清包帶勞務(wù)管理模式之探

發(fā)布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/劉玉清 龐永濤

　　實(shí)行清包帶勞務(wù)管理模式的背景和思路

　　國家政策引領(lǐng)。近年來，國家數(shù)次強(qiáng)調(diào)要建設(shè)資源節(jié)約型社會(huì)，強(qiáng)化促進(jìn)節(jié)約的政策措施，要求嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)、施工、生產(chǎn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和材料消耗核算制度，突出抓好建筑領(lǐng)域節(jié)能降耗，強(qiáng)化節(jié)能降耗目標(biāo)責(zé)任考核。作為央企，義不容辭。

　　地方發(fā)展刺激。中國建筑業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析指出，2006年，建筑業(yè)總產(chǎn)值增長速度最快的地區(qū)是東北地區(qū)，增長速度是27.5%，全國增長最快的省份是吉林省，為41.1%，這標(biāo)志著六公司注冊(cè)經(jīng)營地—吉林省已進(jìn)入建筑業(yè)發(fā)展的快車道，借勢(shì)發(fā)力，機(jī)遇難得。

　　企業(yè)現(xiàn)狀所需。在集團(tuán)公司“整合資源、優(yōu)化配置、加快轉(zhuǎn)型、促進(jìn)發(fā)展”的大背景下，六公司由原集團(tuán)公司所屬吉林工程公司、機(jī)械化工程公司、二處三分公司、建筑工程公司、二公司四分公司、特種設(shè)備公司等六個(gè)單位三次重組而成。初起步, 施工人員少，施工產(chǎn)值低，且負(fù)債多、問題多，人員素質(zhì)差、創(chuàng)效水平低。公司要取得長足發(fā)展，需要有保安全、保質(zhì)量、保進(jìn)度、保工期的過硬“基本功”，還需要有能創(chuàng)效、穩(wěn)創(chuàng)效、快創(chuàng)效、創(chuàng)高效的經(jīng)濟(jì)“助推器”，清包帶勞務(wù)管理模式就是六公司強(qiáng)基礎(chǔ)、創(chuàng)效益的法寶。

　　可實(shí)現(xiàn)“三個(gè)有利于”。清包帶勞務(wù)管理模式可根據(jù)費(fèi)用管控的難易程度，準(zhǔn)確劃定勞務(wù)分包范圍。對(duì)清包勞務(wù)隊(duì)按工序只承包工費(fèi)、小型材料費(fèi)及部分小型機(jī)具費(fèi)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)材料采購供應(yīng)、大型機(jī)械設(shè)備、施工措施、技術(shù)支持和管理，按完成合格工程量進(jìn)行計(jì)量考核。實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)有利于”：有利于控制工程質(zhì)量和安全，確保新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的應(yīng)用和推行;有利于各類人才快速成長，構(gòu)筑可持續(xù)發(fā)展人才梯隊(duì);有利于管控各種原材料的使用，對(duì)限額供料和材料的超耗起到有效控制，促進(jìn)企業(yè)效益最大化。

　　有助于建立自己的企業(yè)定額。實(shí)行清包帶勞務(wù)管理模式，可在施工過程中，針對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，建立一個(gè)企業(yè)定價(jià)體系，隨時(shí)了解并跟蹤市場(chǎng)行情變化，使其不但能夠真實(shí)的反映市場(chǎng)狀況，還可做出短期甚至中長期的市場(chǎng)價(jià)格走向和預(yù)測(cè)。能全面收集、整理、研究各專業(yè)工程市場(chǎng)價(jià)格信息，根據(jù)本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率、材料節(jié)超、機(jī)械裝備、管理水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力等因素，總結(jié)本企業(yè)有優(yōu)勢(shì)的施工方法和工藝，測(cè)定編制企業(yè)基礎(chǔ)定額，作為投標(biāo)報(bào)價(jià)和中標(biāo)后進(jìn)行資源配置、工程管理以及有效進(jìn)行內(nèi)部成本控制的基礎(chǔ)。

