操操网,黄色网av,亚洲一二三区免费,日日爱视频,夜夜狠狠干,99欧美精品,欧美乱码精品

  就施工集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式而言,跟著行業(yè)內(nèi)的其它對手走是很容易的選擇。施工集團的業(yè)務(wù)模式看起來基本也是合情合理的,行業(yè)里每個企業(yè)多年來做著同樣的事,但這不是戰(zhàn)略,也不可能帶來更多的收益。如果企業(yè)以同樣的方式給客戶提供相似的產(chǎn)品,客戶只能根據(jù)價格來進行選擇。企業(yè)會因此陷入無休止的價格競爭,最終沒有誰能獲勝。最后客戶還會因為選擇單一而感到不滿,企業(yè)也會由于價格戰(zhàn)而不能贏利。

發(fā)展模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略控制

  解決問題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略創(chuàng)新。現(xiàn)在是重新考察集團基本業(yè)務(wù)模式的時候了,弄清楚隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式背后的假設(shè),通過挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)而獲得新的機會。中國企業(yè)以善于模仿而著稱,但是隨著全球化和競爭的加劇,現(xiàn)在到了中國的施工集團應(yīng)該重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的時候了!

  從集團層面到施工層面,立體式地來對集團發(fā)展戰(zhàn)略進行創(chuàng)新,它們分別是從施工集團產(chǎn)業(yè)組合層面、施工集團產(chǎn)業(yè)鏈層面以及施工集團技術(shù)層面。

  集團業(yè)務(wù)整合發(fā)展

  在現(xiàn)在物質(zhì)至上的大環(huán)境下,許多公司往往急于求成,在有了一點成績的情況下,就大肆鼓吹公司的能力,準備著要去資本市場上市融資,迅速擴大公司規(guī)模,殊不知在自己根基都沒有打牢,業(yè)務(wù)都沒有做精的情況下,此舉無異于是一種自掘墳?zāi)沟男袨椤D敲淳科湓?,到底怎樣的?zhàn)略規(guī)劃才適合一家施工集團公司的生存與發(fā)展?鞏固戰(zhàn)略,整合行業(yè),向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展,用房產(chǎn)行業(yè)相對較高的利潤和房產(chǎn)與施工的整合,來提升企業(yè)整體運營水平。

  由于施工行業(yè)的大型施工集團規(guī)模偏小,產(chǎn)業(yè)集中度低,行業(yè)制度未能很好的制定等種種原因,行業(yè)利潤率相對較低。所以,如果施工集團企業(yè)若想成為像國際著名施工集團清水建設(shè)或國內(nèi)的中建總公司一樣的集團,卻一味的在建筑施工這個低利潤池里摸爬滾打,恐怕最終也只能成為小池塘里面的大魚,而始終無法成為一條集團大鱷。應(yīng)當(dāng)是在鞏固原有核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上,向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展,把集團的利潤池多元化,拓展集團公司的產(chǎn)業(yè)鏈,加強公司的綜合經(jīng)營能力。

  因此,在前期,我們要積極整合發(fā)展中的中小施工企業(yè),完善管理體制建設(shè),打造施工行業(yè)標準。接著,就是在鞏固自己核心產(chǎn)業(yè)的情況下,積極與房地產(chǎn)集團公司展開合作項目,涉足房地產(chǎn)行業(yè)。

  集團產(chǎn)業(yè)鏈縱橫一體

  縱向戰(zhàn)略——產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化發(fā)展

  產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化,例如向規(guī)劃、策劃、設(shè)計、招標代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修等產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)進行多元化發(fā)展。目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后走多元化發(fā)展道路的比例很高。我國最大的四家國有建筑企業(yè)中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國交通建設(shè)集團公司和中國建筑工程總公司也都不同程度地實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。中國鐵路工程總公司目前擬涉足的相關(guān)多元化領(lǐng)域包括鐵路運營、房地產(chǎn)以及煤炭、有色金屬等多種礦產(chǎn)資源。中國鐵道建筑總公司業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、勘察設(shè)計咨詢、工業(yè)制造、房地產(chǎn)開發(fā)、資本運營及物流。中國交通建設(shè)集團公司主營業(yè)務(wù)涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)業(yè),以基建疏浚和環(huán)保疏浚為主的疏浚業(yè),以港口機械、筑路機械為主的裝備制造業(yè),以及以國際工程承包、進出口貿(mào)易為主的外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。中國建筑工程總公司業(yè)務(wù)包括建筑承包、規(guī)劃設(shè)計、地產(chǎn)開發(fā)、機械出租、貿(mào)易、項目監(jiān)理。

