江西宏盛建業(yè)十年轉(zhuǎn)型升級(jí)之路

發(fā)布日期：2014-06-27來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]研判市場(chǎng)環(huán)境，確立轉(zhuǎn)型思路；破除思維慣性，夯實(shí)轉(zhuǎn)型成果。

以轉(zhuǎn)型助升級(jí) 以創(chuàng)新求發(fā)展

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)是建筑企業(yè)的必由之路。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭放緩，建筑業(yè)產(chǎn)能開(kāi)始出現(xiàn)過(guò)剩，建筑施工企業(yè)的利潤(rùn)也漸趨微薄。“無(wú)建不穩(wěn)、靠建不富”已成為業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。企業(yè)要獲得持久發(fā)展就必須跳出建筑做建筑，橫向拓展新領(lǐng)域，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向相關(guān)行業(yè)介入，向高端市場(chǎng)發(fā)力，向前沿趨勢(shì)靠攏。轉(zhuǎn)型升級(jí)就成為建筑施工企業(yè)適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境、增加新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。宏盛建業(yè)自成立10年以來(lái)，通過(guò)獨(dú)資、控股、參股等多種形式不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞做大、做強(qiáng)、做優(yōu)、做久加快提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值，走出了一條集團(tuán)化、品牌化、多元化的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。

　　研判市場(chǎng)環(huán)境，確立轉(zhuǎn)型思路

　　觀念轉(zhuǎn)型：思想變革，科學(xué)發(fā)展。轉(zhuǎn)企改制之初，宏盛建業(yè)一直從事以房建、市政業(yè)務(wù)為主的建筑施工，單一的產(chǎn)品逐漸適應(yīng)不了新的時(shí)代要求和市場(chǎng)需求。在對(duì)行業(yè)形勢(shì)預(yù)估之后，企業(yè)管理層意識(shí)到，必須在發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面選擇一條適合自身的科學(xué)發(fā)展之路，必須促使企業(yè)從數(shù)量、規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量提高型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化型轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)值速度型向科技進(jìn)步型轉(zhuǎn)變，施工、投資與運(yùn)營(yíng)管理等領(lǐng)域一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、社會(huì)和諧共贏。為此，宏盛建業(yè)用科學(xué)發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，將快速擴(kuò)張調(diào)整為穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，通過(guò)適當(dāng)控制發(fā)展速度實(shí)現(xiàn)了有質(zhì)量的增長(zhǎng)。同時(shí)，宏盛建業(yè)充分利用民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)勞動(dòng)股份分紅、公益金分紅等制度激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工打破傳統(tǒng)觀念的束縛，主動(dòng)地參與企業(yè)發(fā)展變革。

　　結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：一業(yè)為主，多元發(fā)展。一是確立商業(yè)運(yùn)作模式。2008年以前，集團(tuán)長(zhǎng)期面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、市場(chǎng)覆蓋面窄、利潤(rùn)空間小、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的窘境。為此，宏盛建業(yè)審時(shí)度勢(shì)，確定了“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的商業(yè)運(yùn)作模式，即由單一的房屋土建施工向大土木建筑領(lǐng)域拓展和轉(zhuǎn)變，由固守施工總承包為主的單一經(jīng)營(yíng)方式向以投資經(jīng)營(yíng)建筑產(chǎn)業(yè)和其他非建筑產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)變。

　　二是增項(xiàng)企業(yè)資質(zhì)。近三年來(lái)，除了房建、市政兩項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)外，宏盛建業(yè)已建立起集公路、水利水電、機(jī)電安裝、鐵路工程施工等總承包資質(zhì)和土石方、裝飾裝修、公路路基、路面與爆破拆除等專業(yè)承包資質(zhì)于一體，并涵蓋房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、城市園林綠化、建筑勞務(wù)分包和國(guó)外工程承包許可等相關(guān)資質(zhì)的體系。宏盛建業(yè)借助齊全的資質(zhì)體系，在建筑主業(yè)上連年實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，已在省內(nèi)建筑市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先位置。

　　三是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變革，獨(dú)資、控股、參股齊頭并進(jìn)，企業(yè)的組織架構(gòu)日漸豐滿。近年來(lái)，集團(tuán)先后發(fā)起成立宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、江西順達(dá)擔(dān)保有限公司等，參股投資中汽聯(lián)合汽車零部件(昆山)國(guó)際貿(mào)易園有限公司，全額投資上海建業(yè)信息科技有限公司。

