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十分有幸參加到了本次項(xiàng)目模擬股份制案例報(bào)告會(huì)。三家單位在案例報(bào)告會(huì)中現(xiàn)身說法，從各自的實(shí)際出發(fā)，談管理經(jīng)驗(yàn)、操作環(huán)節(jié)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。給與會(huì)人員都打開了思路，指明了探索方向。很早就有耳聞過有建筑企業(yè)通過實(shí)行模擬股份制獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到了破解企業(yè)低效的模式和企業(yè)發(fā)展可靠路徑。特別是在當(dāng)前市場(chǎng)中存在的不確定因素增多，困難加大的背景之下，我們必須有耐心、有信心做好內(nèi)部管理工作的各項(xiàng)準(zhǔn)備，夯實(shí)基礎(chǔ)，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

此次交流會(huì)將具有行業(yè)代表性的國(guó)有及民營(yíng)企業(yè)面對(duì)面地組織在一起，充分交流、資源共享、互通有無，既深刻分析了阻礙行業(yè)發(fā)展的問題，又探討行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，積極發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，明確了不同企業(yè)的不同發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展訴求，讓參加交流活動(dòng)的各個(gè)企業(yè)形成了打破傳統(tǒng)觀念、開展合作、互惠互利、長(zhǎng)期共贏的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。衷心希望主辦方能夠多次舉辦此種形式的活動(dòng)，也希望不同體制、不同行業(yè)的企業(yè)更多地參與其中。

項(xiàng)目模擬股份制的做法主要如下：

一是實(shí)行以利潤(rùn)指標(biāo)為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，公司實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，由企業(yè)向項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)下達(dá)利潤(rùn)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、工期目標(biāo)等責(zé)任目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照授權(quán)管理項(xiàng)目，企業(yè)主要按照利潤(rùn)目標(biāo)完成情況對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行超額利潤(rùn)分成。

二是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)完善，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工明確，項(xiàng)目管理的公開和透明。

三是建立健全配套的管理制度，使模擬股份制項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)有規(guī)可依有章可循，對(duì)模擬股份制項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)決策、施工管理等進(jìn)行巡視、監(jiān)督、審計(jì)，規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)透明管理，陽光操作，規(guī)范運(yùn)營(yíng)。

另外，在確定股權(quán)配置，強(qiáng)化股權(quán)管理，兌現(xiàn)考核和股權(quán)分紅方面都有各自不同的做法。

企業(yè)引入項(xiàng)目模擬股份制的思考

任何一項(xiàng)新的管理理論和管理模式引入企業(yè)都要與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。項(xiàng)目模擬股份制是開展管理創(chuàng)新，推動(dòng)精細(xì)化管理，提升業(yè)主、企業(yè)和員工滿意度的好模式，但它不是萬能鑰匙，不可能解決企業(yè)管理的所有問題。由于不同企業(yè)的體制、外部條件和具體情況都不盡相同，推行項(xiàng)目模擬股份制的做法、程序、力度等等也不可能相同。因此企業(yè)推行項(xiàng)目模擬股份制必修審慎分析適用條件，只有結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部條件，因地制宜的制訂適合本企業(yè)的實(shí)施方案和細(xì)則，才能找到一條符合企業(yè)實(shí)際的項(xiàng)目模擬股份制的路子。同時(shí)，推行項(xiàng)目模擬股份制是一把手工程，它考驗(yàn)著企業(yè)決策者的膽略和智慧。

建立健全相關(guān)配套制度、加強(qiáng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理工作。項(xiàng)目模擬股份制是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立健全相關(guān)配套制度： （1） 項(xiàng)目獨(dú)立核算制度，加強(qiáng)項(xiàng)目成本計(jì)劃的分析制訂，從源頭上做好控制管理； （2） 材料市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制，材料采購(gòu)權(quán)回歸項(xiàng)目，實(shí)行材料采購(gòu)價(jià)格雙重控制制度； （3） 項(xiàng)目部用人權(quán)，人員選用、工資待遇及勞務(wù)隊(duì)伍的選擇有項(xiàng)目決定； （4） 過程審核制度，規(guī)范項(xiàng)目成本過程管理及結(jié)算，強(qiáng)化項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)分析控制，對(duì)項(xiàng)目效益實(shí)行過程監(jiān)控； （5） 培訓(xùn)制度，提升項(xiàng)目管理人員的能力； （6） 完善企業(yè)文化體系建設(shè)，增強(qiáng)向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。

推行和強(qiáng)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、專業(yè)化管理。實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，不是放松對(duì)項(xiàng)目的過程管理，恰恰相反，要不斷追求項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、專業(yè)化管理。

推行“項(xiàng)目模擬股份制”要注意的幾個(gè)問題

（1）“資本”與“勞動(dòng)”的關(guān)系（資本是隱性的，勞動(dòng)是顯性的）； （2）“外圓”與“內(nèi)方”的關(guān)系：外部的公平性、環(huán)境都是無法保證的，這就要求我們一定要解決內(nèi)部的公平性問題。把外部的不公平、偶然性化解成內(nèi)部的公平公正； （3）“效率”與“公平”的關(guān)系：（效率優(yōu)先、注重公平）； （4）“必須”與“自愿”的關(guān)系：崗位安排與自愿選擇； （5）“即時(shí)激勵(lì)”與“長(zhǎng)期激勵(lì)”的關(guān)系 （6）“企業(yè)法人主體”與“項(xiàng)目責(zé)任主體”的關(guān)系

