大型建企如何推行差異化管理—以中鐵四局集團探索實踐為例

發(fā)布日期：2015-09-21來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]差異化營銷，謀求多元化的發(fā)展戰(zhàn)略;集中性管控，卡住安全、質(zhì)量、效益的每個關(guān)口;增強執(zhí)行能力，提升盈利能力，做實做強三級企業(yè)主體。

　　大型建企如何推行差異化管理

　　——以中鐵四局集團探索實踐為例

　　差異化營銷，謀求多元化的發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)的發(fā)展方向，主要表現(xiàn)在營銷定位上。營銷是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的基礎(chǔ)，營銷如果沒有起色，企業(yè)發(fā)展就是無米之炊，無從談起。但營銷又不簡單的僅僅是從市場攬活。負(fù)責(zé)任和有遠(yuǎn)見的企業(yè)，一定會深刻認(rèn)識到營銷對于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)影響和指導(dǎo)意義。中鐵四局從一開始即著手研究兩方面工作：一是如何從市場上“攬活”，二是從市場上“攬什么樣的活”。

　　如何從市場“攬活”。多年來，中鐵四局從深化營銷機制上下功夫，出臺了一系列的營銷政策：一是在鐵路市場，由集團公司統(tǒng)一主導(dǎo)，各子(分)公司參與，既聚合了力量，統(tǒng)籌了資源，又避免了無序競爭，弱化了優(yōu)勢;二是在市政、公路等傳統(tǒng)路外市場，集團公司將全國按照省份、區(qū)域，各子(分)公司在手任務(wù)和過往發(fā)展情況綜合分析，劃定主輔責(zé)營銷范圍，避免了各子(分)公司打亂仗的情況;三是在城軌、污水(泥)處理等新興市場，集團公司從大局和長遠(yuǎn)出發(fā)，建立了專業(yè)的子(分)公司，形成專業(yè)力量、專業(yè)對口、專業(yè)市場、專業(yè)發(fā)展，取得了明顯的成效。

　　從市場上“攬什么樣的活”。作為從鐵路市場起家的施工企業(yè)，中鐵四局很早就認(rèn)識到一個問題，光靠鐵路市場一條腿走路是走不遠(yuǎn)也走不穩(wěn)的，因此多元化發(fā)展勢在必行。但多元化發(fā)展不光是個概念，它需要集團公司下大力氣從全局的層面進行統(tǒng)籌，經(jīng)過多年的謀劃和布局，完成了多元化差異發(fā)展的架構(gòu)。

　　由中國中鐵四局集團承建的青(海)(西)藏鐵路為世界海拔最高的高寒鐵路

　　在市場布局上。中鐵四局先后成立了上海、南京、天津、北京、重慶、西安六家分公司，及早介入地方市場，打下楔子，既為企業(yè)發(fā)展布勢，又為集團公司其它子(分)公司進入這些區(qū)域進行資源上的鋪墊。

　　在專業(yè)布局上。嚴(yán)格規(guī)定各個子(分)公司的發(fā)展方向，不允許子(分)公司隨意調(diào)整和變更。但集團公司由三級子(分)公司組成，這些子(分)公司規(guī)模有大有小，實力有強有弱，如果集團公司全部統(tǒng)死，各子(分)公司的發(fā)展又受限，容易“一統(tǒng)就死、一放就亂”。因此，集團公司又采取更細(xì)化的措施確保不出現(xiàn)這種現(xiàn)象。

　　像一、二、四、五這些具有綜合施工能力的大公司，鼓勵他們?nèi)姘l(fā)展，但加強專業(yè)的攻堅。中鐵四局一公司，它的拳頭產(chǎn)品是汽車試驗(賽車)場和瀝青混凝土路面，集團公司就在這兩塊給予人財物以及各類資源上的大力支持，同時在這兩塊市場對一公司完全放開，不設(shè)區(qū)域限制。通過幾年的發(fā)展，一公司在這兩塊市場的裝備、技術(shù)儲備、人才、管理經(jīng)驗等方面取得了較同行領(lǐng)先一大截的優(yōu)勢，形成了自己的核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計，一公司承攬了國內(nèi)80%以上的汽車試驗(賽車)場工程，并且成為國內(nèi)唯一一家進入中國汽車工業(yè)協(xié)會的施工單位，在該領(lǐng)域掌握絕對的話語權(quán)。

