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向管理要發(fā)展

——探秘改革開放40年中建三局項(xiàng)目管理創(chuàng)新發(fā)展之路

發(fā)布日期：2018-12-04來源：本站編輯：張繼蕊

[摘要]

　　沐浴改革開放的春風(fēng)，我局不斷沖破束縛思想的桎梏、掃除阻礙發(fā)展的藩籬，持續(xù)創(chuàng)新項(xiàng)目管理，率先打破“大鍋飯”，實(shí)施項(xiàng)目法施工，開啟“法人管項(xiàng)目”，推行精細(xì)化管理，探索工程總承包管理，始終保持領(lǐng)先于同行的前進(jìn)方向、領(lǐng)先于對(duì)手的發(fā)展品質(zhì)，成為行業(yè)變革的先行者、項(xiàng)目管理的引領(lǐng)者。

　　 打破“大鍋飯”

　　 1978年，建筑業(yè)仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)靠國(guó)家分配任務(wù)，利潤(rùn)低、效率低、冗員多、動(dòng)力不足；員工吃“大鍋飯”，平均主義泛濫，缺乏主動(dòng)性、積極性。奉命調(diào)遷湖北的我局也不例外，當(dāng)年，我局職工人數(shù)14866人，完成產(chǎn)值5381萬元，人均產(chǎn)值僅3619元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)146萬元，生存危機(jī)嚴(yán)重，我局將何去何從？

　　春風(fēng)乍起，危則思變。伴隨改革開放的步伐，我局率先出征深圳，通過招標(biāo)方式將時(shí)為“華夏第一高樓”深圳國(guó)貿(mào)大廈收入囊中。施工中，我局率先改革項(xiàng)目分配制度，打破“大鍋飯”，實(shí)行計(jì)件工資制，鼓勵(lì)多勞多得，獎(jiǎng)金上不封頂，有的工人月獎(jiǎng)金高達(dá)600元，而當(dāng)時(shí)全局人均月工資不過數(shù)十元，項(xiàng)目生產(chǎn)力得到極大釋放。與此同時(shí)，根據(jù)建設(shè)部要求和中建總公司統(tǒng)一部署，1984年，我局率先探索棟號(hào)承包責(zé)任制，即以棟號(hào)工程施工預(yù)算為依據(jù)，以現(xiàn)場(chǎng)直接費(fèi)為內(nèi)容，組織棟號(hào)班子對(duì)工程的施工生產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)承包。各項(xiàng)費(fèi)用包干承包，盈余由棟號(hào)承包集體分配，虧損由棟號(hào)承包集體承擔(dān)，進(jìn)一步打破“大鍋飯”，增強(qiáng)項(xiàng)目活力，加快建設(shè)速度，提高工程質(zhì)量。

　　伴隨項(xiàng)目分配制度的探索和承包制的推行，我局發(fā)展不斷邁向新的臺(tái)階，1985年利潤(rùn)首次跨上千萬元平臺(tái)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率突破萬元。

　　 率先實(shí)施項(xiàng)目法施工

　　時(shí)間回溯到1987年，全國(guó)掀起學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)的熱潮，我局成為全國(guó)首批試點(diǎn)單位之一，拉開探索項(xiàng)目法施工的帷幕。

　　學(xué)習(xí)“魯布革經(jīng)驗(yàn)”。為全面學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)，我局確立首批試點(diǎn)項(xiàng)目，率先在內(nèi)部全面實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)制，確立“一包六保”，即由項(xiàng)目經(jīng)理自由組合管理班子，對(duì)公司包上交利潤(rùn)，同時(shí)保工程質(zhì)量、保工作量按計(jì)劃完成、保工期、保安全生產(chǎn)、保文明施工、保“雙文明”建設(shè)。同時(shí)，將指揮權(quán)、承包費(fèi)使用權(quán)、采購(gòu)權(quán)、資金分配權(quán)、處罰權(quán)等下放給項(xiàng)目，極大激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。在內(nèi)部探索的同時(shí)，先后組織人員赴魯布革實(shí)地考察學(xué)習(xí)、到德國(guó)霍爾茨曼公司和日本大成公司學(xué)習(xí)研修，讓項(xiàng)目法施工在全局得到廣泛認(rèn)同，并逐步成為局施工管理的主要方法和手段。健全領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作制度，完善各項(xiàng)管理辦法和規(guī)定，不斷提高項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目法施工的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平。1991年，我局歷時(shí)兩年全面系統(tǒng)梳理項(xiàng)目管理體系編撰的《項(xiàng)目法施工必備》在全國(guó)公開發(fā)行，為中國(guó)建筑行業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