目前，世界經(jīng)濟(jì)的不景氣，給我國(guó)帶來比較大的影響。部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然較大，對(duì)我們建筑施工企業(yè)來講，現(xiàn)在的狀態(tài)不是一、二年能解決，要有個(gè)長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。這給我們施工企業(yè)改型升級(jí)帶來了時(shí)間和空間，也是一種機(jī)遇。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，做為建筑施工企業(yè)應(yīng)該關(guān)注什么呢？與會(huì)的中國(guó)建筑股份有限公司總經(jīng)濟(jì)師魯貴卿講的非常好：內(nèi)涵式的發(fā)展比外延式的發(fā)展更重要，外部環(huán)境不是關(guān)注的焦點(diǎn)，內(nèi)部才是重點(diǎn)?！按蜩F還需自身硬”。

項(xiàng)目模擬股份制也不是萬能的。項(xiàng)目模擬股份制在分配端進(jìn)行了改革只是改變了生產(chǎn)關(guān)系的要素，而對(duì)于決定企業(yè)最終發(fā)展能力的生產(chǎn)力問題卻沒有解決，而這也必將會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過程中的制約因素。施工企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈中下游且競(jìng)爭(zhēng)激烈，長(zhǎng)期處于市場(chǎng)弱勢(shì)地位，如果企業(yè)的生產(chǎn)力得不到提高，管理水平得不到質(zhì)的改善，則企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型更將無從談起。

項(xiàng)目模擬股份制的重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)將權(quán)力下放給項(xiàng)目，而這必然會(huì)弱化企業(yè)總部對(duì)資源的統(tǒng)一調(diào)配，不利于集約化管理，不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

不可否認(rèn)，項(xiàng)目模擬股份制進(jìn)一步完善了目前施工項(xiàng)目管理中的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮了全體項(xiàng)目人員工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使原來的項(xiàng)目實(shí)施人員由被動(dòng)地接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地為項(xiàng)目為企業(yè)創(chuàng)造效益。但是不一定就是適應(yīng)所有企業(yè)的，企業(yè)的管理模式關(guān)鍵是使公司、項(xiàng)目經(jīng)理、員工的責(zé)、權(quán)、利實(shí)現(xiàn)平衡，有效地發(fā)揮各個(gè)角色的積極性。另外還需建立有效的績(jī)效考核體系優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，提升項(xiàng)目管理水平，提升項(xiàng)目盈利水平，發(fā)揮多項(xiàng)目的協(xié)同效應(yīng)，提升規(guī)模效應(yīng)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

通過這次研討會(huì)感觸較深，在當(dāng)期建筑行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)都在著手企業(yè)品牌的建設(shè)，通過現(xiàn)場(chǎng)要市場(chǎng)，項(xiàng)目的好壞反應(yīng)企業(yè)綜合實(shí)力及形象，所以在對(duì)項(xiàng)目的管理上，企業(yè)得從項(xiàng)目機(jī)制著手，項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施剛好能幫助企業(yè)解決項(xiàng)目管理的難題。

從為“老板打工轉(zhuǎn)為自己打工”，讓項(xiàng)目管理人員充分發(fā)揮“主人翁”的精神，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時(shí)，更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，既加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任，又提高內(nèi)部項(xiàng)目合同管理質(zhì)量，從以往粗放式管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理起著積極的作用。

雙樓集團(tuán)與南通二建九公司同屬于民營(yíng)企業(yè)，秦建秋董事長(zhǎng)所演講的《項(xiàng)目模擬股份制》與我公司目前的《項(xiàng)目?jī)?nèi)部效益承包制》有相似之處同時(shí)也有不同點(diǎn)，所以對(duì)其演講的管理創(chuàng)新頗為關(guān)注。針對(duì)我提出的如“項(xiàng)目股本金繳納的對(duì)象與兌現(xiàn)時(shí)間”、“項(xiàng)目部與直管部門分配的關(guān)系”、“模擬成本預(yù)控書”的編制內(nèi)容、“工程質(zhì)保金的提留與維修”等問題，秦建秋董事長(zhǎng)都一一作出了詳盡的回答，對(duì)優(yōu)化我公司《項(xiàng)目?jī)?nèi)部效益承包制》的管控借鑒有加，在參照南通二建的管理模式上，結(jié)合我公司的管理現(xiàn)狀，積極實(shí)施優(yōu)化改革，提升雙樓集團(tuán)優(yōu)化管理平臺(tái)，為每個(gè)員工的家庭幸福生活、為雙樓集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，為國(guó)家的繁榮昌盛作出貢獻(xiàn)。真正實(shí)現(xiàn)“個(gè)人夢(mèng)”“雙樓夢(mèng)”“中國(guó)夢(mèng)”。

中施企協(xié)和《施工企業(yè)管理》雜志社是一個(gè)有行業(yè)發(fā)展責(zé)任、有深度視角的團(tuán)隊(duì)，他們的課題緊扣行業(yè)發(fā)展動(dòng)向，他們關(guān)注企業(yè)關(guān)心的核心問題。這次參加項(xiàng)目模擬股份研討會(huì)，對(duì)這方面的感受更深刻了。

這次研討會(huì)，讓我更深入了解行業(yè)的現(xiàn)狀、各優(yōu)秀企業(yè)在機(jī)制推動(dòng)和精細(xì)化管理的發(fā)展?fàn)顩r，學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的做法。深刻體會(huì)到：模擬股份制是企業(yè)提升各級(jí)積極性的一種機(jī)制，施工企業(yè)始終遵循法人負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的原則。期待協(xié)會(huì)和雜志社能繼續(xù)有責(zé)任、有深度的開展工作，助推我們行業(yè)的發(fā)展。