  “忽如一夜春風(fēng)來,千樹萬樹梨花開”,在全國四大施工集團均開始多元化的浪潮之下,很多施工集團也紛紛開始展開其多元化戰(zhàn)略,由此可見,施工集團多元化亦將成為一種集團發(fā)展極為有效的模式。

  橫向戰(zhàn)略——產(chǎn)業(yè)鏈上非相關(guān)的多元化發(fā)展

  橫向戰(zhàn)略不是一種含蓄的戰(zhàn)略,也不會本末倒置地從業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生。沒有明晰的橫向戰(zhàn)略,企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強大壓力,尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。

  橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩籬,使集團層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如地流動,確保業(yè)務(wù)層面在集團沃土的滋潤下茁壯成長,同時通過協(xié)同機制使得業(yè)務(wù)層實現(xiàn)立體化協(xié)同作戰(zhàn),以應(yīng)對商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時代的來臨。更重要的是,橫向戰(zhàn)略的橫向網(wǎng)絡(luò)機制與集團戰(zhàn)略管控縱向網(wǎng)絡(luò)機制合二為一,織就集團管理的生態(tài)網(wǎng)絡(luò),其結(jié)構(gòu)穩(wěn)定中不失動態(tài)的進攻性,從而構(gòu)成集團公司極佳的戰(zhàn)略態(tài)勢。

  世界上多元化經(jīng)營做得最好的集團公司莫過于GE,其最有效的方法之一便是建立如總部金融中心(成本、融資、利潤等)的這么一個集權(quán)總部,從而達到減少資本成本,更有效利用資本進行投資的目的。當(dāng)然,也有其他集團建立了相應(yīng)的風(fēng)險控制中心,投資其他非相關(guān)產(chǎn)業(yè),擴大投資組合,降低單一產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。

  集團技術(shù)操作鏈層面

  基于母子公司管控平臺,規(guī)范管理,施工項目管理化運作

  項目是企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足點,是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。要在母子公司管控的平臺上改變承包制的運營模式,總部與子公司間不宜再簽訂承包合同,而應(yīng)以簽訂項目管理目標責(zé)任書的方式確定項目的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),加強子公司在工程進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管理職能,削弱其經(jīng)濟管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場經(jīng)營主體的地位和突出利潤中心的定位,解決子公司與總部爭利益的問題。

  科學(xué)合理地設(shè)置項目部,做到人員精干高效,協(xié)調(diào)控制有力,實現(xiàn)項目人力資源、技術(shù)資源、設(shè)備資源等要素的最優(yōu)組合,強化以責(zé)任成本管理為中心的各項管理,是創(chuàng)新工作的難點,其重點是要加強工程項目的現(xiàn)場管理創(chuàng)新,提高項目管理水平,核心是全面優(yōu)化施工組織設(shè)計,強化工程項目過程控制,建立科學(xué)的激勵、約束、監(jiān)督機制。主要措施是實施項目動態(tài)管理和彈性用工制度,強化質(zhì)量、效益意識,提高責(zé)任成本管理水平,立足于項目,著力于項目管理,使項目成為企業(yè)利潤的重要來源。

  以母子公司管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu),實施組織變革

  目前我國施工集團大多存在著管理層次多,組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問題。而且由于管理層次過多,造成了企業(yè)運行效率不高,總部與子公司部門之間職責(zé)不明,解決問題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所以為了降低企業(yè)運行成本,提高效率,建筑施工集團合理設(shè)置母子公司機構(gòu),把人、財、物大權(quán)進行合理劃分。

  明確母子公司管控職責(zé),選對人,管好人。目前施工企業(yè)的重點是建設(shè)一支高素質(zhì)的項目經(jīng)理職業(yè)化隊伍,這是他們當(dāng)前要解決好的最為關(guān)鍵的問題。目前集團項目經(jīng)理的現(xiàn)狀是:數(shù)量不少,結(jié)構(gòu)失衡,素質(zhì)參差不齊,培訓(xùn)使用脫節(jié),特別是具有豐富實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀項目經(jīng)理不多,以致在選用項目經(jīng)理時,經(jīng)常是捉襟見肘。項目經(jīng)理上對企業(yè)法人代表負責(zé),下對作業(yè)層負責(zé),在企業(yè)法人代表的授權(quán)范圍內(nèi),對外與業(yè)主打交道。同時,他是項目管理全過程所有工作的總負責(zé)人,是生產(chǎn)要素合理投入與動態(tài)管理的組織者和指揮者。因此,項目經(jīng)理必須利用企業(yè)法人代表授予的權(quán)力,來實現(xiàn)企業(yè)法人代表委托的責(zé)任。與此同時,我們各級組織必須做好以下幾方面的工作:一是重視培養(yǎng)項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力;二是把好選拔任用關(guān)。要把那些有本事、靠得住的優(yōu)秀人才,選拔充實到項目經(jīng)理崗位上來。選好、用好人是項目管理取得成功的決定因素。

