二、底線管理奏華章

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]緊盯企業(yè)發(fā)展中的“短板”，積極將底線管理融入到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在強(qiáng)化執(zhí)行，狠抓考核上下功夫。經(jīng)過數(shù)年的強(qiáng)力推行，底線管理逐步成為引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的指南針、助推劑。

　　中建保華公司實(shí)施底線管理，經(jīng)歷了從粗放到嚴(yán)細(xì)的過程。近年來，公司緊盯企業(yè)發(fā)展中的“短板”問題，積極將底線管理融入到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在強(qiáng)化執(zhí)行，狠抓考核上下功夫，推動(dòng)了企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展。“十一五”期間，公司合同額增長了5.17倍，營業(yè)額增長了2.55倍。2011年，該公司將完成合同額203億元，營業(yè)額57億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額7000萬元。職工收入從2006年的21946元增長到2011年的49026元。經(jīng)過數(shù)年的強(qiáng)力推行，底線管理逐步成為引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的指南針、助推劑。

　　實(shí)施三大戰(zhàn)略，以底線管理優(yōu)化區(qū)域布局和任務(wù)結(jié)構(gòu)

　　2003年，原中建二局一公司改制成為中建保華建筑有限責(zé)任公司。當(dāng)時(shí)國內(nèi)建筑市場競爭異常激烈，公司底線管理還不成熟，因此，在承接項(xiàng)目時(shí)，公司沒有具體的底線標(biāo)準(zhǔn)，承接的多是一些小業(yè)主的小項(xiàng)目，導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。2006年，公司根據(jù)局底線管理的要求，制定了符合公司實(shí)際的經(jīng)營底線，全面實(shí)施“三大戰(zhàn)略”，集中力量開拓大市場、承接大項(xiàng)目、對(duì)接大業(yè)主。

　　首先是在市場布局上給機(jī)構(gòu)設(shè)“底線標(biāo)準(zhǔn)”，提出了“保、扶、撤、控”的四字方針，“保”，就是保持深圳分公司快速發(fā)展規(guī)模;“扶”就是幫扶上海分公司與成都分公司承接新項(xiàng)目;“撤”就是撤銷南京分公司與大連分公司;“控”就是控制內(nèi)蒙古分公司承接項(xiàng)目的質(zhì)量?，F(xiàn)在公司已經(jīng)形成了四個(gè)中心區(qū)域市場和三個(gè)支撐點(diǎn)。四個(gè)中心區(qū)域市場是以北京總部為中心輻射京津冀周邊的華北市場;以深圳為中心輻射廣東、福建、海南的華南市場;以上海為中心輻射江蘇、浙江、山東的華東市場;以呼和浩特為中心輻射包頭、鄂爾多斯、大同、西安的西北市場。三個(gè)支撐點(diǎn)是公司新開拓的三個(gè)輔助市場，分別是以長沙為支撐點(diǎn)的華中市場;以太原為支撐點(diǎn)的山西市場;以長春為支撐點(diǎn)的東北市場。“十二五”期間，公司將重點(diǎn)在以上七個(gè)區(qū)域市場集中精力營銷，不再輕易開拓新的市場。

　　其次是在任務(wù)承接上有所取舍，底線標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)放在業(yè)主實(shí)力和項(xiàng)目盈利預(yù)期上，把營銷的方向主要對(duì)準(zhǔn)大項(xiàng)目的跟蹤和承接上。2011年上半年，公司屬深圳分公司經(jīng)過綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，主動(dòng)放棄了兩個(gè)分別30萬平方的工程。2011年，公司承接大客戶工程共161.18億元，占總合同額的79.39%。其中3億元以上的特大型項(xiàng)目有11個(gè)，共計(jì)155.7億元，占總合同額的76.38%。

　　最后是提高經(jīng)營質(zhì)量，從源頭上把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。公司出臺(tái)了《大客戶管理辦法》，修訂了《營銷獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，實(shí)施《承接工程項(xiàng)目審批辦法》，要求在跟蹤項(xiàng)目初期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選，規(guī)定了承接任務(wù)必須堅(jiān)持的預(yù)計(jì)效益底線，有效防范公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　著眼履約和盈利，以底線管理推動(dòng)項(xiàng)目管理水平持續(xù)提升