項(xiàng)目模擬股份制是機(jī)制層面的改革與創(chuàng)新，以“超額利潤(rùn)分成”為核心的分配制度。將項(xiàng)目管理由項(xiàng)目經(jīng)理一人制轉(zhuǎn)變成以股份團(tuán)體責(zé)任制為主體的管理，實(shí)現(xiàn)了崗位責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一、推動(dòng)了管理上的創(chuàng)新。項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施取得了良好的效果，解決了激勵(lì)約束的問題，為項(xiàng)目獲得高利潤(rùn)、企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了有力的支撐。但是對(duì)一個(gè)企業(yè)管理只解決激勵(lì)約束的問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他不能完全提升一個(gè)項(xiàng)目部和企業(yè)的整體項(xiàng)目管理水平。在市場(chǎng)大環(huán)境下，做為施工企業(yè)在建筑市場(chǎng)要在努力提高自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫，企業(yè)不但要多樣化而且要專業(yè)化，形成獨(dú)特的有差異的競(jìng)爭(zhēng)能力。

三家企業(yè)體制不同、經(jīng)營(yíng)理念不同、管控模式不同、但以項(xiàng)目為實(shí)施載體、以績(jī)效考核為特征、以效益利潤(rùn)分紅為驅(qū)動(dòng)力的模擬股份形式殊途同歸，具有一定的借鑒意義。協(xié)會(huì)抓住了施工企業(yè)的熱點(diǎn)，為企業(yè)搭橋引路，非常好，希望協(xié)會(huì)今后多組織這樣的受企業(yè)歡迎并積極主動(dòng)參與的活動(dòng)。

模擬股份制實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制--項(xiàng)目承包制--模擬股份制的演變，根本是項(xiàng)目利潤(rùn)、效益分配的再重組。將個(gè)人責(zé)、權(quán)利與企業(yè)相互統(tǒng)一，利益與風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤，確保了企業(yè)和項(xiàng)目雙重收益最大化，驅(qū)動(dòng)了參與人員的責(zé)任意識(shí)和工作主動(dòng)性，對(duì)項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的超額利潤(rùn)進(jìn)行分成，從而調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，提高項(xiàng)目效益，實(shí)現(xiàn)多贏，它較好地解決了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束問題，雖然它還屬于機(jī)制層面的一種創(chuàng)新，在“法人”與“項(xiàng)目責(zé)任主體”、在“效率”與“公平”、在股權(quán)的設(shè)定及國(guó)有企業(yè)效益的再分配等多方面從法律的角度還值得進(jìn)一步探討和研究，但就目前我們國(guó)家現(xiàn)有體制機(jī)制情況下的施工企業(yè)來講都有比較好的借鑒意義。

作為與會(huì)者，我們認(rèn)為會(huì)議辦得很好，很有特色，特別是在建筑行業(yè)新常態(tài)下，建筑業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)深化改革的情況下，抓住了施工企業(yè)所關(guān)注的項(xiàng)目精細(xì)化管理和項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施中存在難點(diǎn)、重點(diǎn)、焦點(diǎn)問題。會(huì)議案例典型且具有代表性，有國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有轉(zhuǎn)制民營(yíng)企業(yè)，可供全行業(yè)借鑒吸收。

不同市場(chǎng)不同性質(zhì)企業(yè)的項(xiàng)目模擬股份制。項(xiàng)目管理就是管理模式和管控技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。行業(yè)不同，管理模式和管控技術(shù)也不同。中建建筑在項(xiàng)目管理實(shí)踐中總結(jié)國(guó)際集約化管理理念后而獨(dú)創(chuàng)的項(xiàng)目直營(yíng)管理模式—“法人管項(xiàng)目”就是對(duì)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新貢獻(xiàn)。這使得項(xiàng)目真正意義上的降本增效變得可行，各種資源的集約化經(jīng)營(yíng)大大地提升了項(xiàng)目的管理創(chuàng)效水平。南通二建在項(xiàng)目管理實(shí)踐中引入“公司股份制”的管理理念，把公司的部分管理權(quán)限下移至項(xiàng)目管理層面，獨(dú)創(chuàng)性地提出了“項(xiàng)目模擬股份制”的管理概念，極大地解放了生產(chǎn)力中的核心要素—人的主觀能動(dòng)性。使得項(xiàng)目和個(gè)人的利益有效地結(jié)合和捆綁在一起，使得員工和企業(yè)由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)平等的合作共贏關(guān)系。這是對(duì)項(xiàng)目管理模式的有益探索和創(chuàng)新貢獻(xiàn)，人的自私自愿性得到了極大程度的釋放。其實(shí)，無論是項(xiàng)目管理權(quán)限的上移或是下移，核心問題還是要解決生產(chǎn)力的創(chuàng)效問題，即如何通過精細(xì)化管理進(jìn)一步壓縮管理成本，提質(zhì)增效。片面地認(rèn)為“一股就靈”、“一集就降”那是不科學(xué)的，也是不切實(shí)際的。任何管理模式和管控技術(shù)都有其先進(jìn)性和局限性，都要隨著工程的實(shí)踐不斷與時(shí)俱進(jìn)。

