項目管理標準化的重點何在

發(fā)布日期：2015-11-11來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/王峰 趙斌

　　與工業(yè)產(chǎn)品制造型及食品加工型工業(yè)相比，工程生產(chǎn)技術標準化同樣適合存在大量重復生產(chǎn)過程的施工現(xiàn)場，所以建筑行業(yè)在現(xiàn)場產(chǎn)品的生產(chǎn)標準化方面進步較快。但由于建筑行業(yè)的不可預測性、企業(yè)在施任務的不確定性、企業(yè)管理能力的差異性、單個項目的差異性(包括建筑設計產(chǎn)品類型、技術內(nèi)容、地域、現(xiàn)場施工條件、市場環(huán)境、相關方的差異性等)等，使得具體單個項目的生產(chǎn)過程充滿著復雜性和特殊性，在管理標準化方面實現(xiàn)的難度非常大。

　　在“十二五”規(guī)劃里，“中國建筑”進一步提升了“一最兩跨、科學發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，明確了推進“專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化、國際化”的“五化”發(fā)展策略。真正的管理手段，其實就落實在標準化和信息化?！俄椖抗芾硎謨浴肥翘嵘龢藴驶降闹匾芾砉ぞ?，其基本架構(gòu)是1個核心(成本管理)、1個主線(進度管理)、2個管理層級(企業(yè)層、項目層)、3個基本文件(項目管理策劃、項目計劃、目標責任書)、3個基本報告(項目經(jīng)理月報、商務經(jīng)理月報、項目日報)(簡稱為“11233”)。實施的目的就是要在“法人管項目”的原則下，強化項目過程管控，使企業(yè)層面能夠?qū)椖繉嵭屑薪y(tǒng)一的管理，實現(xiàn)項目管理的標準化和精細化。

　　中建七局項目管理標準化建設的總體目標是：按照法人管項目理念，以股份公司《項目管理手冊》為綱，務實發(fā)展，穩(wěn)中求進，用2-3年時間，實現(xiàn)業(yè)務標準及關鍵崗位工作標準基本完整，項目管理體系健全，企業(yè)后臺支撐能力強，管理順暢;現(xiàn)場履約效果好，盈利能力顯著增強，社會效益突出，產(chǎn)生一批在國內(nèi)有行業(yè)影響力的品牌項目部、項目經(jīng)理;建立及不斷優(yōu)化評價考核標準，企業(yè)項目管理能力均顯著增強(優(yōu)良率100%，卓越企業(yè)達到3~4家)，項目部績效考核優(yōu)良率達到80%，在股份公司考評中進入優(yōu)勢工程局行列。

　　項目管理標準化關鍵是要建立與項目管理有關的項目團隊建設、責任機制、分供分包、安全、環(huán)境、技術、質(zhì)量、商務、法務等主要業(yè)務的標準和相應的考核標準。應該說我局的安全業(yè)務標準化和技術質(zhì)量標準化工作基礎條件比較好，其他業(yè)務更需要集思廣益，進一步充實和優(yōu)化業(yè)務標準，提高其科學性、針對性、適應性、有效性，首先要解決的是標準“有沒有”的問題，其次是要解決標準的“有效性和針對性”，貫穿其中的是執(zhí)行和考核問題。應重點加強和完善的工作主要有：

　　推進體系和制度的標準化建設

　　深入梳理和研討局總部、各子(分)公司的體系文件、規(guī)章制度，將基礎運行體系逐步相統(tǒng)一，并與《項目管理手冊》相結(jié)合起來;將《項目管理手冊》的受控級別等同于三大管理體系文件，實質(zhì)性地融于企業(yè)運行體系中，解決標準不統(tǒng)一，規(guī)范不統(tǒng)一，隨意性較大的問題。各子(分)公司新出臺的有關體系運行的組織機構(gòu)、職責分工、管理制度等文件，需報局總部會審同意，維護體系運行的“同質(zhì)化”。這是項基礎工作，雖然難度大，但是對于“標準化”運行來說是關鍵，是首要的。

