三、底線管理的三把利劍

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]抓行業(yè)對標(biāo)，用底線管理實現(xiàn)戰(zhàn)略有效引領(lǐng)；抓差異治理，用底線管理提升項目管理水平；抓主要矛盾，用底線管理推動業(yè)績考核水平提高。

　　近年來，中建二局提出并大力推進(jìn)底線管理，二公司按照對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)、采取差異措施、解決主要矛盾的要求，從“戰(zhàn)略引領(lǐng)、標(biāo)桿創(chuàng)建、業(yè)績考評”三個方面落實局底線要求，有效推動了企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

　　抓行業(yè)對標(biāo)，用底線管理實現(xiàn)戰(zhàn)略有效引領(lǐng)

　　中建二局提出的底線管理體現(xiàn)在戰(zhàn)略的引領(lǐng)上，要求下屬企業(yè)抓好對標(biāo)，尋找優(yōu)勢和差距，確定自身趕超的標(biāo)桿企業(yè)，使企業(yè)有正確的奮斗方向。對此二公司從發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營區(qū)域上對標(biāo)，確定年度的底線要求，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略要求。

　　在發(fā)展目標(biāo)確定中，公司將“十一五”主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入中建股份公司號碼公司前十名、“十二五”主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入中建股份公司號碼公司前五名作為奮斗目標(biāo)，并且確定了對標(biāo)的單位。截止2011年8月，二公司合同額、營業(yè)額、利潤指標(biāo)分別排名中建股份公司號碼公司第8、第7、第8，保持總公司前十并有所進(jìn)步。2011年二公司預(yù)計合同額將達(dá)到200億元以上，營業(yè)額預(yù)計在90億元以上，綜合實力不斷提升。

　　在經(jīng)營區(qū)域優(yōu)化上，2008年二公司有11個分公司，經(jīng)營區(qū)域比較分散。按照局底線要求，公司先后3次調(diào)整生產(chǎn)性機(jī)構(gòu)設(shè)置的底線指標(biāo)，第一次明確分公司毛利變現(xiàn)不少于500萬元;第二次要求合同額不低于10億元，營業(yè)收入不低于5億元，毛利變現(xiàn)不少于1000萬元;第三次要求合同額不低于35億元，營業(yè)收入不低于10億元，毛利變現(xiàn)不低于2000萬元，并且將此作為分支機(jī)構(gòu)整合的硬杠杠。經(jīng)過努力，目前公司生產(chǎn)機(jī)構(gòu)減少到5個，2011年5個分公司營業(yè)額都將達(dá)到10億元以上，其中2~3個單位營業(yè)額將突破20億，企業(yè)經(jīng)營區(qū)域更加明確，市場集中度明顯提高。正是由于堅持了底線管理，二公司較好處理了謀發(fā)展和設(shè)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，底線指標(biāo)成為單位存撤的硬指標(biāo)。

　　抓差異治理，用底線管理提升項目管理水平

　　中建二局提出的底線管理體現(xiàn)在項目管理水平提升上，要求下屬企業(yè)根據(jù)不同的管理狀況，將堅決消滅企業(yè)短板和努力打造標(biāo)桿相結(jié)合，不斷提高項目管理水平。對此二公司從規(guī)范項目承接、創(chuàng)建標(biāo)桿項目上進(jìn)行治理，用底線管理推動項目管理水平的提升。

　　提高承接任務(wù)的質(zhì)量，為提升項目管理奠定基礎(chǔ)。2008年以來，二公司根據(jù)發(fā)展需要不斷修正承接任務(wù)的底線要求，從不能承接虧損項目和3000萬以下工程，到平均合同額不低于8000萬元、新承接項目毛利率不低于6%、墊資工程毛利率不低于8%，再到平均合同額不低于1億、新承接項目平均毛利率不低于6%、其中墊資工程毛利率不低于8%等。由于企業(yè)上下能夠重視并認(rèn)真落實承接任務(wù)的底線，公司承接任務(wù)的平均合同額從2008年的1.17億，提高到2009年1.45億、提高到2010年3.21億，承接任務(wù)的質(zhì)量提升為項目管理水平提高創(chuàng)造了較好的條件。作為施工企業(yè)承接任務(wù)的質(zhì)量和大業(yè)主的服務(wù)保持是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，二公司通過實施“大業(yè)主、大項目、大市場”三大戰(zhàn)略，并通過底線管理，企業(yè)大業(yè)主數(shù)量明顯增加，承接任務(wù)的質(zhì)量不斷提高。