　　創(chuàng)造“珠海經(jīng)驗(yàn)”。上世紀(jì)80年代末，面對(duì)全國(guó)性大規(guī)模壓縮基建的局面，一公司珠海分公司市場(chǎng)萎縮、處境艱難。為擺脫困境，分公司一方面抓市場(chǎng)開拓，另一方面抓內(nèi)部管理，把項(xiàng)目法施工運(yùn)用到極致，率先實(shí)行項(xiàng)目全額承包責(zé)任制，組建多支專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建項(xiàng)目合同體系和成本核算體系，采取“包死基數(shù)、確保上繳、超收分成、欠收自負(fù)、自主分配”的方式。簡(jiǎn)單說，就是分公司承接到一個(gè)新項(xiàng)目，經(jīng)過核算后，定下一個(gè)基本贏利數(shù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承包后必須保證上繳數(shù)，超過上繳的盈利由分公司與項(xiàng)目分成，項(xiàng)目自由分配分成，極大調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工的主觀能動(dòng)性。改革成效明顯，分公司迅速扭虧為盈，1993年在全局分公司中盈利率先超過1000萬元，成為“高產(chǎn)值、高效益”的分公司，創(chuàng)造“標(biāo)價(jià)分離、分層管理、精耕細(xì)作、集約求效”的“珠海經(jīng)驗(yàn)”。1993年，中央電視臺(tái)評(píng)價(jià)我局的項(xiàng)目法施工 “結(jié)束了我國(guó)建筑業(yè)40年來人海戰(zhàn)術(shù)、效益低下的局面”。

　　從1987年開始探索項(xiàng)目法施工，到1989年在全局范圍內(nèi)全面推行項(xiàng)目法施工，到1994年項(xiàng)目法施工基本覆蓋，再到1999年項(xiàng)目法施工推行面達(dá)到100%，我局發(fā)展不斷攀上新高峰，1995年產(chǎn)值躍升至39億元，開始領(lǐng)跑中建系統(tǒng)工程局。

　　 開啟“法人管項(xiàng)目”

　　項(xiàng)目法施工極大提高了項(xiàng)目生產(chǎn)力，但其弊端也逐漸凸顯。其確立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，在后來的執(zhí)行中逐漸演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部承包責(zé)任制”。同時(shí)，工程指揮、材料采購(gòu)、資金分配等權(quán)力的下放，項(xiàng)目逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)“獨(dú)立王國(guó)”，部分公司以包代管或包而不管，加之缺少有效的監(jiān)控體系，工程贏利或是虧損全憑項(xiàng)目經(jīng)理的道德自覺和能力擔(dān)當(dāng)。上世紀(jì)九十年代中期，項(xiàng)目管理有些失控，部分項(xiàng)目開始出現(xiàn)虧損。

　　為進(jìn)一步改革施工管理體制，解決項(xiàng)目法實(shí)施中產(chǎn)生的問題，我局開啟“法人管項(xiàng)目”，確立以企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)為成本管理第一責(zé)任人、公司機(jī)關(guān)為運(yùn)轉(zhuǎn)和監(jiān)控層、項(xiàng)目管理人員為成本管理的主體和執(zhí)行層、企業(yè)員工共同參與的管理機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項(xiàng)目，是執(zhí)行人而不是決策者，要嚴(yán)格體現(xiàn)企業(yè)管理項(xiàng)目的旨意，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理項(xiàng)目的規(guī)范制度，企業(yè)法人才是工程項(xiàng)目最終的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體。相對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，“法人管項(xiàng)目”通過對(duì)項(xiàng)目資源的集中控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目是成本中心、企業(yè)是利潤(rùn)中心的管理目標(biāo)，解決傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目的問題。企業(yè)通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效的過程管理控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本管理的透明化，爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一。企業(yè)法人通過集中的項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)控制，提高企業(yè)資金利用效率和誠(chéng)信度，有效保障工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。“法人管項(xiàng)目”充分發(fā)揮企業(yè)與項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面的積極性，實(shí)施成效顯著。

　　 邁進(jìn)精細(xì)化時(shí)代

　　推行“一裁短、兩消滅、三集中。”1997年前后，受多方面內(nèi)外因素影響，我局遇到“高原平臺(tái)”，產(chǎn)值連續(xù)多年在40億元徘徊，與“百十億”目標(biāo)（年產(chǎn)值超過100億元、效益超10億元）相差甚遠(yuǎn)，急需突破發(fā)展瓶頸。與此同時(shí)，項(xiàng)目開始出現(xiàn)大面積虧損。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，我局開始推行“一裁短、兩消滅、三集中”——裁短管理鏈條，消滅分公司虧損、項(xiàng)目虧損，集中資金管理、集中大宗材料采購(gòu)、集中勞務(wù)分包。“一裁短、三集中”是方法，“兩消滅”是目的，“消滅項(xiàng)目虧損”則是基礎(chǔ)。為此，我局組建以項(xiàng)目管理為核心的“局-公司-分公司-項(xiàng)目”四級(jí)管理機(jī)構(gòu)；全面清理、整頓虧損分公司與項(xiàng)目，分析原因，加強(qiáng)管控，限期消滅虧損；進(jìn)一步從嚴(yán)管理，收縮項(xiàng)目權(quán)力，加大對(duì)成本、資金的管控，加強(qiáng)公司與分公司對(duì)項(xiàng)目的管控，推進(jìn)項(xiàng)目精細(xì)化管理。經(jīng)過持續(xù)數(shù)年的努力，2001年我局基本實(shí)現(xiàn)“兩消滅”。