　　強化項目團隊建設標準化

　　根據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點、人員素質(zhì)、地域范圍和管理水平，確定合適的項目部組織形式，制定典型組織結(jié)構(gòu)圖;梳理項目部管理職責，制定典型項目部崗位設置參照表;制定項目部定員參考標準，人員可精簡但職責不減，崗位設置可一專多能，一崗多責，兼職人員數(shù)量不宜超過定編的30%;梳理項目崗位說明書，明確崗位職能、任務、相互關系和考核指標;規(guī)范項目部管理崗位級次，在崗薪基礎上考慮增加個人技能(職稱、執(zhí)業(yè)資格等能力要素)津貼。

　　推行項目目標責任管理標準化

　　責任目標可增加商務策劃風險化解目標、物資管理目標，約定獎罰額度;建立責任書調(diào)整機制，當合同條款、合同工期、施工范圍、施工環(huán)境等一旦存在較大變化，或發(fā)生重大設計變更時，項目部可根據(jù)實際提出責任書調(diào)整建議，報企業(yè)層面審批同意后簽訂責任書補充協(xié)議;開展廣泛調(diào)研,研究企業(yè)層面和項目部層面彼此需求的結(jié)合點,破解重點環(huán)節(jié),全面落實項目管理責任機制;調(diào)整按照合同造價計取風險抵押金的方式，或可調(diào)整為項目部班子成員根據(jù)項目規(guī)模設定崗位抵押金下限，項目其他人員抵押標準可由各單位根據(jù)情況自定的方式;關于抵押金返還，可考慮在竣工后1~2月內(nèi),經(jīng)企業(yè)層面審核完成各項主要管理目標且無虧損后予以退還(按銀行存款利息計息)，考核獎罰部分待審計后確定。

　　推行項目目標管理風險抵押機制考核兌現(xiàn)工作標準化

　　通過大會公開兌現(xiàn)發(fā)獎、現(xiàn)身宣講、典型宣傳等方式，發(fā)揮表率作用，營造良好的風險抵押考核氛圍;制定和優(yōu)化責任書的考核內(nèi)容，量化指標，明確考核節(jié)點，做到賞罰分明，推行考核結(jié)果的公開化;提高考核兌現(xiàn)的時效和比例，將過程檢查監(jiān)督與項目責任考核相掛鉤，強化過程管控力度;根據(jù)責任書，企業(yè)層面建立項目考核兌現(xiàn)臺賬，對未及時開展考核的項目，對所在單位主要領導進行通報，予以督促;建立考核兌現(xiàn)爭議處理渠道。

　　加快要素集約管理標準化工作

　　對分公司、事業(yè)部、項管中心等分支機構(gòu)科學定位，制定其定位標準和相應職責;對分支機構(gòu)大力推廣扁平化管理，合理確定并適度授權其集約管理職能;強化總部要素管控能力建設，強化服務職能，促進企業(yè)和項目職能融合，解決生產(chǎn)要素需求計劃的準確度、標準性、前瞻性、及時性和周密性，解決要素集約采購管理與現(xiàn)場施工需求管理的脫節(jié)難題，提高主要材料的集采率和執(zhí)行力;材料、設備集采應充分利用社會資源，為我所用，提高效率，降低成本，合作共贏;充分利用金融產(chǎn)品，完善采購資金鏈，保障物資供應;探討適應我局發(fā)展需求的集采新模式，探索與材料生產(chǎn)廠家、大型經(jīng)銷商、物流企業(yè)、金融機構(gòu)之間的合作模式，切實挖掘集采的成本降低潛力，提高集采的保障能力。

　　推進施工策劃標準化

　　項目施工策劃的內(nèi)容應包括管理目標、進度計劃、平面布置和設備配置、臨建、技術、質(zhì)量、職業(yè)安全健康、環(huán)境、管理人員、辦公設備、物資及周轉(zhuǎn)架料、勞務等，采用專業(yè)分析方法，提出項目履約的主要管理措施;開展策劃會審，提高其科學性和指導性，將策劃作為項目責任書的重要依據(jù);要求項目部定期評估項目策劃的執(zhí)行情況，判斷策劃的基準條件是否發(fā)生重大變化，如發(fā)生，由項目部提出修改方案，按照相關程序進行評審，項目部及時對策劃實施工作進行調(diào)整;項目經(jīng)理月報增加策劃實施情況評估的記錄。