　　推動標(biāo)桿工地創(chuàng)建，實現(xiàn)項目管理水平的不斷提高。對不同地區(qū)、不同工程，二公司既強(qiáng)調(diào)落實底線，又強(qiáng)調(diào)打造標(biāo)桿，通過補(bǔ)弱和扶強(qiáng)推動項目管理水平提高。在底線管理上，公司強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格落實國家工程管理的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，同時又堅決執(zhí)行局提出的《施工管理十二條禁令》，通過落實禁令和規(guī)范，確保項目有效履約。在扶強(qiáng)方面，公司提出創(chuàng)標(biāo)桿的底線，從創(chuàng)公司綜合示范項目、到項目綜合管理水平達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先。2008年以來，公司表彰了綜合管理示范項目6個，2009年以來，公司創(chuàng)標(biāo)桿工作取得突破，深圳田廈國際中心、無錫太湖新城、?？趪H會展中心、長沙德思勤、常州天雋峰、成都首創(chuàng)等12個項目分別達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先，受到當(dāng)?shù)卣?、總公司、局組織的觀摩，帶動公司項目管理整體上了新臺階。在創(chuàng)建標(biāo)桿工地過程中，將底線管理要求和標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，先后出臺了《項目管理手冊》、《施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》等，推動企業(yè)底線指標(biāo)不斷提升。

　　抓主要矛盾，用底線管理推動業(yè)績考核水平提高

　　中建二局提出的底線管理落腳點(diǎn)是推動企業(yè)發(fā)展，尤其是要求企業(yè)不斷解決主要矛盾，努力使效益不斷提高和職工得到更多實惠。對此二公司從項目目標(biāo)責(zé)任制落實、員工收入提高等方面提出底線要求，用底線管理推動企業(yè)發(fā)展質(zhì)量提高。

　　以實現(xiàn)正現(xiàn)金流為著力點(diǎn)，用底線管理推動項目目標(biāo)責(zé)任制落實。從2008年起，公司強(qiáng)力推進(jìn)項目目標(biāo)責(zé)任制，重點(diǎn)考核現(xiàn)金流，按照是否達(dá)到正現(xiàn)金流設(shè)置底線指標(biāo)。從分公司實現(xiàn)正現(xiàn)金流項目達(dá)到在施工程70%以上，到出現(xiàn)虧損的在施項目，項目經(jīng)理5年內(nèi)不得在擔(dān)任項目經(jīng)理，并經(jīng)過審計追究相關(guān)人員責(zé)任。從河南片區(qū)資金必須實現(xiàn)時時集中到公司，外地分公司的資金實現(xiàn)時點(diǎn)集中，每月必須集中到公司一次;到全公司資金實行時時集中管理，月度資金集中率不低于90%;再到公司月度資金集中率由“不低于90%”調(diào)整為“不低于95%”，底線要求不斷提高。正是由于抓住了現(xiàn)金流管理主線，截止目前公司整體資金集中率超過95%，資金上存率達(dá)到100%，5家生產(chǎn)單位毛利總額均突破7000萬元、其中3家突破1億元大關(guān)，公司注冊資本金也由7600萬元，調(diào)整到1億元，再到目前2.1億。隨著整體盈利水平的提高，公司先后置換高息貸款1.66億元，銀行承兌保證金比例由最初60%，全部下降到30%;銀行貸款利率全部下調(diào)至基準(zhǔn)利率，保函費(fèi)率執(zhí)行年費(fèi)千分之二，所有銀行授信免擔(dān)保費(fèi)。由于強(qiáng)化資金的底線管理，項目目標(biāo)責(zé)任制得到有效落實，2008年以來共兌現(xiàn)項目45個，兌現(xiàn)金額2693萬元。