　　金寨路特大橋

　　像三、七、八、建筑、電氣化、城軌等一些規(guī)模較小的專業(yè)子(分)公司，就限制他們貪大求全，要求他們以謀全局之雄心去謀一域，以經(jīng)營大業(yè)之氣魄去運作小項目。

　　通過幾年的發(fā)展，這些專業(yè)的子(分)公司也深刻的領(lǐng)會了集團公司的精神和用心，取得了卓越的發(fā)展成就。比如八分公司一直從事鐵路鋪架與鐵路專用線、臨管運輸業(yè)務(wù)，始終聚焦、不換鏡頭，沉下心來，深耕既有市場，取得了卓越的發(fā)展成效。在鐵路鋪架市場，本著“不輕易放棄自己熟悉的領(lǐng)域另搞一套，一步一個腳印轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新”的原則，心無旁騖，做精做實鐵路市場，占據(jù)鐵路鋪架市場三分之一的份額。而一些區(qū)域性的分公司，在經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，也紛紛改制成為子公司，增強了屬地化、區(qū)域化、專業(yè)化的發(fā)展能力。

　　集中性管控，卡住安全、質(zhì)量、效益的每個關(guān)口

　　作為建筑施工企業(yè)來說，它有很多突出的特點，比如人少、點多、線長、面廣、攤子大。一般而言，管理的鏈條越長、層級越多，它的安全質(zhì)量效益管控就越困難。所以縱觀企業(yè)界，一直追求的都是直營的模式，管理鏈條越短越好。但由于中鐵四局的特殊性，在現(xiàn)有的技術(shù)手段和條件下，并無法突破現(xiàn)實的管理困境，那么如何不讓層級多、跨度大，成為安全質(zhì)量管控失守的借口，則成為中鐵四局長期以來關(guān)注的重大管理問題。

　　突出管控能力，推行“代局指”模式。建筑施工企業(yè)的成與敗、興與衰，歸根到底一句話，就是看對項目管控的好與壞。實際來看，項目管控又是整個企業(yè)管理最復(fù)雜的一環(huán)。截止2014年底，中鐵四局在手項目470多個，這些項目，體量大的數(shù)億、數(shù)十億，體量小的幾百萬、上千萬。有的在集團公司或者子(分)公司機關(guān)附近，有的卻在大漠邊疆，海外項目更是去國萬里。點多、線長、面廣、人少、項目多是擺在面前的實情。人的能力有大小，項目的情況也不同。因此，如何確保項目的安全、質(zhì)量、工期，進而實現(xiàn)效益，就成為一個錯綜復(fù)雜但又不得不面對的大問題。針對這個問題，中鐵四局經(jīng)過多年的摸索和總結(jié)，找到了一條適合自己的新路子——“代局指”管理模式。

　　過去很長一段時間內(nèi)，集團公司對于鐵路和路外項目，采取了兩套管理辦法。鐵路項目，體量大、難度也大，集團公司采取成立局指揮部的方式，劃分任務(wù)給各子(分)公司，這樣一來的話，實際上是形成了集團公司-指揮部-分部這樣的三級管理體制。這種體制的好處在于，集團公司能夠直接掌控項目。但弊端則在于拉長了管理鏈條，多了管理層級，增加了管理難度。對于路外項目，由各子(分)公司成立項目部自管。這也是股份公司基建系統(tǒng)通行的模式。

　　但中鐵四局不滿足于這種方式。從2009年開始，中鐵四局開始在鐵路項目大力推行“代局指”模式。所謂“代局指”，就是新中標(biāo)的鐵路項目，集團公司不成立新的指揮部，而是在充分評估各子(分)公司能力的基礎(chǔ)上，指令由子(分)公司成立指揮部班子，其它子(分)公司參與，由子(分)公司代行原來局指揮部的功能，實現(xiàn)生產(chǎn)管理目的。

