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蘭州威立雅水務(wù)PPP項目
文/北京大岳咨詢有限公司總經(jīng)理 金永祥
再講一講蘭州自來水的事情。今天早晨焦主任提到了蘭州自來水,前一段時間我去拜訪劉健司長,在他辦公室他也問起蘭州自來水的事情。今天中午吃飯的時候,我們北京的領(lǐng)導(dǎo)問我,誰的回報率最低,我說法國威立雅。法國威立雅回報率最低為什么還挨罵呢?是政府腦子出問題了。蘭州自來水到底發(fā)生了什么?到底給我們行業(yè)帶來了哪些思考?首先蘭州自來水項目是在什么情況下開始的呢?大概2005年,現(xiàn)在說十年了,有一次蘭州自來水公司總經(jīng)理孫曉霞到北京請我吃飯,討論自來水怎么改革,然后啟動了這個事。當(dāng)時遇到的麻煩是什么?一個是建通往大學(xué)城的管線,沒有多少錢的事,建了三年也完不成,可能等把后面的管線建成了,前面的都爛了,如果這樣下去怎么行呢。這是他們面臨的第一個問題。第二個,設(shè)備老化,沒錢更新,沒錢維護,沒錢維護壽命就更短。想去跟政府要錢不可能,沒有的。不像后來4萬億的時候,誰編個項目都可以拿到錢的,那個時候不行的,拿不到錢。所以那個時候企業(yè)是非常困難的,并不是這個企業(yè)已經(jīng)好到不能再好的程度了,威立雅撿個大便宜。
在這種情況下,要進行改革,引進外資。所以你看后來的方案里面,大家能看到,它是賣掉了4個億的股本,賣了17個億,從這個意義上講是高溢價了。但是整個溢價是怎么分配的呢?留在了企業(yè)十個億,這十個億就是瞄準當(dāng)初很多的工程建不起來,半拉子工程的問題。那十個億,在當(dāng)時可以做50個億的事,一點問題沒有。05年、06年的十個億跟今天根本不是一個概念。所以蘭州自來水要改革的動因是要解決企業(yè)本身存在的問題,而且它通過改革實現(xiàn)了,達到了它的目的。
現(xiàn)在的蘭州自來水處于什么狀態(tài)?整個自來水行業(yè),有哪個國有企業(yè)敢站出來說,有人已經(jīng)監(jiān)管我了,監(jiān)管非常到位了?沒有的。蘭州自來水監(jiān)管到不到位?到位了。從幾個方面,只要蘭州自來水有個風(fēng)吹草動,威立雅就會挨罵。中石油的油漏了,漏進水里去了,沒人罵中石油,但是有人罵威立雅。害人的沒人去罵,但是被害的會被罵。如果他們有什么壞事,那就更麻煩了。從公平上講好象不公平,但是從監(jiān)管的意義上講,這就是一種監(jiān)督,一種監(jiān)管。我們的政府部門跟國有企業(yè)什么時候把關(guān)系理順過?現(xiàn)在蘭州自來水和政府的關(guān)系是理順的,不是某一個政府部門,某一個官員怎么樣,一件事情會涉及到不同的政府部門,所有的人眼睛都瞪的亮亮的,看著威立雅水務(wù)的一舉一動。政府和企業(yè)的關(guān)系理順了,監(jiān)管到位了,這是一種巨大的社會進步。
在企業(yè)內(nèi)部,我們的公用事業(yè)企業(yè)是什么樣?有人去監(jiān)督嗎?沒有的。他們的采購會有人去監(jiān)督嗎?人員在不停的膨脹,誰去控制了?有些企業(yè)里面幾萬平米的門市房沒有收入,誰管?沒有的。在蘭州自來水這個項目里面所有的問題都解決了。孫總有一次來北京跟我聊天,說現(xiàn)在總經(jīng)理的權(quán)利是十萬塊錢,超過十萬塊錢的上交董事會決定。這是什么?這是企業(yè)的機制解決了。
蘭州自來水這樣改革,不能得到認可是非常不公平的。我們在蘭州自來水完成以后,有好多項目要做,其中有西北地區(qū)的一個項目后來被終止了,大家有機會可以去看看,不知道今天有沒有當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)在,你們可以研究研究這個案例。當(dāng)?shù)厮景岩粋€自來水公司分成了兩部分,一套班子形成了兩套班子,在兩套班子基礎(chǔ)上又構(gòu)建一個大平臺。這個模式是什么?是一個增加領(lǐng)導(dǎo)的模式。很明顯,它不應(yīng)該是改革的方向。為什么一定要增加編制,通過這個來解決什么問題呢?