“項(xiàng)目模擬股份制”也概莫能外。“法人管項(xiàng)目”也好，“項(xiàng)目模擬股份制”也罷，他們都是脫胎于房建市場(chǎng)，實(shí)踐于房建項(xiàng)目。平心而論，房建市場(chǎng)是各建筑專業(yè)市場(chǎng)中最成熟的市場(chǎng)，也是專業(yè)化程度最高、細(xì)分程度最高的領(lǐng)域。與房建市場(chǎng)比，鐵路、公路、市政、水利水電等市場(chǎng)特點(diǎn)則明顯不同，以鐵路項(xiàng)目為例，明顯的項(xiàng)目特點(diǎn)是施工戰(zhàn)線長(zhǎng)、標(biāo)段投資規(guī)模大、開放程度高、設(shè)計(jì)變更量大、征拆周期長(zhǎng)、工期長(zhǎng)、不確定因素多等等。這些特點(diǎn)無疑決定著“項(xiàng)目模擬股份制”推行過程可能遇到的具體難題。

項(xiàng)目模擬股權(quán)設(shè)置。對(duì)于一般房建項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目總投資額度較小，無論是采用基礎(chǔ)利潤(rùn)的10%配置項(xiàng)目股權(quán)，還是按照不低于總建筑面積15元/m2或不低于中標(biāo)價(jià)的2%繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目股權(quán)總量并不是很多，項(xiàng)目部主要管理人員大體都能承受。但如果放到鐵路、公路市場(chǎng)，動(dòng)則5億、10億，幾十億以上的項(xiàng)目，那么股東們所能繳納的股權(quán)總額（或風(fēng)險(xiǎn)抵押金）微乎其微，根本無法達(dá)到項(xiàng)目模擬股本金的比例要求或根本無法通過風(fēng)險(xiǎn)抵押金的繳納覆蓋項(xiàng)目的巨大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)策建議：針對(duì)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)的不同，依據(jù)項(xiàng)目總投資額的大小劃分不同區(qū)段，按區(qū)段收取不同比例的股本金或風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果項(xiàng)目規(guī)模較大且下設(shè)工區(qū)或項(xiàng)目分部的，可以直接把項(xiàng)目責(zé)任成本分解至分部或工區(qū)，同樣按比例配置股權(quán)至分部或工區(qū)。

過程考核兌現(xiàn)。房建項(xiàng)目工期較短，一般不會(huì)超過兩年，所以完全可以通過完工驗(yàn)收后一次性兌現(xiàn)項(xiàng)目超利分紅。而公路項(xiàng)目工期一般在三年左右，鐵路項(xiàng)目工期一般在三至五年，如果也按照完工驗(yàn)收后兌現(xiàn)股金分紅，那么由于兌現(xiàn)的滯后性影響員工的積極性，使“模擬股份制”的初衷大打折扣，起不到應(yīng)有的驅(qū)動(dòng)力。

對(duì)策建議：針對(duì)工期較長(zhǎng)（指工期大于等于兩年的）的工程項(xiàng)目，實(shí)行“532”的超利股金分紅模式，即項(xiàng)目實(shí)施過程中按年度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行考核，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)公司下達(dá)本年度基礎(chǔ)利潤(rùn)指標(biāo)并有超額利潤(rùn)時(shí)（經(jīng)公司內(nèi)部審計(jì)考核確認(rèn)），可以兌現(xiàn)預(yù)計(jì)項(xiàng)目超利部分分配額的50%；工程竣工并經(jīng)驗(yàn)收合格，經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核并經(jīng)公司內(nèi)部審計(jì)考核確認(rèn)，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)公司基礎(chǔ)利潤(rùn)指標(biāo)并有超額利潤(rùn)時(shí)，可以兌現(xiàn)預(yù)計(jì)項(xiàng)目超利部分分配額的30%，累計(jì)兌現(xiàn)不超過項(xiàng)目超利部分分配額的80%；項(xiàng)目結(jié)算完成、項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)全部歸零后，并經(jīng)公司經(jīng)濟(jì)管理部與審計(jì)部審計(jì)考核確認(rèn)，依據(jù)實(shí)際結(jié)算調(diào)整兌現(xiàn)金額，最終兌現(xiàn)項(xiàng)目超利部分分配額的20%。

責(zé)任成本指標(biāo)的下達(dá)與調(diào)整。對(duì)于成熟的房建項(xiàng)目市場(chǎng)而言，設(shè)計(jì)變更量不是很大，在前期策劃階段完全可以預(yù)估到位。但對(duì)于大型的鐵路、公路等高技術(shù)含量的項(xiàng)目，不可測(cè)因素較多，設(shè)計(jì)變更量往往很大，不可能在前期策劃階段完全鎖定項(xiàng)目成本。故而，房建項(xiàng)目下達(dá)責(zé)任成本指標(biāo)時(shí)，預(yù)留3%的風(fēng)險(xiǎn)包干點(diǎn)，基本可以覆蓋整個(gè)項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)。但鐵路、公路項(xiàng)目則不然，需要在過程中作一定的政策性調(diào)整。

對(duì)策建議：對(duì)于不同行業(yè)、不同專業(yè)的工程項(xiàng)目，可以根據(jù)具體情況具體對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)的預(yù)留比例。對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較小且工期短的項(xiàng)目，適當(dāng)加大風(fēng)險(xiǎn)包干的比例，例如3%，實(shí)施過程再不做出任何調(diào)整；對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大且工期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，適當(dāng)縮小風(fēng)險(xiǎn)包干的比例，例如1%，每年度根據(jù)設(shè)定的原則只要滿足條件時(shí)實(shí)時(shí)調(diào)整一次責(zé)任成本指標(biāo)，以期下達(dá)指標(biāo)的公平公正性。