　　以保障職工利益為著力點(diǎn)，用底線管理確保發(fā)展使職工得到實惠。推行底線管理之前，二公司整體盈利水平比較低，在職職工拖欠工資現(xiàn)象時有發(fā)生，離退休職工住房公積金、藥費(fèi)等不能正常報銷。2008年公司以保障職工利益為著力點(diǎn)，設(shè)置并調(diào)整考核的底線，公司要求從2008年期優(yōu)先保證職工工資發(fā)放和社保金交納，做到當(dāng)期不拖欠，對以往拖欠列出償還計劃，逐步補(bǔ)齊;2009年公司要求各單位當(dāng)期不拖欠職工工資、社保金、住房公積金外，以往年度拖欠的上交貨幣資金、借款、住房公積金、社保金必須在2010年6月底全部補(bǔ)交完成;到2010年，公司提出了建立正常的薪酬調(diào)整機(jī)制和職工體檢等政策，保障職工的利益。經(jīng)過努力公司員工年平均工資由2008年的32287元，達(dá)到2010年的48894元，年均增長超過20%;從2008年只有個別單位為職工進(jìn)行體檢，到2011年各單位均組織了職工體檢;公司連續(xù)3年完成局下達(dá)的投資收益變現(xiàn)指標(biāo);隨著企業(yè)的發(fā)展，公司先后投入1836萬元改造水電，做好供暖等，使洛陽基地面貌得到有效改善，為離退休人員辦了實實在在的好事。

　　運(yùn)用底線管理的啟示

　　底線管理是管理科學(xué)的一種有效理論，對推動管理水平提高作用不容忽視。底線管理著眼管理的短板，從影響管理水平提高的主要矛盾出發(fā)，循序漸進(jìn)做好查缺補(bǔ)漏的工作，使得強(qiáng)化管理工作能夠有好的載體，不斷完善，形成逐步提高的目的。因此，底線管理作為科學(xué)管理理論是真正實用，經(jīng)實踐檢驗可以推廣實用。

　　底線管理必須抓好對標(biāo)工作，找準(zhǔn)需要解決的問題并提出切實可行的底線指標(biāo)。企業(yè)的社會屬性、競爭屬性使得任何企業(yè)必須處在一定環(huán)境中完成生產(chǎn)經(jīng)營，在此過程中，由于歷史積淀等不同，企業(yè)的管理水平不盡一致，并且都有各自的特色。但是要使用底線管理進(jìn)行有效管理，就必須進(jìn)行行業(yè)和地區(qū)對標(biāo)，從而找準(zhǔn)可以解決并且是必須急需解決的問題，然后落實到具體底線指標(biāo)上。只有這樣，底線管理才能有科學(xué)推廣使用的基礎(chǔ)。

　　底線管理必須靠強(qiáng)大的企業(yè)執(zhí)行力來保證。運(yùn)用底線，制度底線的過程考驗戰(zhàn)略管理的實戰(zhàn)謀劃問題，而選定的底線發(fā)揮效果，靠的是執(zhí)行力的高低。在我們實施底線的過程中，公司一直將執(zhí)行力作為保障來建設(shè)，要求公司的績效考核、責(zé)任追究、獎罰措施等都配套跟上，真正做到需要達(dá)到啥底線和取得啥業(yè)績，就獎勵啥表彰啥，同時對沒有達(dá)到底線要求的堅決進(jìn)行責(zé)任追究和處罰，使得確定的底線管理目標(biāo)能夠逐步實現(xiàn)。

　　底線管理必須要有持續(xù)上升的安排，努力使企業(yè)管理達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。實施底線管理根本目的是推動企業(yè)管理達(dá)到行業(yè)和當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先，堅持底線管理就要一步一步提高底線的指標(biāo)，如質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全文明施工、成本管理等，可以通過示范項目的創(chuàng)建，逐步形成企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)先、當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先、行業(yè)領(lǐng)先等目標(biāo)，使底線管理工作不斷深化，促進(jìn)管理水平提升。

　　文/孫拴軍

　　(作者單位：中建二局第二建筑工程有限公司)

　　下一篇：四、項目管理中那些不可逾越的底線

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