　　價(jià)值轉(zhuǎn)型：內(nèi)涵優(yōu)化，效益提升。隨著國(guó)家投資導(dǎo)向的變化，以及建筑市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的出現(xiàn)，宏盛建業(yè)提出，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)要由傳統(tǒng)市場(chǎng)向最有利于資源配置的方向轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)支撐要由傳統(tǒng)的依靠勞動(dòng)力向依靠技術(shù)和人才轉(zhuǎn)向，管理模式要由傳統(tǒng)的粗放型向以信息化為特征的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

　　近三年來(lái)，宏盛建業(yè)為此采取了一系列措施：一是放棄了單純追求承接項(xiàng)目數(shù)量、規(guī)模的粗放型增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而向規(guī)模大、影響大、效益大的項(xiàng)目要市場(chǎng)。上海市龍耀路越江隧道工程、婺源“一江兩岸”工程等一大批投資大、影響大的工程項(xiàng)目在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占據(jù)了絕大部分比重。二是把提高經(jīng)濟(jì)效益的著力點(diǎn)放到資源整合和優(yōu)化上來(lái)，通過(guò)研發(fā)信息化綜合管理平臺(tái)，優(yōu)化了管理流程，有效解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問(wèn)題，體現(xiàn)了企業(yè)向科技和管理要效益的價(jià)值追求。三是成立了信息中心，集成了企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程模塊，使企業(yè)管理的理念、手段和效率都得到了提升。四是成立了遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實(shí)時(shí)掌握和指揮施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。五是積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，除了繼續(xù)穩(wěn)定、鞏固既有市場(chǎng)份額外，還大力外拓空白市場(chǎng)。通過(guò)新市場(chǎng)的拓展，推動(dòng)企業(yè)向更高層次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年，宏盛建業(yè)拓展了貴州、陜西、遼寧、西藏等省外市場(chǎng)，同時(shí)，將原來(lái)數(shù)量眾多的地市級(jí)分公司整合成了15家省級(jí)分公司。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來(lái)的新的挑戰(zhàn)

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)給宏盛建業(yè)帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇，也給宏盛建業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。特別是，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，介入新領(lǐng)域?qū)瘓F(tuán)管控能力提出了新的更高要求。一是要求集團(tuán)具備技術(shù)管理及整合、行業(yè)整合、客戶價(jià)值開(kāi)發(fā)和管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、品牌整合、變革管理等眾多能力。這些能力直接或間接地影響到集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成敗，其中很多能力都是大多數(shù)建筑施工企業(yè)所欠缺的。

　　二是在實(shí)施多元戰(zhàn)略后，面對(duì)復(fù)雜的組織體系，集團(tuán)如何建立適應(yīng)新體系的管理模式，如何實(shí)施更有效的管控，這些是包括宏盛建業(yè)在內(nèi)的許多建筑企業(yè)需要考慮和面對(duì)的課題。

　　破除思維慣性，夯實(shí)轉(zhuǎn)型成果

　　精強(qiáng)主業(yè)，多元互補(bǔ)。一是精強(qiáng)主業(yè)。建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅不能放棄主業(yè)，還必須精強(qiáng)主業(yè)。精強(qiáng)主業(yè)，不僅是積累資源的需要，更是打造企業(yè)品牌及后續(xù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的需要。沒(méi)有主業(yè)的支撐，產(chǎn)業(yè)鏈就會(huì)自動(dòng)脫節(jié)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體運(yùn)作的效率和效益。

　　二是多元互補(bǔ)。宏盛建業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸時(shí)，考慮到各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)互補(bǔ)性。為此，宏盛建業(yè)在精強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上采取了多元化戰(zhàn)略：利用閑置資金成立了小額貸款公司。進(jìn)入金融投資領(lǐng)域，極大提高了資金使用效率，小額貸款公司在完成村鎮(zhèn)銀行轉(zhuǎn)型后，也將進(jìn)一步為建筑施工主業(yè)提供持續(xù)有力的資金保障。將IT產(chǎn)業(yè)作為工作重點(diǎn)來(lái)推廣。使原有的平臺(tái)、資源與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成為IT產(chǎn)業(yè)可以有效利用的營(yíng)銷資源，乘勢(shì)加快培育IT產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)行業(yè)內(nèi)IT領(lǐng)域空白市場(chǎng)與核心客戶。在產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，除繼續(xù)與中國(guó)汽車零部件工業(yè)公司保持戰(zhàn)略合作投資外，宏盛建業(yè)還對(duì)與主業(yè)關(guān)聯(lián)度高的項(xiàng)目進(jìn)行投資，主要以政府基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能新型建材投資為主。