　　實(shí)行清包帶勞務(wù)管理模式的主要做法

　　引領(lǐng)與督促并重，打造思想制高點(diǎn)。清包帶勞務(wù)能否落實(shí)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)的力度、部門的態(tài)度和員工的熱度。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)清包帶勞務(wù)高度重視，始終將清包上升到和承攬同等重要的地位來抓，并樹立“項(xiàng)目經(jīng)理不搞清包帶勞務(wù)，就不要當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理”的理念。其次，成立推行清包帶勞務(wù)模式領(lǐng)導(dǎo)小組，由各部門負(fù)責(zé)人任組員，結(jié)合各部門職能，將清包帶勞務(wù)管理模式“分解”，明確職責(zé)，責(zé)任到人。再次，鼓勵(lì)全體員工都要參與清包，領(lǐng)導(dǎo)小組要切實(shí)發(fā)揮宣貫及督導(dǎo)作用，要讓全體員工知道清包是怎么回事，實(shí)際工作中應(yīng)如何把握要領(lǐng)，會(huì)給企業(yè)和職工帶來什么好處等。

　　趨利與避害同步，找準(zhǔn)行動(dòng)結(jié)合點(diǎn)。任何一種新管理模式的試行，都要選擇“好時(shí)機(jī)”，找準(zhǔn)“試驗(yàn)田”，確保“兩宜”：因時(shí)制宜和因地制宜。南水北調(diào)中線干線I標(biāo)項(xiàng)目就是公司試行清包帶勞務(wù)模式因時(shí)制宜的“好時(shí)機(jī)”和因地制宜的“試驗(yàn)田”。

　　因時(shí)制宜。公司初建，員工由六個(gè)單位經(jīng)三次重組而成，管理理念各不相同，綜合素質(zhì)參差不齊，迫切需要新的管理模式來統(tǒng)一思想，凝聚力量，提升素質(zhì)。南水北調(diào)工程是一項(xiàng)規(guī)模宏大，投資巨額，涉及范圍廣，影響十分深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)設(shè)施，同時(shí)，又是超大型項(xiàng)目集群。公司成功中標(biāo)中線干線I標(biāo)項(xiàng)目,士氣大振，順勢(shì)而為，借勢(shì)而起，全體員工心之所向，身之所往。南水北調(diào)工程是國家重點(diǎn)工程，資金撥付及時(shí)到位，這樣，清包帶勞務(wù)管理模式“前期各項(xiàng)投入較大、要花一定的時(shí)間和費(fèi)用對(duì)勞務(wù)工進(jìn)行培訓(xùn)”等難題在很大程度上有所緩解。

　　因地制宜。南水北調(diào)中線干線I標(biāo)是總干渠的重要組成部分，初期擔(dān)負(fù)著向北京市應(yīng)急供水的任務(wù)，將來承擔(dān)南水北調(diào)中線工程全線貫通后的輸水任務(wù)。工期緊張，工程量大，謀求滾動(dòng)發(fā)展，則需以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)。保市場(chǎng)，首保安全、質(zhì)量“護(hù)身符”，兼顧進(jìn)度、品牌“入場(chǎng)券”，穩(wěn)坐創(chuàng)效、收益“貴賓席”。這樣，從源頭上避免因操作不當(dāng)，防護(hù)不到位等原因引發(fā)的安全問題，因偷工減料、監(jiān)督不到位等原因引起的質(zhì)量事故，由停工返工、籌劃不合進(jìn)引起進(jìn)度停滯問題，由過度浪費(fèi)，監(jiān)控不到位引發(fā)的效益流失問題。

　　預(yù)控與管控兼顧，緊扣執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)。認(rèn)真搞好項(xiàng)目評(píng)估，合理制定清包單價(jià)，切實(shí)抓好對(duì)下承包“紅線”。項(xiàng)目評(píng)估是搞好清包的重要依據(jù)，清包的單價(jià)要隨著時(shí)間、地域、工程量、施工難度、內(nèi)容等因素的不同而有所差別。如某橋梁的承包，Φ1000mm樁基每米工費(fèi)一般200元左右，包括鉆孔、下籠子、砼灌注等工序;鋼筋籠加工費(fèi)每噸450元左右，包括電、小型材料和小型機(jī)具;承臺(tái)混凝土每方工費(fèi)50元左右，含模板安拆，不含模板本身費(fèi)用，鋼筋制安工費(fèi)480元左右;墩柱混凝土每方120元左右(含吊車一般150元左右)，含模板安拆，不含模板和吊車費(fèi)用，鋼筋制安工費(fèi)500元左右;預(yù)制T梁每方混凝土130元左右，含模板安拆，鋼筋制安工費(fèi)600元左右;大型箱梁(350方)一般混凝土30元左右，鋼筋每噸制安工費(fèi)600元左右。又如某隧道，開挖每方30元左右，含炸材、打眼、放炮、超欠挖和危石處理等;支護(hù)錨桿每米工費(fèi)4元，小導(dǎo)管每米工費(fèi)6元，鋼筋網(wǎng)加工費(fèi)每噸650元，安裝工費(fèi)每噸300元，鋼筋格柵每噸加工費(fèi)700元，安裝費(fèi)每噸300元，型鋼支架每噸加工費(fèi)500元，安裝每噸200元，噴射混凝土工費(fèi)每方130元;仰拱混凝土每方工費(fèi)35元，二襯混凝土每方工費(fèi)50元等。對(duì)下承包指導(dǎo)價(jià)，就是我們控制的“紅線”，項(xiàng)目上對(duì)于超出評(píng)估“紅線”指導(dǎo)單價(jià)的承包價(jià)格，必須上報(bào)上一級(jí)單位，經(jīng)上一級(jí)有關(guān)部門核準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行調(diào)整和執(zhí)行。