　　推行商務策劃標準化

　　商務策劃的內(nèi)容應包括虧損子項及盈利子項盈虧情況分析表，簽證及索賠策劃書，項目成本策劃書，項目計劃成本策劃書，項目成本“三算”對比分析表，分包工程商務管理策劃書，合同履約策劃書等,制定商務策劃示范文本和管理流程;項目部在成本分析中應對當期商務策劃完成情況進行總結(jié)，制定下期商務策劃實施重點及相應調(diào)整措施;編制人工費、材料費、周轉(zhuǎn)架料、臨建等消耗控制指標;嚴格分包結(jié)算編制、審核、會簽、審批、支付等重要環(huán)節(jié)管理。

　　推行工期履約管理標準化

　　項目部必須配備生產(chǎn)經(jīng)理，設立生產(chǎn)管理部門，負責現(xiàn)場作業(yè)總調(diào)度與工期控制;工期策劃應包括詳細的完整的企業(yè)層面生產(chǎn)資源的準備計劃，并對相關方進行工期履約的影響性評估，識別并查找其對按時完成工期節(jié)點的影響因素，同時提出應對措施;項目部應建立工期簽證管理臺賬并跟蹤簽證的確認和返回情況;企業(yè)層面建立工期履約管理臺賬，定期公布在建項目施工進度情況，對進度延誤項目及時發(fā)出預警信號，開展實地檢查、指導，協(xié)助項目解決進度延誤問題。

　　推行材料管理標準化

　　開展材料策劃標準化，內(nèi)容應包括材料需用總計劃、材料采購方案、周轉(zhuǎn)料具采購方案、對分包單位的材料管理計劃等;各單位物資集采部門應對各項目部材料需用計劃進行審核、匯總、平衡后，編制材料采購計劃或加工計劃，報分管領導審批后實施，提高計劃管理的嚴肅性;屬于區(qū)域集中采購范圍的大宗材料，必須由區(qū)域采購中心組織招標采購;開展業(yè)務培訓，提高現(xiàn)場材料進場驗收、儲存保管、使用控制等管理能力;開展材料核算，企業(yè)層面按月對材料采購成本進行核算，項目部定期對主要材料消耗和項目材料成本進行核算，企業(yè)層面建立項目部月度物資收發(fā)存報表臺賬。

　　加快總承包管理的標準化建設

　　一是推動建立土建帶動，專業(yè)協(xié)同的總承包管理架構(gòu)。在局重點管控項目上，局指揮部要加快落實專業(yè)協(xié)同專項方案，建裝、安裝兩家單位要調(diào)整專業(yè)工程管理組織架構(gòu)、充實專業(yè)力量，研究裝飾、安裝業(yè)務的總包管理，提升服務主業(yè)總包單位的分包意識。

　　二是持續(xù)抓好項目管理高級研修培訓。邀請行業(yè)專家、實戰(zhàn)精英，重點圍繞設計管理能力、計劃管理能力、采購管理能力、專業(yè)分包管理能力、公共資源管理能力等五大核心能力建設，交流總結(jié)，提升現(xiàn)場關鍵崗位的總承包管理理念和能力。

　　推行項目信息化管理標準化

　　一是加快業(yè)務替代和兩化融合。加快推進信息化轉(zhuǎn)化和業(yè)務替代，結(jié)合標準化與實際業(yè)務需求，加強流程和表單的信息化轉(zhuǎn)化;重點探索基于快速建造的三級節(jié)點預警、現(xiàn)場物料驗收、勞務現(xiàn)場門禁管理、現(xiàn)場視頻監(jiān)控等標準化成果下信息化轉(zhuǎn)化應用;按股份公司統(tǒng)一部署，以主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為基礎，實現(xiàn)相關業(yè)務系統(tǒng)組織機構(gòu)、人員信息及供應商的初步集成應用。

　　二是持續(xù)推進項目管理系統(tǒng)上線應用。繼續(xù)強化信息化系統(tǒng)應用的培訓和考核工作力度;重點以股份公司《項目管理手冊》(二版)、局《項目管理核心流程(第二版)》等標準化管理成果為指導，持續(xù)完善升級系統(tǒng)功能，重點督導各單位信息推進標桿項目，推進業(yè)務、商務、財務一體化工作，逐步將資金支付流程在系統(tǒng)中啟用，強力推進財商業(yè)務替代。