　　開展“雙推”工作。進(jìn)入新世紀(jì)，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，施工企業(yè)盈利空間不斷壓縮，存在巨大的工期履約風(fēng)險(xiǎn)，單一項(xiàng)目因工期拖延處罰每天達(dá)幾十萬元。而我局眾多工程也面臨著因工期延誤導(dǎo)致成本增加的困境，同時(shí)主業(yè)生產(chǎn)成本高居不下，產(chǎn)值高、利潤(rùn)低，投入大、產(chǎn)出小，成為企業(yè)快速發(fā)展的主要矛盾之一。為推動(dòng)施工生產(chǎn)組織方式和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式更加符合企業(yè)發(fā)展要求，2008年11月，我局以“精細(xì)化”管理為核心，印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)項(xiàng)目精細(xì)化管理推進(jìn)生產(chǎn)降本增效工作的決定》（簡(jiǎn)稱“雙推”），進(jìn)一步健全局-公司-分公司-項(xiàng)目四級(jí)成本管理責(zé)任體系，落實(shí)“法人管項(xiàng)目”，編印《項(xiàng)目管理實(shí)施手冊(cè)》，以成本管理為主線，重新梳理項(xiàng)目成本管理各主要環(huán)節(jié)工作流程，樹立簽證就是創(chuàng)效的意識(shí)、履約就是最大節(jié)約的成本觀，進(jìn)一步發(fā)揮勞務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新、安全管理、中間成本核算、工程結(jié)算、項(xiàng)目考核兌現(xiàn)等在項(xiàng)目精細(xì)管理和創(chuàng)效過程中的作用。“雙推”工作突出成本管理在項(xiàng)目管理過程中的主導(dǎo)地位，大幅提升局精細(xì)化管理水平，推進(jìn)企業(yè)闊步邁進(jìn)精細(xì)化管理時(shí)代。近年來，局開始大力推廣項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，進(jìn)一步提升了項(xiàng)目精細(xì)化管理水平。

　　 探索工程總承包管理

　　近年來，伴隨國(guó)家“一帶一路”倡議的推行和工程建設(shè)市場(chǎng)全球化進(jìn)程加快，工程總承包模式日益成為企業(yè)走向?qū)I(yè)化、國(guó)際化的必然趨勢(shì)。我局先試先行，將總承包管理能力的提升作為重要突破口，2013年在天津117大廈等10個(gè)項(xiàng)目開展總承包管理試點(diǎn)，著重完善資源保障體系、制度保證體系、績(jī)效考核體系、客戶評(píng)價(jià)體系，打造總承包管理團(tuán)隊(duì)、深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)分包團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建既符合法規(guī)要求，又滿足市場(chǎng)需求，在中建系統(tǒng)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項(xiàng)目管理模式。

　　歷經(jīng)5年，我局在工程總承包管理方面完成系統(tǒng)全面的頂層設(shè)計(jì)，發(fā)布了“441計(jì)劃”，著力構(gòu)建專家?guī)?、知識(shí)庫(kù)、資源庫(kù)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的工程建設(shè)業(yè)務(wù)和集成管理服務(wù)，儲(chǔ)備總承包管理管理團(tuán)隊(duì)150個(gè)以上，EPC比較優(yōu)勢(shì)初步形成；制定《項(xiàng)目集成管理體系》，構(gòu)建了一套總承包管理運(yùn)行制度體系；整合全局現(xiàn)有設(shè)計(jì)資源，成立設(shè)計(jì)總院，加速推動(dòng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的更高層次工程總承包能力提升，讓企業(yè)由“價(jià)格戰(zhàn)”向“服務(wù)戰(zhàn)”和“管理戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型。截至目前，我局在建工程總承包項(xiàng)目突破150個(gè)，形成華南城、阿里、萬科等一批戰(zhàn)略客戶群。市場(chǎng)拓展能力持續(xù)增強(qiáng)，承接范圍從僅負(fù)責(zé)部分專業(yè)深化設(shè)計(jì)，到業(yè)主僅負(fù)責(zé)“五定”，再到囊括概念設(shè)計(jì)在內(nèi)一攬子工作，企業(yè)工程總承包管理不斷得到各界認(rèn)可。在實(shí)現(xiàn)業(yè)主工期更短、品質(zhì)更高、投資更優(yōu)、運(yùn)營(yíng)更暢的同時(shí)，我局不斷輸出大量工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)、成果、標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)為行業(yè)提檔升級(jí)貢獻(xiàn)力量。

　　千帆競(jìng)發(fā)，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。改革開放40年的淬煉，我局年?duì)I業(yè)收入從1978年5381萬，到1983年首次過億、1993年突破10億、2004年首破百億，再到2013年跨上千億，今年有望跨越2000億，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)近4000倍，而員工數(shù)量?jī)H增長(zhǎng)2倍多，項(xiàng)目管理的潛能得到巨大發(fā)揮。進(jìn)入新時(shí)代，我局將繼續(xù)厚實(shí)擁抱未來的底蘊(yùn)、激發(fā)項(xiàng)目管理的效能，為成為最具價(jià)值創(chuàng)造力的世界一流投資建設(shè)集團(tuán)而砥礪奮進(jìn)。（作者朱軍偉葛薈）