　　經(jīng)過一段時期的磨合，“代局指”模式充分體現(xiàn)了它的優(yōu)勢。2012年以后，鐵路市場漸漸復(fù)蘇。2014年，中鐵四局全年新中標(biāo)鐵路230億元，全部由“代局指”模式管理。一是集團公司不需要增加新的指揮部班子，不占用集團公司本部有限的人力資源，便于本部抽出更多的資源和人力進行監(jiān)管。二是鍛煉了各子(分)公司管理大項目、大兵團作戰(zhàn)的能力。三是減少了管理層級，降低了財務(wù)費用。“代局指”模式充分適應(yīng)了鐵路市場投資從高潮到低谷再到復(fù)蘇這種冷熱無常的變換。

　　由中國中鐵四局集團承建的的世界長度第三的杭州灣跨海大橋

　　大力推行“8853”安全管控模式。2011年以后，鐵路大體量項目減少，路外項目增多，中鐵四局在建項目數(shù)量也開始猛增，從2010年的200多個猛增到2014年的470多個，安全質(zhì)量壓力成倍增加。為此，中鐵四局下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中鐵四局集團專業(yè)片區(qū)項目施工管控管理辦法的通知》，將全集團公司在建工程按照就近、集中及項目管理的需要等原則劃分為8個片區(qū)，針對8個片區(qū)再相應(yīng)成立8個督導(dǎo)組。同時由局安質(zhì)部直管的5個安全質(zhì)量稽查大隊負(fù)責(zé)安全質(zhì)量稽查工作。海外項目，局按照項目分布和集中程度，成立了由局指各職能部門組成的3個小組進行監(jiān)管。這就是所謂的“8853”管控模式。

　　在工作方式上，稽查大隊按照相關(guān)管理規(guī)定對局本部負(fù)責(zé)，對片區(qū)內(nèi)項目的安全、質(zhì)量、技術(shù)、工期等管理環(huán)節(jié)具有檢查、監(jiān)管、指導(dǎo)以及處罰整改的權(quán)力。專業(yè)片區(qū)項目施工管控組對重點項目的重點工程按照隨機的原則進行抽檢，對重大項目方案進行把關(guān)審核。海外項目由于政治影響大、管控空間距離遠(yuǎn)等各類原因，由局各部門成立的監(jiān)管小組直管。

　　通過“8853”管控模式，中鐵四局一是將傳統(tǒng)的項目直管改為區(qū)域和專業(yè)共同監(jiān)管，突出發(fā)揮各專業(yè)小組作用;二是監(jiān)管機構(gòu)和人員與監(jiān)管對象相對穩(wěn)定，減少了管理跨度與成本;三是通過機構(gòu)、人員與監(jiān)管項目相對固定，實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一;四是對所有項目達(dá)到了監(jiān)控全覆蓋，不留死角，不漏重點，增強了檢查的針對性、監(jiān)控的全程性與責(zé)任的長期性，提升了項目管控水平。“8853”模式管控效果立竿見影，業(yè)主、監(jiān)理投訴大幅減少，在鐵路總公司第16、17兩次鐵路信用評價中，中鐵四局都名列第一。

