2008年，始于美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，危機(jī)由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，由沿海城市向內(nèi)陸城市蔓延，范圍之廣、影響之深，給各個行業(yè)帶來足夠的寒意。

　　建筑施工行業(yè)作為我國城市經(jīng)濟(jì)體制改革的先行領(lǐng)域、推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)，特別是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的大規(guī)模增長，建筑施工業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的支柱地位也越來越明顯。因此，施工行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的敏感度最高，春江水暖鴨先知，宏觀環(huán)境有變化，施工行業(yè)反應(yīng)最快、最劇烈!

　　反思危機(jī)

　　危機(jī)來襲，對建筑施工業(yè)影響最大，同時也為建筑施工業(yè)帶來最大的潛在機(jī)遇，國務(wù)院研究部署擴(kuò)大內(nèi)需、促經(jīng)濟(jì)增長的十項措施，確定4萬億投資計劃，隨后交通部5萬億投資規(guī)劃出爐，鐵道部發(fā)布國務(wù)院已批復(fù)的鐵路建設(shè)項目投資規(guī)模已達(dá)到2萬億元，政策出臺無疑為建筑施工行業(yè)帶來空前的利好，也對建筑施工業(yè)的技術(shù)、管理水平提出更高的要求;危機(jī)同樣為行業(yè)帶來了低成本產(chǎn)業(yè)整合、實(shí)施并購重組的有利時機(jī)，實(shí)力弱的企業(yè)就要面臨被抄底的威脅……那么，建筑施工企業(yè)如何把握住利好的宏觀調(diào)控政策，在嚴(yán)酷的外部環(huán)境下生存?如何跳出低利潤同質(zhì)競爭的泥潭?如何制定戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，在宏觀調(diào)控的大勢中，趨利避害，借機(jī)整合行業(yè)資源，創(chuàng)造發(fā)展機(jī)遇?

　　危機(jī)首先是企業(yè)靜心反思發(fā)展模式、商業(yè)模式，進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化的有利時機(jī)!在危機(jī)中，對發(fā)展環(huán)境，行業(yè)趨勢，自身優(yōu)勢都會有更為準(zhǔn)確和清晰的把握，這個背景下的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃無疑具有更強(qiáng)的生命力。

　　危機(jī)還是夯實(shí)管控基礎(chǔ)，強(qiáng)化管控能力，提升企業(yè)運(yùn)營效率的有利時機(jī)!在危機(jī)中，如何強(qiáng)化集團(tuán)總部價值創(chuàng)造能力和管控能力，提升集團(tuán)整合協(xié)同水平，為戰(zhàn)略實(shí)施打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　危機(jī)也是集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)，建立全面風(fēng)險管理體系良好時機(jī)。擁有曾經(jīng)受危機(jī)考驗(yàn)的風(fēng)險和內(nèi)控管理體系，企業(yè)未來的發(fā)展無疑增添了有效的安全閥。

　　危機(jī)更是進(jìn)行低成本產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)施并購重組的有利時機(jī)。避免并購陷阱，并購后實(shí)施有效的管控和整合。

　　因此，在危機(jī)環(huán)境中積極迎接挑戰(zhàn)——模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略梳理、強(qiáng)化管控、風(fēng)險內(nèi)控四步法將幫助您抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展!

　　應(yīng)對危機(jī)

　　危機(jī)正是建筑施工企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略反思、經(jīng)營計劃執(zhí)行糾偏、集團(tuán)管控體系優(yōu)化的重要時機(jī)。特別是面對日趨惡化的外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，不斷攀升的成本和越來越大的市場壓力中，中國施工企業(yè)應(yīng)該在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下，通過商業(yè)模式優(yōu)化、戰(zhàn)略調(diào)整和集團(tuán)管控的強(qiáng)化，進(jìn)一步提高運(yùn)營效率和經(jīng)營水平，搭建更高的集團(tuán)發(fā)展平臺。

　　發(fā)展模式創(chuàng)新。中國施工企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式受到以下幾個方面的制約：一是大部分施工企業(yè)缺少明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，發(fā)展隨機(jī)性很強(qiáng)，接到什么類型的項目就做什么類型的項目，目標(biāo)和運(yùn)營方式隨時調(diào)整，這樣的隨機(jī)性發(fā)展模式一方面不可能對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深入思考;另一方面無法在特定的領(lǐng)域定向積累和發(fā)展相應(yīng)能力，長此以往將徹底喪失步入良性發(fā)展的軌道，無法獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢并發(fā)展出穩(wěn)定的商業(yè)模式;二是中國大部分施工企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中在產(chǎn)業(yè)鏈上利潤水平最低的下游，受到產(chǎn)業(yè)鏈上高端價值環(huán)節(jié)、利潤被多方分蝕的雙重擠壓，難以自拔;三是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)支撐環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施搭建不完善，既缺乏先進(jìn)的經(jīng)營管理手段，又缺少信息管理技術(shù)和電子商務(wù)的應(yīng)用;四是受總公司管控能力限制，因掛靠和分公司經(jīng)營問題導(dǎo)致的集團(tuán)財務(wù)、法務(wù)和稅務(wù)等整體風(fēng)險數(shù)倍放大。基于以上四點(diǎn)限制中國施工企業(yè)發(fā)展模式升級的主要因素，建筑施工企業(yè)模式創(chuàng)新一定要基于戰(zhàn)略規(guī)劃，唯有戰(zhàn)略規(guī)劃才能對行業(yè)本質(zhì)進(jìn)行深度的研究，進(jìn)行再剖析、再思考、設(shè)計并實(shí)踐新的發(fā)展模式。