　　施工企業(yè)能不能保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，最關(guān)鍵的要靠項(xiàng)目的履約和盈利能力。為此，中建保華公司近年來堅(jiān)持項(xiàng)目底線管理，努力提高項(xiàng)目管理水平，較好地實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場和市場的良性互動(dòng)。

　　首先是全面推行項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制，確定了三條線：基本保底線、效益分成線和特別嘉獎(jiǎng)線。通過成本報(bào)表、綜合考評(píng)、階段性考核等多種方式對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行過程監(jiān)管，通過加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的控制，提高項(xiàng)目毛利率。在分配機(jī)制上，以效益引導(dǎo)分配，分階段兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任制，使項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)“看得見、摸得著”。特別是把項(xiàng)目施工中的底線作為一條不可逾越的“高壓線”，對(duì)敢于觸碰的堅(jiān)決予以嚴(yán)懲。2011年，公司結(jié)合局十二條項(xiàng)目施工生產(chǎn)禁令，增補(bǔ)了六條公司級(jí)的施工禁令。內(nèi)容涵蓋了項(xiàng)目履約、盈利水平、項(xiàng)目前期策劃、過程控制和結(jié)算等。同時(shí)適當(dāng)擴(kuò)大底線范圍，總部機(jī)關(guān)也制定了各系統(tǒng)的底線管理標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次是明確項(xiàng)目底線管理的具體要求，主要包括三個(gè)方面，一是重視前期策劃。公司的底線管理中，2011年特別增加了“凡沒有編制施工方案或施工方案未通過審批一律不允許施工，施工過程必須嚴(yán)格按照方案實(shí)施”這一底線。要求所有新開工項(xiàng)目必須做好事先策劃，公司在施工組織設(shè)計(jì)及施工方案的審批方面有較大改進(jìn)，各個(gè)項(xiàng)目均按照公司的要求建立了各項(xiàng)施工方案管理臺(tái)帳，各項(xiàng)施工方案合格審批率達(dá)到100%，杜絕了無施工方案、無審批就盲目施工的現(xiàn)象。二是加強(qiáng)過程管控。公司印發(fā)了《關(guān)于增補(bǔ)若干經(jīng)濟(jì)管理底線和施工生產(chǎn)管理底線的通知》。針對(duì)局“十二條禁令”，公司與所有在施項(xiàng)目簽訂了項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制補(bǔ)充協(xié)議，相繼施行了《質(zhì)量檢查管理辦法》《安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲辦法》，以此推動(dòng)項(xiàng)目質(zhì)量安全管理水平的提升。三是加強(qiáng)成本管理和結(jié)算收尾工作。項(xiàng)目部必須按照公司要求每月上報(bào)成本管理11張表、項(xiàng)目資金預(yù)算表，項(xiàng)目每月召開一次成本分析會(huì)。對(duì)于在施的超大型項(xiàng)目，公司要求必須按規(guī)定完成《在施項(xiàng)目周報(bào)》《在施項(xiàng)目月度報(bào)表》和《項(xiàng)目進(jìn)度排名報(bào)表》的填報(bào)。

　　為加強(qiáng)對(duì)底線管理情況的監(jiān)督和掌控，公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行月度、半年度綜合考評(píng)，考評(píng)范圍涉及施工管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理等十四個(gè)方面，重點(diǎn)考核底線管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，對(duì)于考評(píng)得分前三名和后二名的項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲，排名結(jié)果在月度生產(chǎn)例會(huì)上通報(bào)，并在公司辦公平臺(tái)上公示，在公司營造了比學(xué)趕幫超的濃郁氛圍。同時(shí)在公司范圍內(nèi)全面推行總公司的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》、《質(zhì)量管理手冊(cè)》、《安全管理手冊(cè)》、《安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化圖集》，對(duì)在施項(xiàng)目實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　搭建資源“超市”，以底線管理優(yōu)化各類資源配置

　　為促進(jìn)項(xiàng)目管理穩(wěn)步提升，公司著力搭建各類資源平臺(tái)，明確各類資源配置底線，運(yùn)用底線管理來優(yōu)化資源配置，特別是在勞務(wù)、資金和人力資源平臺(tái)建設(shè)上取得了非常明顯的進(jìn)步。