　　增強執(zhí)行能力，提升盈利能力，做實做強三級企業(yè)主體

　　三級企業(yè)相對于集團公司來說，既是企業(yè)的發(fā)展主體，也是落實集團公司意圖和目標(biāo)的基礎(chǔ)和執(zhí)行者。集團公司的決策和意圖，需要三級企業(yè)通過一個一個具體項目的運作和實施來實現(xiàn)。因此，只有有效提升三級企業(yè)的執(zhí)行能力、盈利能力，做實、做強三級企業(yè)主體，才能最終實現(xiàn)全集團公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　提升三級企業(yè)的執(zhí)行能力。一是大力開展精細(xì)化管理活動。五指有長短，行業(yè)內(nèi)也有先后進。經(jīng)過幾年的發(fā)展，中鐵四局的企業(yè)狀態(tài)已經(jīng)處于一個相對高位的水平，能不能實現(xiàn)百尺竿頭更進一步，主要是看跟誰比。2013年，中鐵四局開始全面向行業(yè)內(nèi)的先進單位——中建三局，進行全面的對標(biāo)活動，明確了對標(biāo)目標(biāo)、指導(dǎo)原則、工作方式，擬定了公司治理、人才開發(fā)和企業(yè)文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、安全質(zhì)量、管理與商業(yè)模式、集團管控、風(fēng)險管理、信息化、并購重組、國際化、社會責(zé)任、績效衡量與管理等14個方面對標(biāo)要素。召開了全集團對標(biāo)工作啟動會，對全面開展對標(biāo)工作進行安排部署。同時，集團公司也安排下屬子(分)公司進行對標(biāo)，集團內(nèi)發(fā)展慢的到快的單位學(xué)習(xí)，管控弱的到強的單位學(xué)習(xí)，集團內(nèi)一流的單位，到其它系統(tǒng)的一流單位學(xué)習(xí)。通過這種大規(guī)模的對標(biāo)和學(xué)習(xí)，集團公司和子(分)公司清醒的認(rèn)識到了差距、明白了弱項、找到了制約發(fā)展的短板。

　　二是建立健全約束性管理制度體系。管理的主體是人，對象也是人，從個體來看，人的受教育程度、經(jīng)歷、思考問題的方式千差萬別。從集團公司來看，各個部門、各個利益體之間由于實現(xiàn)利益的方式、管理的層級、所站的角度不同，考慮問題的方式也不盡一樣。因此，就一定需要一整套剛性的、適應(yīng)企業(yè)特點的約束性制度體系來確保所有人、所有部門行為指向的唯一性。中鐵四局抓住精細(xì)化管理核心，設(shè)定了兩條紅線，分別針對安全和質(zhì)量管理，先后編訂、推行了《項目施工管理約束性條款》和《施行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度》兩項規(guī)定。

　　《項目施工管理約束性條款》是從現(xiàn)有項目管理制度、專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中抽取最基本的條款編制形成。作為不可逾越的紅線，是保障施工有序和安全質(zhì)量受控的最基本要求，并針對地鐵、隧道等各種高風(fēng)險專業(yè)及特殊工序，編寫了相應(yīng)的條款。其中的內(nèi)容不是新制度，而是紅線條款，不求全面性和系統(tǒng)性，只求執(zhí)行的必須性。這個條款，保證了項目施工生產(chǎn)和安全質(zhì)量的最基本要求。

　　《安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度》，則是以項目管理和安全質(zhì)量為主線，對工程施工全過程、全方位的工作組織策劃提出要求。該項制度，使項目管理人員在開工前，對工程的不同階段的重大風(fēng)險、安全控制重點的內(nèi)容和方法有了全面了解。從而，促進他們對工程不同階段的安全質(zhì)量管理重點工作進行策劃，主動控制，達(dá)到安全質(zhì)量管理，特別是對各個階段的重大風(fēng)險源及質(zhì)量監(jiān)控點的事前預(yù)控目的。該制度明確了項目管理需要在什么時間做什么、怎么做、誰來做的問題，保證了項目始終處于受控狀態(tài)。

　　2013年初，又在強力推行兩條基本紅線制度的基礎(chǔ)上，將管控組發(fā)現(xiàn)的問題進行分類、匯總，分析出影響項目安全質(zhì)量的“十大共、慣性問題”，出臺了《關(guān)于大力整治全局施工生產(chǎn)安全質(zhì)量共性和慣性問題的通知》、《關(guān)于建立施工生產(chǎn)安全質(zhì)量共性慣性問題曝光機制的通知》兩個文件，明確了十大共、慣性問題的表現(xiàn)形式和整改措施;并開始對管控組發(fā)現(xiàn)的共、慣性問題和整改情況，在全集團公司范圍內(nèi)曝光。而且，凡發(fā)現(xiàn)有整改不徹底或不到位的項目部，集團公司將向所在單位下發(fā)告知書，情節(jié)嚴(yán)重的，堅決對有關(guān)責(zé)任人進行處理。該項工作開展一年多來，從檢查出的問題大小和數(shù)量分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場導(dǎo)致施工生產(chǎn)問題和誘發(fā)安全質(zhì)量事故的因素正逐步減少，成效明顯。