公司績(jī)效工資的分配模式。雖然項(xiàng)目部施行“模擬股份制”后公司的部分管理權(quán)限下移至項(xiàng)目部，項(xiàng)目一定程度上實(shí)現(xiàn)了公司模擬化運(yùn)營(yíng)管理，但畢竟項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)范圍單一具體，不能與公司同年而語。公司作為大后臺(tái)，人才薈萃，技術(shù)雄厚，管理資源豐富，在項(xiàng)目的技術(shù)指導(dǎo)和管理服務(wù)方面扮演著不可替代的角色。如何平衡好公司與項(xiàng)目部的利益分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全員的工作積極性，顯得尤為重要。民營(yíng)機(jī)制的企業(yè)，通過公司股權(quán)制管理實(shí)現(xiàn)公司收益分紅，不存在這個(gè)問題。但對(duì)于國(guó)有企業(yè)或者國(guó)有控股企業(yè)，就存在利益二次分配的問題。

對(duì)策建議：對(duì)于國(guó)有企業(yè)或者國(guó)有控股企業(yè)，公司一般是二級(jí)或三級(jí)管理，但無論是幾級(jí)管理，利益分配的基本機(jī)制應(yīng)該是一致的。公司機(jī)關(guān)年度績(jī)效考核獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)應(yīng)該是本年度公司所有在建項(xiàng)目所創(chuàng)造的上交公司超利部分的10-15%，此比例之所以是一個(gè)區(qū)間范圍，目的是要大體平衡公司與項(xiàng)目的分配比例，達(dá)到內(nèi)部互動(dòng)，共同發(fā)展的目的。

過程管控的重要性?！澳M股份制”只是一種激發(fā)全員生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的手段，并不能代替具體管理方法和措施。要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全面完美履約，兌現(xiàn)對(duì)業(yè)主和社會(huì)的承諾，達(dá)到項(xiàng)目創(chuàng)效創(chuàng)譽(yù)的目的，離開對(duì)項(xiàng)目的精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化過程管控是萬萬不行的。

對(duì)策建議：項(xiàng)目前期管理，注重對(duì)項(xiàng)目的針對(duì)性前期策劃，對(duì)于長(zhǎng)期跟蹤的項(xiàng)目，可把項(xiàng)目前期策劃放在標(biāo)前進(jìn)行策劃，策劃是全方位的策劃，涵蓋工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、成本、資金、物資設(shè)備等等所有方面，策劃完成后形成項(xiàng)目前期策劃書，策劃的目的要達(dá)成對(duì)項(xiàng)目方案、成本的雙預(yù)控。策劃后，公司要對(duì)項(xiàng)目下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算書，要與項(xiàng)目簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)管理，項(xiàng)目上場(chǎng)后，要對(duì)主要的大宗原材料、主要的勞務(wù)分包隊(duì)實(shí)施市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)采購(gòu)管理。項(xiàng)目過程管理，要注重對(duì)項(xiàng)目月、季度的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析與考核，對(duì)于出現(xiàn)管理目標(biāo)偏離的，及時(shí)采取措施糾偏導(dǎo)正。加強(qiáng)項(xiàng)目合同管理，實(shí)現(xiàn)合同簽訂與末次結(jié)算的兩級(jí)審批制，有效防止效益的跑冒滴漏。

總之，“項(xiàng)目模擬股份制”是項(xiàng)目管理模式和管理手段的一種創(chuàng)新，極大地釋放了全體員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，是值得推廣和大面積應(yīng)用的一種管理模式。只要能把這種管理模式與項(xiàng)目精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化管理有機(jī)的結(jié)合起來，就一定能夠推動(dòng)行業(yè)管理水平的整體提升。

項(xiàng)目模擬股份制的試行推廣，為施工項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理從承包責(zé)任制到目標(biāo)管理責(zé)任制之后的路徑選擇，提供了具有指向性、指導(dǎo)性、借鑒性的模式，也是必行之舉。對(duì)于老牌的國(guó)有企業(yè)而言，固有的利益格局、僵化的體制藩籬、慣性的保守的思想和思維方式，以及求安畏難的心理，會(huì)給項(xiàng)目模擬股份制的推行設(shè)置重重障礙。試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和魄力也是關(guān)鍵。

項(xiàng)目模擬股份制的最大可取價(jià)值，在于它觸及到了施工建筑企業(yè)中，特別是作為效益生成源的施工項(xiàng)目，在經(jīng)營(yíng)管理中遭遇的瓶頸和膠著點(diǎn)：激勵(lì)約束問題。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益創(chuàng)造和員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同步增長(zhǎng)、還有一個(gè)延伸意義，就是將帶來項(xiàng)目管理在組織形式、管控方式、資源配置模式、核算方法、分配機(jī)制等方面的機(jī)制創(chuàng)新。

項(xiàng)目模擬股份制運(yùn)行為當(dāng)前建筑施工企業(yè)改革分配機(jī)制、激發(fā)自身動(dòng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益提供了新的思路和途徑。此次會(huì)議發(fā)言的三家單位根據(jù)自身不同特點(diǎn)、從不同視角對(duì)項(xiàng)目模擬股份制進(jìn)行了詳細(xì)而務(wù)實(shí)的解讀，非常值得參加會(huì)議的眾多建筑施工企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。協(xié)會(huì)充分考慮各單位的實(shí)際需求，準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，切實(shí)站在會(huì)員單位的角度選取研討課題，讓與會(huì)單位受益匪淺。