　　嚴(yán)格選用勞務(wù)隊(duì)伍，派遣骨干過程控制，切實(shí)提高專業(yè)施工能力。勞務(wù)隊(duì)伍是掌握施工生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、安全、質(zhì)量、效益保障的重要抓手，是清包帶勞務(wù)管理模式的核心和關(guān)鍵。本著“專業(yè)精干、管理高效”的原則，公司在勞務(wù)隊(duì)伍的選用上，把好“準(zhǔn)入關(guān)”，嚴(yán)格勞務(wù)隊(duì)伍資質(zhì)審查，選定具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)、信譽(yù)良好、有施工經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)隊(duì)伍。同時(shí)，選取綜合素質(zhì)較高、專業(yè)能力突出、責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)的正式職工滲透到勞務(wù)隊(duì)關(guān)鍵崗位，分管安全、質(zhì)量、進(jìn)度，做好班前交底，班中巡查，班后總結(jié)工作。

　　公司樹立“勞務(wù)人員等同于內(nèi)部職工的理念，不斷通過外出觀摩、崗位培訓(xùn)、技術(shù)比武等手段提高工作水平，切實(shí)增強(qiáng)勞務(wù)人員的合作意識(shí)、共贏意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，建立激勵(lì)機(jī)制，對(duì)在工作中成績突出、有特殊貢獻(xiàn)的員工，給予重獎(jiǎng)，激發(fā)員工工作的積極性。公司堅(jiān)持特邀勞務(wù)公司代表參加“三會(huì)”的傳統(tǒng)，聽取勞務(wù)公司代表的意見和建議，讓勞務(wù)公司代表參與企業(yè)的管理，共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)。

　　定期分析成本節(jié)超，不斷完善過程控制，最大程度減少效益流失。公司規(guī)定項(xiàng)目每月要召開成本分析會(huì)，針對(duì)已發(fā)生人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)分析節(jié)超。人工費(fèi)：項(xiàng)目部對(duì)所有參建勞務(wù)工登記造冊(cè)，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)工上下場(chǎng)審核報(bào)批制度。計(jì)劃人員每周到勞務(wù)隊(duì)核實(shí)在場(chǎng)人員，花名冊(cè)、身份證、本人三見面，準(zhǔn)確掌握勞務(wù)工動(dòng)態(tài)和施工隊(duì)成本。勞務(wù)人員工資由項(xiàng)目財(cái)務(wù)定期發(fā)放至勞務(wù)工工資卡上，個(gè)別未辦理工資卡的人員，直接以現(xiàn)金形式支付，由本人持身份證領(lǐng)取，從根本上防止施工隊(duì)在過程中套取資金。材料費(fèi)：由項(xiàng)目部集中招標(biāo)采購、甲供、甲控材料及自產(chǎn)地料采用電子地磅進(jìn)行稱重計(jì)量，并會(huì)同試驗(yàn)人員對(duì)材料進(jìn)行檢測(cè)，確保進(jìn)場(chǎng)材料的數(shù)量和質(zhì)量?，F(xiàn)場(chǎng)就地建立材料存儲(chǔ)庫，配備責(zé)任心強(qiáng)的保管員，加強(qiáng)施工過程中的材料消耗控制。例如：對(duì)于需加工的鋼材，按進(jìn)貨數(shù)量由鋼結(jié)構(gòu)加工班驗(yàn)收、保管。使用工班領(lǐng)用時(shí)，必須持有經(jīng)總工程師、技術(shù)主管、工班負(fù)責(zé)人簽字的領(lǐng)料單進(jìn)行領(lǐng)取，依據(jù)領(lǐng)料單結(jié)算工費(fèi)。每月由物資、技術(shù)、計(jì)劃進(jìn)行材料節(jié)超核算，計(jì)量時(shí)按施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量加正常損耗后核算節(jié)超，邊角余料按市場(chǎng)廢料統(tǒng)一回收處理，超出部分按一定比例從工費(fèi)中扣除。合福鐵路項(xiàng)目主體鋼筋損耗率為2.5%，項(xiàng)目按此超耗量將鋼筋下腳料統(tǒng)一回收、變賣，及時(shí)上賬。勞務(wù)隊(duì)下腳料回收不足2.5%的，差額部分參照市場(chǎng)廢舊鋼材價(jià)格從工費(fèi)計(jì)價(jià)款中扣，僅此一項(xiàng)創(chuàng)收80多萬元。機(jī)械費(fèi)：依據(jù)施工需要及時(shí)調(diào)劑其他項(xiàng)目閑置的機(jī)械設(shè)備，制定《機(jī)械設(shè)備操作獎(jiǎng)懲辦法》，組建機(jī)械維修班，車輛設(shè)備堅(jiān)持定期檢查維修，努力提高機(jī)械使用效率。同時(shí)按季對(duì)遵守紀(jì)律、出勤率高、車容車貌好、無安全事故和人為造成機(jī)械故障的司機(jī)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)因其操作不當(dāng)造成設(shè)備損壞的，按修復(fù)費(fèi)用的適當(dāng)比例處以罰款。