　　提升三級企業(yè)的盈利能力。一是管好項目要效益。一個項目的實施大概可以分為三個環(huán)節(jié)，即：投、中標(biāo)—實施—收尾結(jié)算。在這三個環(huán)節(jié)中，投、中標(biāo)是前提，實施是基礎(chǔ)，收尾結(jié)算是關(guān)鍵。

　　把好投、中標(biāo)第一關(guān)。在項目營銷中，中鐵四局始終堅持以效益為導(dǎo)向，以品牌建設(shè)為取舍，在營銷工作中堅持 “三選”，即同等規(guī)模選單價、同類業(yè)務(wù)選高端、同一項目選標(biāo)段，做到“三不投”，即小標(biāo)、低價標(biāo)、墊資標(biāo)不投，積極選取造價高、單價好、項目區(qū)域集中以及設(shè)備資源能夠重復(fù)利用的優(yōu)質(zhì)標(biāo)。

　　嚴(yán)控實施第二關(guān)。項目實施過程復(fù)雜，但究其根本，一要管住技術(shù)，二要管住物資，三要管住協(xié)作隊伍。在技術(shù)管理上，大力倡導(dǎo)“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優(yōu)化列為開工前的頭等大事，按照“便于施工生產(chǎn)、降低建設(shè)成本、確保安全質(zhì)量”的原則進行合理優(yōu)化，并且要求把80%以上的方案優(yōu)化放在現(xiàn)場實施，以集團公司總工程師為總牽頭人，對重點項目、高難度項目、高風(fēng)險項目逐一調(diào)查現(xiàn)場、逐一審核方案、逐一監(jiān)控過程，確保方案編制不走形式、方案執(zhí)行不打折扣。

　　在物資管理上，一個項目，65%左右都是物資款項，因此，物資集中和分散管理，差別巨大。中鐵四局一直深入推進物資集中管理。除甲供、甲控外，其它的如鋼筋、水泥等大宗物資，由集團公司、子(分)公司統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)。2013年，中鐵四局物資招標(biāo)交易中心正式運營，在13個區(qū)域?qū)嵤┪镔Y招標(biāo)達(dá)33.9億元，節(jié)約成本2.4億元，平均降本率7%左右，并與阿里巴巴簽署了合作協(xié)議，試點推行常用物資網(wǎng)絡(luò)競價采購;大力培育長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性核心分包商，與首批18家隊伍簽訂了緊密型合作協(xié)議，這一系列舉措，既保證了物資供應(yīng)的效率、質(zhì)量，又深入挖掘了物資集中管理帶來的效益。

　　在協(xié)作隊伍管理上，按照“誰推薦誰負(fù)責(zé)、誰使用誰負(fù)責(zé)”的原則，積極構(gòu)建協(xié)作隊伍公平競爭機制，大力推行準(zhǔn)入審批制度，篩選了一大批實力強、作風(fēng)硬、口碑好的協(xié)作隊伍進入集團公司。集團公司人力資源部建立了協(xié)作隊伍黑名單，將那些資質(zhì)、能力、信譽不佳的協(xié)作隊伍拒之門外。在與協(xié)作隊伍的合作過程中，本著合作共贏的精神，注重讓利，實現(xiàn)雙方的長久合作。