他山之石，可以攻玉。有幸參加了項(xiàng)目模擬股份制典型案例經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施重難點(diǎn)研討會(huì)，受益良多。首先，從制度的設(shè)計(jì)上，要充分考慮調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升參與度與責(zé)任感；其次，從制度的執(zhí)行上，要重視過程管理，嚴(yán)抓落實(shí)與對(duì)標(biāo)，提升精細(xì)化管理水平；最后，要營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，凝心聚力，真抓實(shí)干，言必信、行必果，實(shí)現(xiàn)共贏。

在經(jīng)濟(jì)下行壓力下，建筑施工企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化管理等諸多難題，當(dāng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制日趨健全的情況下，建筑施工企業(yè)更需要的是從內(nèi)在的體制機(jī)制的變革上實(shí)現(xiàn)突破，從而獲得持續(xù)發(fā)展的活力和動(dòng)力。此次《施工企業(yè)管理》雜志社舉辦的“項(xiàng)目模擬股份制”典型案例經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施重難點(diǎn)研討會(huì)恰如“雪中送炭”，我相信與會(huì)企業(yè)都收獲頗豐，大勢(shì)下，唯有盡早下決心“悟道優(yōu)術(shù)”，方能贏得持續(xù)發(fā)展。

胡蘿卜加大棒的管理藝術(shù)。雖然三家單位做法不同，但總體思路都是：確定基礎(chǔ)利潤(rùn)→超額利潤(rùn)由公司和項(xiàng)目部按比例分配→項(xiàng)目部分紅按股份分配給相關(guān)人員。

關(guān)于項(xiàng)目模擬股份制的核心。項(xiàng)目模擬股份制對(duì)建筑施工企業(yè)來說，相當(dāng)于小崗村的分田到戶、家庭承包聯(lián)產(chǎn)，變調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的積極性為調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，把公家的買賣變成個(gè)人的買賣。其實(shí)質(zhì)，是責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

關(guān)于員工積極性的調(diào)動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理的積極性如果得不到充分調(diào)動(dòng)，那么全員積極性的調(diào)動(dòng)更難實(shí)現(xiàn)。假設(shè)兌現(xiàn)不到位，完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)但得不到應(yīng)有兌現(xiàn)，則會(huì)出現(xiàn)權(quán)利大、責(zé)任大、利益小的現(xiàn)象，產(chǎn)生干多干少一個(gè)樣，干好干孬一個(gè)樣的心理，要么以權(quán)謀利，謀求灰色黑色收入，要么規(guī)避責(zé)任，不求有功但求無過，能掙個(gè)預(yù)付工資和安全抵押就行，長(zhǎng)此以往，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)無法完成，經(jīng)營(yíng)效益無法提升，更加拿不到兌現(xiàn)，責(zé)權(quán)利更加失衡，進(jìn)一步加劇瀆職、腐敗等問題，從而陷入惡性循環(huán)。

關(guān)于胡蘿卜加大棒。三家單位有個(gè)共同特點(diǎn)：一方面，在制定基礎(chǔ)利潤(rùn)時(shí)，給項(xiàng)目部設(shè)置一個(gè)踮起腳尖就能夠得著目標(biāo)，給項(xiàng)目部一定利潤(rùn)空間；另一方面，在內(nèi)部?jī)r(jià)格公示、勞務(wù)招標(biāo)、成本管控、過程審計(jì)、民主監(jiān)督等方面，又設(shè)置了諸多監(jiān)管措施。充分體現(xiàn)了胡蘿卜加大棒的管理藝術(shù)。

關(guān)于體制。三家單位中，南通二建九公司模擬股份制開展效果最好；河北建設(shè)沿用了班子抵押兌現(xiàn)思路，但管理方式較為靈活；云南二建的模擬股份制和我處的經(jīng)營(yíng)抵押兌現(xiàn)方式基本相同。通過對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)在體制上具有先天優(yōu)勢(shì)。

額外收獲

本次研討會(huì)最后做點(diǎn)評(píng)的中建總公司總經(jīng)濟(jì)師，曾任中建五局董事長(zhǎng)，在任期間提出的管理方圓圖，對(duì)理解一次經(jīng)營(yíng)、二次經(jīng)營(yíng)、三次經(jīng)營(yíng)有較好的指導(dǎo)意義。

這次會(huì)在開始引題上應(yīng)該站在國(guó)家戰(zhàn)略的高度以及社會(huì)發(fā)展必然趨勢(shì)（包括：促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、共同富裕、共產(chǎn)主義等）上介紹“項(xiàng)目股份制”的重要性和迫切性，不能只單一的從目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)管理方面闡述，這樣降低了會(huì)議的社會(huì)影響力。只有提高到一定的高度上才能被引起重視，會(huì)議的性質(zhì)地位才能達(dá)到一定的高度，才能是一次與時(shí)俱進(jìn)的盛會(huì)，是一次成功經(jīng)驗(yàn)交流分享的盛會(huì)，是一次推動(dòng)中國(guó)建筑業(yè)行業(yè)改革與發(fā)展的關(guān)鍵性盛會(huì)，是促進(jìn)共同富裕實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)目標(biāo)的行業(yè)標(biāo)志性盛會(huì)。（建筑行業(yè)的遵義會(huì)議）。另外在媒體宣傳上應(yīng)該再加強(qiáng)一下，應(yīng)該讓普通人都知道，了解，形成由群眾促使，企業(yè)自身發(fā)展需要兩條腿走路的模式，才能讓“項(xiàng)目模擬股份制”更快更好的得到發(fā)展，（我們協(xié)會(huì)是橋梁紐帶）。

