之言。畢竟后方大本營在千里之外，讓那些項目施工人員，抓現(xiàn)場管理，還要抓市場有孤軍作戰(zhàn)之感。他們只能抓好現(xiàn)場促市場，贏得榮譽樹品牌。

　　按照公司黨政戰(zhàn)略思路布局，區(qū)域公司是一種選擇，從中協(xié)調(diào)實現(xiàn)三級聯(lián)動……提質(zhì)增效也就不會披頭散發(fā)，甚至裸奔了。

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