　　在勞務(wù)管理方面，公司建立了嚴(yán)格的勞務(wù)分包準(zhǔn)入機(jī)制，早在2004年就出臺(tái)了《公司直管工程項(xiàng)目勞務(wù)招標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法》，2011年又重新修訂了公司勞務(wù)管理辦法，尤其在勞務(wù)隊(duì)伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制方面，明確規(guī)定了四個(gè)底線：一是隊(duì)伍的選擇上必須是在局勞務(wù)基地中產(chǎn)生，屬于局合格勞務(wù)分供商花名冊(cè)成員;二是每年對(duì)分供商花名冊(cè)上的隊(duì)伍進(jìn)行一次考評(píng)和更新;三是凡在合作過程中發(fā)生不服從管理或者惡意討薪行為的一律不再合作;四是選擇隊(duì)伍必須進(jìn)行公開招標(biāo)。

　　在資金管理方面，公司下發(fā)了《加強(qiáng)資金集中管理補(bǔ)充通知》，其中規(guī)定了更加嚴(yán)厲的底線要求，主要內(nèi)容包括：分公司、直管項(xiàng)目部的資金收入必須每天全額上存公司結(jié)算中心;分公司單筆金額 20 萬元以上(含 20 萬元)、公司直管項(xiàng)目部單筆金額 10 萬元以上(含 10 萬元)的資金支付，由公司結(jié)算中心進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)支付;分公司按上存資金收入的2%預(yù)繳公司貨幣資金，以此沖抵分公司的年度上繳指標(biāo);直管項(xiàng)目部按上存資金收入的5%上繳公司貨幣資金(不含稅金)，分公司和直管項(xiàng)目部的上存資金不計(jì)利息。通過這些底線要求和措施，公司資金集中工作有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，逐步建立起了公司的資金池。

　　人力資源平臺(tái)建設(shè)上，公司樹立“人才是第一資源”的人才發(fā)展理念，面對(duì)公司急速發(fā)展與人才緊缺之間的矛盾，加大了高校畢業(yè)生招聘力度，保持公司人才隊(duì)伍持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在2010年招收202名高校畢業(yè)生的基礎(chǔ)上，2011年又招聘260人。對(duì)于這些新員工。采取“導(dǎo)師帶徒”、建立人才檔案等多種手段加快其成長，特別明確了一個(gè)人才培養(yǎng)基本底線，即畢業(yè)3年后，具備項(xiàng)目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員要達(dá)到15%;畢業(yè)4年后，具備項(xiàng)目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達(dá)到20%;畢業(yè)5年后，具備項(xiàng)目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達(dá)到30%以上。

　　打造誠信文化，以底線管理促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

　　做企業(yè)如同做人，誠信至關(guān)重要，因此，中建保華公司在加大生產(chǎn)經(jīng)營底線管理的同時(shí)，著力培育企業(yè)誠信文化，把誠信經(jīng)營作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線。

　　一是全面貫徹落實(shí)局“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”為核心的超越文化，結(jié)合公司實(shí)際，堅(jiān)定不移的堅(jiān)持項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制，強(qiáng)制推行風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，建立公司與項(xiàng)目之間的充分信任，提高雙方的誠信度。堅(jiān)決執(zhí)行虧損項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理永不再擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定，向全體職工灌輸“追求陽光下收入”的盈利理念。

　　二是制定印發(fā)公司“員工行為規(guī)范守則”，人手一冊(cè)，讓每個(gè)員工懂得自己作為企業(yè)一員的基本底線要求。其內(nèi)容涵蓋員工職業(yè)道德規(guī)范及員工職業(yè)形象要求等。在新員工入職培訓(xùn)上首先培訓(xùn)行為規(guī)范，通過大討論、典型示范、懲戒教育等多種途徑加大對(duì)員工職業(yè)道德教育的力度。

　　中建保華公司通過全方位推行底線管理，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出持續(xù)健康的發(fā)展勢(shì)頭。目前，公司已經(jīng)擁有現(xiàn)場安全、質(zhì)量、文明施工、環(huán)境管理和勞務(wù)管理等管理底線72條。隨著企業(yè)的發(fā)展，項(xiàng)目管理水平的提高，公司還將建立動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目管理底線，持續(xù)提升項(xiàng)目的履約能力和盈利能力。

　　文/康德利

　　(作者單位：中建保華建筑有限責(zé)任公司)

　　下一篇：三、底線管理的三把利劍

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