改革的成功絕不會(huì)只因?yàn)椤岸駨念^越”的雄心和豪邁，企業(yè)更加迫切需要的是掌握科學(xué)的方法論和高效的管理模式。通過領(lǐng)會(huì)各位專家系統(tǒng)全面、深入淺出的經(jīng)驗(yàn)分享，使我們較為深刻的掌握了“項(xiàng)目模擬股份制”這種管理效益提升行之有效的關(guān)鍵路徑和工具，相信通過我們結(jié)合企業(yè)實(shí)際的不斷推進(jìn)和持續(xù)優(yōu)化，其一定會(huì)在我們公司開花結(jié)果，在公司邁向更高成功的征程中，發(fā)揮其不可替代的推動(dòng)作用。

“項(xiàng)目模擬股份制”的核心是以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)來解決項(xiàng)目組織運(yùn)行方式和項(xiàng)目管理者乃至全部參與者崗位責(zé)任心和管理積極性的問題。以模擬股權(quán)實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的分配，借助于完善的制度體系和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，創(chuàng)建“項(xiàng)目是我的，我對(duì)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)”這樣一個(gè)激勵(lì)過程和管理環(huán)境，使參與項(xiàng)目管理實(shí)施的全員成了利益共同體，是“項(xiàng)目模擬股份制”的精髓所在。但“項(xiàng)目模擬股份制”的實(shí)施要針對(duì)企業(yè)的不同特點(diǎn)，國(guó)企、民企、私企，環(huán)境不同、體量不一、體制機(jī)制差異明顯，不能盲目照搬，也不能搞“一刀切”。

項(xiàng)目模擬股份制的核心是項(xiàng)目效益的重新分配，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過參股來分享利潤(rùn)分紅的方式從公司的員工轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目的“老板”，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高了公司管理制度的執(zhí)行效率。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理承包制的企業(yè)來說，推行項(xiàng)目模擬股份制首先要明確轉(zhuǎn)型的決心，不能因?yàn)橥菩谐跗趥€(gè)別股份制項(xiàng)目的困難而回到承包制，企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就；其次，股份制項(xiàng)目數(shù)量要形成一定的規(guī)模，在人員調(diào)配、材料周轉(zhuǎn)等方面形成規(guī)模效應(yīng)。

項(xiàng)目模擬股份制之所以受員工歡迎，預(yù)設(shè)條件是要求項(xiàng)目盈利才能獲得分紅，因此項(xiàng)目的成本管理能力成為模擬股份制項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。在解決成本管理問題基礎(chǔ)上，推行實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，企業(yè)還需做好以下幾個(gè)方面。

企業(yè)文化的建設(shè)。培養(yǎng)由少數(shù)人賺錢轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工共同富裕的企業(yè)文化氛圍，通過樹立標(biāo)桿項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)分紅的“典型示范”作用，提高員工參與模擬股份制項(xiàng)目的積極性，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。

核心團(tuán)隊(duì)的選擇。項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人等核心團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵，可通過競(jìng)聘、面試、答辯等方式選擇崗位能力強(qiáng)、對(duì)公司忠誠(chéng)度高、品德較好的團(tuán)隊(duì)成員。

過程的階段性考核。項(xiàng)目從開工建設(shè)到結(jié)算完成的考核周期一般在4~5年以上，項(xiàng)目分紅的難以實(shí)現(xiàn)將影響到員工的積極性，做好過程的階段性考核將起到更好的激勵(lì)作用。

授權(quán)和分權(quán)。為防止項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的權(quán)力過大造成的腐敗現(xiàn)象，公司和項(xiàng)目部之間應(yīng)做好授權(quán)和分權(quán)，做到權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，決策信息的公開、透明，有效形成項(xiàng)目?jī)?nèi)部的民主監(jiān)督，加大腐敗成本。

企業(yè)的支撐和服務(wù)。項(xiàng)目部能力、資源有限，企業(yè)應(yīng)在集中采購(gòu)、合同簽訂、成本管理、技術(shù)支撐、資金管控、績(jī)效考核等方面做好對(duì)項(xiàng)目部的服務(wù)和支撐。

南通二建“項(xiàng)目模擬股份制”的實(shí)質(zhì)是：通過超額利潤(rùn)分紅---提高項(xiàng)目管理骨干積極性---提高效率---提高效益。與傳統(tǒng)的“項(xiàng)目經(jīng)理承包制”相比，其通過項(xiàng)目股權(quán)的形式，承包的主體從項(xiàng)目經(jīng)理一人變?yōu)轫?xiàng)目管理骨干多人，承包主體從項(xiàng)目經(jīng)理延伸到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

南通二建“項(xiàng)目模擬股份制”的優(yōu)點(diǎn)和存在的弊端如下。

項(xiàng)目模擬股份制的優(yōu)點(diǎn)

南通二建項(xiàng)目模擬股份制有效平衡公司與項(xiàng)目部的利益，達(dá)到公司與項(xiàng)目部的共贏。與單純的項(xiàng)目經(jīng)理承包制相比，股份化項(xiàng)目部通過分紅機(jī)制有效激勵(lì)項(xiàng)目管理骨干，從而有效提升管理質(zhì)量，達(dá)到提升項(xiàng)目利潤(rùn)的目的。項(xiàng)目部利潤(rùn)提升的同時(shí)，公司在各個(gè)項(xiàng)目上目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低，公司整體經(jīng)營(yíng)水平和盈利能力得到提升，公司和項(xiàng)目部的整體實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