　　實(shí)行清包帶勞務(wù)管理模式取得的成效

　　安全質(zhì)量穩(wěn)定可控，譽(yù)滿征途。在安全、質(zhì)量管理上，公司堅(jiān)持做到“一建、二抓、三規(guī)范”：建立健全組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)抓關(guān)鍵部位和薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范人的行為，規(guī)范人與人的關(guān)系，規(guī)范人與物的關(guān)系。2006年以來，由公司負(fù)責(zé)施工的工程中，屢獲省市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　員工素質(zhì)穩(wěn)步提升，梯隊(duì)凸顯。清包帶勞務(wù)管理模式，因項(xiàng)目管理人員直接參與作業(yè)層管理，為員工創(chuàng)造了在更深層次的實(shí)踐中鍛煉并得以快速成長的機(jī)會(huì)，重難點(diǎn)項(xiàng)目挖掘其潛力、高精尖項(xiàng)目鼓勵(lì)其創(chuàng)新，使其快速具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較高的專業(yè)技能，成功構(gòu)筑了以高層人才、中層人才、基層人才為主，儲(chǔ)備人才為輔的人才梯隊(duì)。

　　施工水平顯著增強(qiáng)，效益可觀。幾年以來，清包帶勞務(wù)管理模式在市政、鐵路、水利、軌道交通等領(lǐng)域全面鋪開，利用支點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。102國道跨伊通河大橋施工過程中，項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)充分發(fā)揮責(zé)任意識(shí)強(qiáng)、突擊水平高等優(yōu)勢(shì),接連突破鉆孔樁孔徑大、V構(gòu)施工控制難、主拱肋、鋼箱梁分段多、拼裝工藝新等難關(guān)，在拆遷不到位的情況下，提前10天竣工通車。在取得良好社會(huì)效益的同時(shí)，項(xiàng)目通過變更索賠、方案優(yōu)化等方式獲得綜合效益1169萬元。合福鐵路客運(yùn)專線由公司負(fù)責(zé)施工的新建合福鐵路(安徽段)HFZQ-2標(biāo)段采用汽車鉆機(jī)施工，樁基礎(chǔ)成孔單價(jià)比其它鉆機(jī)降低10%，直接減少成本近900萬元;樁基施工泥漿就地消化不外運(yùn)，節(jié)約資金600萬元;鉆機(jī)施工平臺(tái)采用鋼板鋪墊，比使用山皮石填筑節(jié)約成本近50%。購置同型號(hào)下場(chǎng)模板900噸，比新加工模板減少成本130多萬元;發(fā)明鋼筋籠滾籠機(jī)，減少成本70多萬元。

　　事例不勝枚舉，實(shí)效數(shù)據(jù)證明。六年間，清包帶勞務(wù)管理模式的大規(guī)模推開，使得公司年施工產(chǎn)值增長340%，利潤增長了813%。公司將在未來發(fā)展實(shí)踐中，不斷深化和完善清包帶勞務(wù)管理模式，將企業(yè)在管理創(chuàng)新的實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、分享、提高，形成社會(huì)共同的知識(shí)財(cái)富。

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