改革不一定不提供機會。我們在濟南有一個項目,污水處理廠。當(dāng)時一個污水廠40個人夠了,他們有200人。按道理來講,可以弄幾套班子給他任命官。被光大水務(wù)收購以后它變成什么呢?隨著光大水務(wù)在全國擴張這個廠為其它廠產(chǎn)生了很多的廠長。同樣,蘭州自來水也會為威立雅其他項目提供人才支持。用這種主動方式來解決問題,要比被動的去提官好的多。
當(dāng)然,關(guān)于這個溢價是另外一回事。蘭州溢價我是這樣看,在改革之前,整個水務(wù)市場基本都是國有的,國有的市場的數(shù)據(jù)可信嗎?大家都是財政系統(tǒng)的人,你們有幾個人相信國有企業(yè)報給你們的數(shù)據(jù)呢?你們覺得自己能夠把這些數(shù)據(jù)查清楚嗎?基本是不可能的。所以,當(dāng)我們把這些企業(yè)推向社會的時候,就是一個重新尋找定位的過程,出現(xiàn)過調(diào)是很正常的。我是學(xué)控制工程的,任何一個系統(tǒng)都會有波峰、波谷,都會出現(xiàn)波動。它會過調(diào),溢價過高了或者不合理了,完全有可能,但這是屬于市場行為。現(xiàn)在看威立雅當(dāng)時報的價格并不算高,是合理的。它現(xiàn)在回報率有多高?就像我剛才說的,不是回報率,是利潤率,現(xiàn)在大概2%、3%這樣,你說合理,它為什么低啊?因為它當(dāng)時預(yù)期的東西沒有實現(xiàn)。在05、06年的時候預(yù)期什么呢?中國政府關(guān)于公用事業(yè)調(diào)價喊了多少年了,大家在當(dāng)時都認為這個價格會調(diào)整到位的,現(xiàn)在蘭州的水價在全國省會城市里排倒數(shù)第二、第三的樣子。只要蘭州的水價能夠達到中游的水平,它的盈利水平就會非常好。
所以我說威立雅在這個問題上并沒有做出錯誤的判斷,我們的效率提高空間就這么大。這么大的空間會體現(xiàn)在哪些方面?我給大家簡單的講幾個方面,第一個就是人,原來像蘭州自來水公司每年增加的人大概一百到兩百人,改革以后適當(dāng)?shù)男枰髮W(xué)生會進一些人,但是把人員控制了,每年可能減少一百個人。另外一方面,自來水這個行業(yè),人員比較老化,所以每年都要退休一部分人。這樣一進一出大概每年差二百多人,五年會多少?當(dāng)然這數(shù)不一定準確,就是1000人。如果每個人的成本是十萬塊錢一年,1000人一年就意味著1個億,1個億按十倍的市盈率算值多少錢了?10個億,當(dāng)然這個事情可能被我給夸大了,帳就是這樣算的。
另外一個是企業(yè)管理,國內(nèi)公用事業(yè)企業(yè)有幾大問題,有采購問題,有些公用事業(yè)產(chǎn)品損失問題,比方說有的自來水公司每天兩萬噸水不知道哪去了,如果投資人自己管這個錢一定會收回來的,如果是傳統(tǒng)體制,這種人情水就會很多。還有好多公共資產(chǎn)的收入,像門市房,上萬平米門市房一年在帳里面可能會沒有收入。還有的董事長總經(jīng)理,給自己建一個游泳池,誰都不能游泳,只能他一個人去游,他不游了,副總裁可能去游一會兒。各種各樣的情況都有。在這種情況下,效率提升的空間是非常大的。在蘭州這個項目里這種溢價并不過分,集中在兩點,一個是市場正常的行為,政府在招商,社會投資人愿意投標(biāo),能7個億買他們不會出17個億的。還有項目操作的問題,大家在討論這個項目的時候,很少有人注意到蘭州本身。我第一次去蘭州的時候,說實話給我的印象就是非常的深刻。為什么?那個地方草很少,我們到過的地方不長草的很少,但蘭州很多地方不長草。再一個,蘭州經(jīng)濟比較落后,在國內(nèi)省會城市里邊并不很發(fā)達。在我們做威立雅這個項目的時候,蘭州沒有一家像樣的外資,說對外開放,對外開放你得有外,沒有外你開放什么呢?所以在那個時候蘭州這個項目是真的很多人想拿也拿不到,是整個全世界都去搶這個事情嗎?不是的。在做項目的時候需要運作,如果在項目里面不造成一種競爭的氛圍,價格是實現(xiàn)不了的。我們?yōu)槭裁醋鯬PP,說什么都沒有用,市場經(jīng)濟沒有競爭,PPP只有垮臺一件事,只有失敗。在蘭州自來水這個項目里面運作非常重要,跟大家說實話,這已經(jīng)過去很多年了。后來業(yè)內(nèi)的一些人有一段時間對我非常不滿,為什么?他們認為是我操縱了這個事情,實際上不是的,完全是由于項目本身。當(dāng)時我們找不到三家來參加競標(biāo)。威立雅熱情高漲,第二家蘇伊士,去也行不去也行,那么總得再找一家,為了這個事情我把整個圈子內(nèi)的人都拜訪了一圈,也沒有人去。后來找到了首創(chuàng),抱著撿便宜的想法,他們?nèi)⒓恿?。順便說,作為顧問要求投標(biāo)人是正常的工作。這樣形成了三家投標(biāo),而且這三家在當(dāng)時都在業(yè)內(nèi)影響比較大,形成了一種有效的競爭。
但是后來從報價上看,首創(chuàng)兩個多億,蘇伊士報4個多億,威立雅報17個億,這是業(yè)內(nèi)被媒體炒來炒去的幾個數(shù)字。為什么會發(fā)生這種事情?這背后折射出我們蘭州并沒有那么大的吸引力,但是我們要把這個項目做好,就得去制造吸引力,就得造出一種競爭的氛圍,只有這樣,這種項目才能夠成功。媒體認為兩家低價,威立雅報高了,完全是不了解情況,把問題看反了。這個是我給大家分享的蘭州這個項目。
推進基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù),不能像“群眾都過河了,你還在摸石頭”的慢,也要防止“腳踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的亂,務(wù)必高屋建瓴,長遠謀劃,做好推進組織架構(gòu)、人才隊伍、專項考核的頂層設(shè)計。
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