項(xiàng)目模擬股份制賦予項(xiàng)目管理班子分紅的權(quán)利，有效激勵(lì)了項(xiàng)目管理班子的積極性。項(xiàng)目管理班子作為項(xiàng)目股東直接參與分紅，項(xiàng)目的管理效益與項(xiàng)目班子成員的經(jīng)濟(jì)效益捆綁在一起，有效地激發(fā)了項(xiàng)目班子成員積極性，而且項(xiàng)目班子成員必須抱團(tuán)工作才能利益最大化，有效提升了項(xiàng)目部的凝聚力、向心力。項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的有效落實(shí)，使決策的時(shí)效性、質(zhì)量得到有效提升，項(xiàng)目班子成員的成就感增強(qiáng)，工作更具積極性。

項(xiàng)目模擬股份制為項(xiàng)目管理骨干提供了展示才能的平臺(tái)，有效地提升了項(xiàng)目管理骨干歸屬感。項(xiàng)目管理骨干作為項(xiàng)目股東參與項(xiàng)目管理，個(gè)人利益直接與項(xiàng)目效益掛鉤，提升了項(xiàng)目管理骨干的主人翁精神，項(xiàng)目管理骨干把企業(yè)當(dāng)作自己展現(xiàn)才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、追求人生價(jià)值的一個(gè)大舞臺(tái)，有效地激發(fā)項(xiàng)目管理骨干的潛能，增強(qiáng)其歸屬感。

項(xiàng)目模擬股份制使有專業(yè)技能或管理能力的普通員工能更安心扎根于項(xiàng)目部工作。特別是對(duì)于剛畢業(yè)沒多久的大學(xué)生，他們資金實(shí)力有限，雖然短時(shí)間內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的夢(mèng)想。但是，只要他們努力工作，成為了項(xiàng)目管理骨干，就能以入股的形式，不用當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理也成為項(xiàng)目的主人，通過股份分紅享受項(xiàng)目盈利帶來的利潤(rùn)分成。

項(xiàng)目模擬股份制存在的弊端

沒有根本性提升項(xiàng)目生產(chǎn)力。項(xiàng)目模擬股份制主要是在激勵(lì)機(jī)制層面解放了生產(chǎn)關(guān)系，但卻沒有解決項(xiàng)目生產(chǎn)力的問題。項(xiàng)目生產(chǎn)的方式、項(xiàng)目生產(chǎn)的流程和項(xiàng)目生產(chǎn)的先進(jìn)性如果沒有質(zhì)的改變，項(xiàng)目管理能力和效益的提升也將是十分有限的。并且有些項(xiàng)目因業(yè)主原因工程款回收期較長(zhǎng)，這種情況下，項(xiàng)目較難及時(shí)分紅，勢(shì)必有損項(xiàng)目股東的積極性。

沒有完全解決責(zé)權(quán)利的匹配。模擬股份制項(xiàng)目管理模式下，當(dāng)項(xiàng)目盈利時(shí)，公司、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理班子和骨干都能獲得效益的分享，但當(dāng)項(xiàng)目存在虧損時(shí)，尤其是項(xiàng)目股本金無法支持虧損額時(shí)，依然得由企業(yè)來承擔(dān)。項(xiàng)目以竣工交付為終點(diǎn)，后續(xù)發(fā)生質(zhì)量問題，難以進(jìn)行追責(zé)，還必須得由企業(yè)來承擔(dān)。而且項(xiàng)目利益較為短視，項(xiàng)目部往往是追求單個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化；但是企業(yè)還是要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的，如果碰到短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益存在矛盾時(shí)，顯然公司和項(xiàng)目部將較難協(xié)調(diào)與調(diào)和。

對(duì)公司的管控和服務(wù)支撐能力要求較高。項(xiàng)目模擬股份制下，公司必須對(duì)項(xiàng)目效益進(jìn)行過程監(jiān)控，要及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行盤點(diǎn)、清算，定期了解項(xiàng)目的完成產(chǎn)值、收款、項(xiàng)目成本和測(cè)算利潤(rùn)等數(shù)據(jù)，隨時(shí)掌控項(xiàng)目效益情況。同時(shí)，公司要提升市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、法務(wù)合約、項(xiàng)目策劃、成本核算、技術(shù)支持、資金調(diào)配等多方面的能力，為項(xiàng)目部提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。如果因?yàn)楣芾硎Э睾头?wù)支撐不足，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損不能分紅，將造成極其負(fù)面的影響，不利于項(xiàng)目模擬股份制的持續(xù)推行。

總的來看，南通二建項(xiàng)目模擬股份制對(duì)項(xiàng)目部的管理利潤(rùn)最大化存在較大的促進(jìn)作用，但同時(shí)對(duì)公司的管控和服務(wù)支撐能力提出了更高的要求，當(dāng)項(xiàng)目短期利潤(rùn)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益存在矛盾時(shí)也會(huì)出現(xiàn)較難取舍的情況。且從我國(guó)建筑施工企業(yè)的成功案例來看，目前真正成功的案例并不多，表明項(xiàng)目模擬股份制的成功也存在一定的偶然性或者說需要一定的必要條件才能成功。但是從另一個(gè)角度來說，項(xiàng)目模擬股份制能較好地解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)約束的問題，屬于機(jī)制層面的創(chuàng)新，對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，無論其利弊如何，都是具有較好借鑒意義的，關(guān)鍵是如何創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)與吸收，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，如何取其精華去其糟粕。