　　扎緊收尾結(jié)算第三關(guān)。項目進場轟轟烈烈，大干熱火朝天，項目收尾冷冷清清，人走茶涼，這幾乎成了施工單位的“通病”。往往一個項目干完了，但收尾結(jié)算一拖幾年，項目負(fù)責(zé)人派到其它項目，業(yè)主負(fù)責(zé)人調(diào)離崗位，項目竣工資料無人知曉，變更不能實現(xiàn)、尾款不能收回、決算審計困難，大批項目吊在半空中，經(jīng)濟效益白白流失。根據(jù)這種情況，中鐵四局出臺了《收尾項目管理辦法》，規(guī)定項目自移交業(yè)主接管之日起至項目清算銷號止，立即啟動收尾交接程序，隨即進行機構(gòu)撤銷、印章收繳、賬號收回和資產(chǎn)移交等工作，并實行財權(quán)、事權(quán)集中歸口管理，實行報銷核準(zhǔn)制。同時，每年召開“雙清”工作會議，對尾款、保證金等潛在收益收回責(zé)任到人、包干到戶、卡死關(guān)門日期，并與“雙清”負(fù)責(zé)人的薪酬相掛鉤。這種以快打快、劃分責(zé)任田的方式最大程度的避免了收尾結(jié)算拖拖拉拉、空耗項目效益的情況出現(xiàn)

　　另外，收尾結(jié)算往往與二次經(jīng)營是一體的，中鐵四局規(guī)定“對于收尾清算沒有及時確認(rèn)、重大調(diào)概索賠工作沒有按時完成以及清欠工作存在較大差距的項目，其項目經(jīng)理以及技術(shù)、預(yù)算和財會等有關(guān)人員，在其基本職責(zé)沒有完成之前，不得安排新單位任職”，克服了部分人員的浮躁心理和散漫行為。實際證明，抓好、抓嚴(yán)、抓實二次經(jīng)營，對于很多項目來說，是扭虧為盈或?qū)崿F(xiàn)效益最大化的一項重要手段。

　　二是管好資金要效益。企業(yè)規(guī)模越大，現(xiàn)金流量也隨著增大，如何管好資金，籌劃好資本出效益，成為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。而資金集中和資本運作是管好資金的主要內(nèi)容。資金集中制規(guī)定除業(yè)主指定賬戶外，全局資金必須統(tǒng)一進入集團公司賬戶，為此集團公司出臺了相應(yīng)的規(guī)章制度，實踐也證明，資金集中好處很多，主要表現(xiàn)在：一是保證了集團公司層面的資金供應(yīng)量，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，集團公司有充足的現(xiàn)金存量，確保了企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)。二是資金集中帶來了巨大的收益，中鐵四局很早就在集團公司內(nèi)部設(shè)立了內(nèi)部銀行，以解決集團公司下屬三級企業(yè)“救急”時向銀行融資利息過高、融資周期過長的問題，資金集中以后，既充分地保障了局和子(分)公司、項目的生產(chǎn)和營銷資金需求，又降低了商業(yè)貸款的利率。

　　作為施工企業(yè)，中鐵四局按照“以上下游協(xié)同發(fā)展為目標(biāo)，以主業(yè)相關(guān)領(lǐng)域為方向，以效益促進規(guī)模為前提，努力把資本運作培育成主打產(chǎn)業(yè)”的指導(dǎo)思想，積極拓展建筑業(yè)上游業(yè)務(wù)。集團公司先后成立了房地產(chǎn)公司以及安徽、江蘇、淮南三大投資公司，近年來在房地產(chǎn)開發(fā)、市政公路、土地一級開發(fā)市場上審時度勢、量入為出，“十二五”以來，集團公司在手投資業(yè)務(wù)累計達(dá)230億元，投資業(yè)務(wù)已經(jīng)成長為企業(yè)的五大業(yè)務(wù)板塊之一。

　　由于思路正確、政策對頭、執(zhí)行到位，中鐵四局整個財務(wù)狀況持續(xù)向好，尤其是作為企業(yè)主體的各三級企業(yè)財務(wù)狀況明顯改善，全局37家子(分)公司，出去經(jīng)營性和投資性公司外，其余公司均在銀行沒有任何貸款，這在建筑施工企業(yè)是比較少有的。

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