  戰(zhàn)略管理控制

  作為擁有著復(fù)雜系統(tǒng)的集團化施工公司,面臨著更為復(fù)雜的外部環(huán)境,戰(zhàn)略的制定以及實行具有決定意義。戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整個過程中,成敗關(guān)鍵是能否對集團戰(zhàn)略施以有效的“管理+控制”,這已經(jīng)是現(xiàn)代化的集團公司賴以持續(xù)生存發(fā)展的不二法門!

  戰(zhàn)略管理控制就是將公司的長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標,并付諸執(zhí)行的過程。企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中,有時常常會與人們的期望并不一致,當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時,在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。一項戰(zhàn)略開始實施時,就有可能遇到早期失效。實踐表明,大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高,這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受,或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。

  戰(zhàn)略決策者對這種早期失效大可不必驚慌失措,更不可對新戰(zhàn)略失去信心,暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。所以戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。

  因此如何進行有效的戰(zhàn)略管理,是很多集團管理層迫在眉睫的問題。首先,在實行戰(zhàn)略管控之前,必須明確戰(zhàn)略管控的五大目標:設(shè)定績效標準;績效監(jiān)控與偏差評估;設(shè)計并采取糾正偏差的措施;監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素;激勵機制。其次,在明確本身公司戰(zhàn)略管控目標之后,便開始建立其集團戰(zhàn)略控制的三大系統(tǒng):分別是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。最后,在三大系統(tǒng)的建立之后,必將要有一套比較完善的管理支撐機制:績效管理體系;風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系;業(yè)務(wù)管理體系;競爭情報體系;管理型文化體系。

  如何才能更合理有效地去完成運用這些工具?我們提供一個有效步驟及措施,即施工企業(yè)戰(zhàn)略管理七步法:企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部分析;行業(yè)價值鏈分析、客戶群分析、施工企業(yè)戰(zhàn)略定位;戰(zhàn)略導(dǎo)向核心能力的積累和構(gòu)建;集團多層級戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建;施工企業(yè)戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃管理體系;戰(zhàn)略性管理報告系統(tǒng);戰(zhàn)略性績效管理體系構(gòu)建。

  就施工集團化公司管理的方面而言,“管理+控制”已是現(xiàn)代集團企業(yè)發(fā)揮其核心競爭力的重要手段。母公司的主要任務(wù)不是親自設(shè)計子公司的管理結(jié)構(gòu),而是通過對“管理的管理”和“決策的決策”來行使其功能的優(yōu)化。同時,母公司要扮演好對子公司的外部監(jiān)管角色,并通過對子公司恰當(dāng)?shù)貙嵤┍O(jiān)督、審計甚至庇護等多種手段來實現(xiàn)控制。因此,施工集團只有有效地加強戰(zhàn)略管控,才能輔助和開展已經(jīng)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃體系,使集團戰(zhàn)略意圖得以順利實施!

白萬綱

白萬綱

上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事、總裁

白萬綱:中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。曾為中石油集團、中糧集團、寶鋼集團、中電投集團等300余家集團型企業(yè)提供培訓(xùn)。

版權(quán)所有:北京華信捷投資咨詢有限責(zé)任公司京公網(wǎng)安備 11010202007072號京公網(wǎng)安備 11010202007072號電話:010-68520349傳真:010-68570772郵編:100070

返回頂部 返回建設(shè)網(wǎng)首頁 投稿 用戶反饋

我要投稿(工作時間:9:00-17:00)

投稿郵箱:sgqygl@chinacem.com.cn

聯(lián) 系 人:李香玉

聯(lián)系電話:010-68576852

在線咨詢:建設(shè)網(wǎng)_我要投稿李編輯 建設(shè)網(wǎng)_我要投稿靳編輯 建設(shè)網(wǎng)_我要投稿鐘編輯

×