　　三是構(gòu)建以“大(數(shù)據(jù))云(計算)平(臺)移(動互聯(lián)網(wǎng))”為核心的全新技術支撐平臺，全面推行互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品實現(xiàn)形式。一方面通過設計數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化分析，實現(xiàn)企業(yè)“大量數(shù)據(jù)”變成“大數(shù)據(jù)”，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)有效的深度分析和新知識的發(fā)現(xiàn);通過云計算技術，構(gòu)筑更為靈活的混合云架構(gòu)支撐應用融合以滿足業(yè)務響應、大數(shù)據(jù)應用的更高要求;通過移動應用+互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)、O2O、P2P等新的業(yè)務模式和技術，充分挖掘移動應用覆蓋面廣、到達率高優(yōu)勢，創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務服務模式，將業(yè)務模式從傳統(tǒng)管理模式向移動終端管理轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)精準管理，促進企業(yè)發(fā)展。另一方面通過大力推廣運用《臨時設施標準化箱式房》、《工程項目現(xiàn)場標準化圖冊集》等，運用遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)、現(xiàn)場射頻技術監(jiān)控系統(tǒng)等互聯(lián)網(wǎng)+的產(chǎn)品工具，實現(xiàn)項目現(xiàn)場管理的標準化。

　　不斷促進新的管理理念轉(zhuǎn)化為標準化成果落地

　　一是針對客戶和項目的不同特點和需求，制訂并實施年度快速建造試點工程計劃，并以點帶面，逐年提高試點比例。分類建立工程三級節(jié)點計劃標準化模型，并嚴格落實節(jié)點管控體系，將節(jié)點完成情況與項目過程考核兌現(xiàn)有效結(jié)合。積極應用行業(yè)高新技術，逐步推廣諸如定型鋼筋加工配送等機制，不斷提高現(xiàn)場自動化操作水平。

　　二是充分利用局客戶服務呼叫中心，主動開放對外客戶服務窗口，建立與客戶溝通的橋梁，通過局、公司、項目部上下聯(lián)動、部門協(xié)同、分級響應，快速處置客戶訴求，及時回訪客戶滿意度，提升工程建造階段以及工程回訪與保修階段的客戶服務能力，贏取客戶的信奈和良好口碑;通過研發(fā)企業(yè)自有客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)，建立客戶關系信息數(shù)據(jù)庫標準化模型，打造“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”堅實屏障;提取內(nèi)部維修專項基金，組建自有專業(yè)維修隊伍，真正做實交付工程的回訪與維修服務，以優(yōu)質(zhì)服務換取保修基金的及時回收，并切實增強對客戶的服務保障功能。

　　推行項目黨建工作和文化管理標準化

　　項目黨組織的組建堅持“三同步”，即組建項目部時，同步建立黨組織機構(gòu);選配項目經(jīng)理時，同步選配黨組織書記;建立項目部各項制度時，同步建立黨的工作制度;大力推進項目部聯(lián)合黨支部建設,重視勞務隊伍黨員的管理,發(fā)揮其先鋒模范帶頭作用;積極開展有項目特色的黨建活動，在黨組織設置、黨建制度、主題活動、基礎材料等方面細化標準，做到與項目建設同規(guī)劃、同部署、同檢查考核、同總結(jié)表彰;將企業(yè)文化管理納入現(xiàn)場管理范圍，既要宣貫“共贏”的文化理念，同時完善新聞預警機制，積極應對各種突發(fā)時間對品牌的負面影響，維護品牌良好形象。

　　項目管理標準化是一項復雜的、艱巨的系統(tǒng)工程，是一項創(chuàng)新性很強的工作，不可能一蹴而就。項目管理標準化絕對不是出臺幾個標準化的管理文件就足夠了，有了標準化管理文件還需要認真的執(zhí)行，而且《項目管理手冊》等文件本身也有一個不斷完善的過程。項目管理具有很強的實踐性，也具有很強的共性與個性，要在實踐中不斷探索、不斷總結(jié)。所以說項目管理標準化、項目管理信息化要完全符合企業(yè)的需要，可能還需要幾年甚至更長時間的探索。

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