　　戰(zhàn)略梳理優(yōu)化。前面提到戰(zhàn)略規(guī)劃是施工企業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新、升級的主導(dǎo)，那么集團(tuán)戰(zhàn)略的梳理、優(yōu)化、調(diào)整對施工企業(yè)而言，乃首步要棋。特別在危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整上的重要性和必要性更加凸顯。施工行業(yè)極強(qiáng)的宏觀經(jīng)濟(jì)正相關(guān)性、外部環(huán)境不盡成熟、利潤低、風(fēng)險大的行業(yè)特質(zhì)，決定了施工企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管控時必須提高競爭層次，提升發(fā)展平臺，為了突破施工行業(yè)低水平重復(fù)發(fā)展的瓶頸，必須擺脫束縛的發(fā)展，瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，利用預(yù)謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設(shè)計機(jī)制，實(shí)現(xiàn)金融平臺打造、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化、標(biāo)桿客戶及項目獲取、行業(yè)整合及并購重組等實(shí)現(xiàn)發(fā)展平臺提升，徹底擺脫低水平發(fā)展陷阱。此外，要注重科學(xué)管理，科學(xué)的管理是未來企業(yè)競爭力的重要因素，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略管理能否落地的基礎(chǔ)性要素之一。總之，戰(zhàn)略目標(biāo)不會自動實(shí)現(xiàn)，對待新的發(fā)展思路更是如此，因此，如何細(xì)致的進(jìn)行戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃，設(shè)計詳細(xì)的發(fā)展步驟，以及各種核心能力的積累過程、方法是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ);如何設(shè)計配套的管理流程、制度是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ);如何設(shè)計和戰(zhàn)略配套的員工培訓(xùn)和發(fā)展管理、薪酬激勵和績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ)。

　　管控能力提升。同樣，危機(jī)為施工企業(yè)夯實(shí)管控基礎(chǔ)，強(qiáng)化企業(yè)管控能力，調(diào)整和提升企業(yè)運(yùn)營效率提供了有利時機(jī)。近些年來，多元化發(fā)展成為我國建筑施工行業(yè)發(fā)展的新動向、新趨勢，多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強(qiáng)化集團(tuán)對于多元化發(fā)展的管控。如何有效管控多元化發(fā)展?一是管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合首先要明確企業(yè)的多元化的核心目標(biāo)是什么，是迅速做大規(guī)模還是提升盈利能力?是規(guī)避行業(yè)周期還是提升企業(yè)發(fā)展平臺?是希望提升建筑施工主業(yè)還是借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?需要通過研討和研究盡早明確。二是強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，橫向戰(zhàn)略是施工企業(yè)管控提升的重要方法之一，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價值”到“創(chuàng)造集團(tuán)價值從而更好的控制下屬企業(yè)”的飛躍!三是構(gòu)建價值創(chuàng)造型強(qiáng)勢總部。上述兩點(diǎn)強(qiáng)調(diào)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合、構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)，那么橫向戰(zhàn)略由誰來構(gòu)筑和實(shí)施?是集團(tuán)總部!因此能否構(gòu)建一個價值創(chuàng)造型的強(qiáng)勢總部，是施工企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)，是施工企業(yè)管控能力提升的核心!

　　風(fēng)險內(nèi)控保障。對施工企業(yè)而言，多元化可以在一定程度上化解由于單一施工業(yè)務(wù)，受宏觀經(jīng)濟(jì)周期波動影響較大的系統(tǒng)風(fēng)險，但多元化在化解風(fēng)險的時候，也帶來了新的風(fēng)險，而且這些風(fēng)險會更隱蔽。危機(jī)進(jìn)一步對建筑施工企業(yè)的風(fēng)險管理體系提出了新的要求：一是需要改變過去將風(fēng)險由各個部門分散、零碎、本位的進(jìn)行管理的形式，這樣既不專業(yè)，角色又自相沖突，還成為相互扯皮的借口。所以必須建立一個專門的部門來領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌風(fēng)險管理制度、平臺的建設(shè)，為各個部門提供咨詢支持，提高企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識、評價、處理能力;二是風(fēng)險與機(jī)遇共存，風(fēng)險在我們做規(guī)劃時就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略時就考慮到風(fēng)險，在進(jìn)行風(fēng)險管理時，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實(shí)施;三是風(fēng)險隨著企業(yè)多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時，我們要注意不斷提升對風(fēng)險的認(rèn)識、理解和控制;四是風(fēng)險在遇到大的集團(tuán)型企業(yè)之后，管控問題隨著管控對象體積的龐大和職能復(fù)雜化，也將立即變得更加復(fù)雜。多層次、多法人問題，使得風(fēng)險管理也應(yīng)該成為一個跨層次、多對象的體系。