　　搶抓機(jī)遇，順勢(shì)而為。企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要充分估計(jì)內(nèi)部、外部環(huán)境，把握可能稍縱即逝的機(jī)遇，還要全面、客觀地評(píng)估自身的能力，量力而為。企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的資金、人才、技術(shù)、設(shè)施、資質(zhì)等各類資源是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，必須量力而行才能確保轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步實(shí)施并取得成功。

　　在2008年以前，宏盛建業(yè)受自身資質(zhì)和資源制約，只能局限于省內(nèi)的小市場(chǎng)和小項(xiàng)目、分包項(xiàng)目的低端市場(chǎng)。2008年，集團(tuán)抓住房建、市政兩項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)就位的契機(jī)，打破地域局限，填補(bǔ)、整合市場(chǎng)，逐步形成覆蓋長(zhǎng)江以南的市場(chǎng)布局，并有選擇、有重點(diǎn)地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和其他項(xiàng)目的投資。2008年到2012年，是集團(tuán)第一個(gè)五年黃金發(fā)展期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，涉足了工程承包、房地產(chǎn)、勞務(wù)輸出、小額貸款、IT科技等領(lǐng)域?？梢哉f(shuō)，宏盛建業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　宏盛建業(yè)在意識(shí)到信息化建設(shè)將成為建筑行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)后，未雨綢繆，以非同尋常的魄力立項(xiàng)信息化。通過(guò)扎實(shí)準(zhǔn)備和大力投入，宏盛建業(yè)一躍成為省內(nèi)建筑行業(yè)信息化建設(shè)的先行者和引領(lǐng)者。不僅如此，宏盛建業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研，在發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)信息化軟件市場(chǎng)的商機(jī)后，果斷決定將自主研發(fā)的平臺(tái)軟件推向市場(chǎng)。目前，信息化正逐步成為集團(tuán)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　資本運(yùn)作，拓寬領(lǐng)域。隨著企業(yè)現(xiàn)金流的增大，融資能力也隨之增強(qiáng)。近些年，建筑施工企業(yè)普遍取得較大規(guī)模的擴(kuò)張和迅速的發(fā)展，現(xiàn)金流也明顯加大。為此，主動(dòng)參與資本運(yùn)作成為部分建筑施工企業(yè)重要的開(kāi)源之舉。提高資金利用率與回報(bào)率，提升企業(yè)附加值，是宏盛建業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要方向。宏盛建業(yè)抓住這一機(jī)遇，發(fā)起成立了宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、宏盛投資擔(dān)保有限公司。實(shí)踐證明，這樣的投資回報(bào)較建筑施工要高很多，對(duì)企業(yè)收益的貢獻(xiàn)率也越來(lái)越大，已成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的又一重要支柱。

　　管理取勝，科技領(lǐng)先。精細(xì)管理，規(guī)范運(yùn)作才能有效避免轉(zhuǎn)型升級(jí)中遇到的管理難題，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為此，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行集團(tuán)化管理模式，首先按照轉(zhuǎn)型后的要求調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)、行政、市場(chǎng)、項(xiàng)目、發(fā)展五大管理中心的模式;緊緊把握行業(yè)信息化建設(shè)的大趨勢(shì)，以信息化建設(shè)帶動(dòng)管理水平的提升;積極整合市場(chǎng)，完成省級(jí)分公司配備;同時(shí)充分利用民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)勞動(dòng)股份分紅制、公益金分紅等制度激勵(lì)，引導(dǎo)員工打破傳統(tǒng)的思想觀念，積極主動(dòng)地投身到企業(yè)發(fā)展的變革中來(lái)。一系列的管理變革讓企業(yè)從發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面找到一條適合自身的科學(xué)發(fā)展之路。

　　同時(shí)，集團(tuán)把提高經(jīng)濟(jì)效益的著力點(diǎn)放到了資源整合和優(yōu)化上來(lái)，研發(fā)信息化綜合管理平臺(tái)，優(yōu)化了管理流程，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問(wèn)題，企業(yè)通過(guò)向科技和管理要效益的決心得以體現(xiàn)。宏盛建業(yè)與同濟(jì)大學(xué)合作，自主研發(fā)適合建筑施工企業(yè)信息化管理的綜合平臺(tái)軟件，成功通過(guò)了上海軟件評(píng)測(cè)中心登記測(cè)試，獲得國(guó)家版權(quán)局的軟件著作權(quán)，經(jīng)住建部批準(zhǔn)列入“2013年住建部科技成果”。通過(guò)這些舉措，集團(tuán)的融資能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力、盈利能力都獲得了迅速提升，在市場(chǎng)上的影響力和品牌效應(yīng)也越來(lái)越強(qiáng)。

　　文/周金虎

　　(作者系宏盛建業(yè)投資集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng))

 下一篇：轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵之一：信息化 

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