漫漫轉(zhuǎn)型路之一：革故鼎新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]水電二局自2008年開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建完整的戰(zhàn)略、規(guī)劃管理體系及組織構(gòu)架，完善企業(yè)管理體系，從根本上改變了傳統(tǒng)施工企業(yè)外部環(huán)境變化決定公司經(jīng)營、管理模式及發(fā)展思路的慣性思維模式。

　　為扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)施工企業(yè)管理模式，適應(yīng)外部環(huán)境變化，徹底解決公司戰(zhàn)略定位不清晰、戰(zhàn)略規(guī)劃不準確以及由此引起的其他問題，水電二局通過SWOT分析方法，尋找企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢;通過企業(yè)價值鏈分析，確定企業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程，找到業(yè)務(wù)薄弱的環(huán)節(jié);通過研究上級單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，找準自身在股份公司中的定位;通過企業(yè)文化分析，確定公司的愿景及經(jīng)營理念。同時通過參觀、學(xué)習(xí)，深入研究國內(nèi)外先進企業(yè)，和本企業(yè)進行對標分析，查找差距;在企業(yè)中引導(dǎo)和調(diào)動全體職工參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大討論，群策群力。

　　公司最終從自身的實際和市場及業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢出發(fā)，轉(zhuǎn)變觀念，將企業(yè)新的管理思路和優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，同時識別所有促進或阻礙企業(yè)發(fā)展的行為、文化和組織方面的要素，并依據(jù)中國水利水電建設(shè)股份有限公司(以下簡稱“中國水電股份”)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，經(jīng)過集中培訓(xùn)、專業(yè)授課、不斷征求意見和論證，逐步研究出由傳統(tǒng)施工企業(yè)向跨國工程管理公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，以及基于此戰(zhàn)略的整體戰(zhàn)略管理體系。并通過明確企業(yè)戰(zhàn)略及對公司戰(zhàn)略進行分解，制定了各主要職能子戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作計劃分解和制度保障體系，通過有效的考核機制，來保證計劃的到位實施，從而形成一套完整的企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃管理體系(見圖1)。

　　圖1 水電二局有限公司戰(zhàn)略及規(guī)劃管理體系圖

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要措施

　　明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃。通過以上措施，最終確定公司近期的戰(zhàn)略目標為：統(tǒng)籌兼顧、國際主導(dǎo)，向工程管理公司轉(zhuǎn)型;通過體系建設(shè)和制度建設(shè)，把公司打造為具有房建總承包特級資質(zhì)的質(zhì)量效益型、國際化的工程管理公司，成為水電股份公司內(nèi)國際航母群中的主力戰(zhàn)艦。公司發(fā)展戰(zhàn)略的明確，主要考慮以下幾個因素：

　　一是統(tǒng)籌考慮國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以突出國際業(yè)務(wù)為重點。水電二局的三個業(yè)務(wù)板塊在國內(nèi)同行業(yè)中沒有更多的技術(shù)優(yōu)勢，也沒有很強的裝備，只是處于中等水平，但是水電二局進入國際市場的時間較早，已經(jīng)鍛煉了一批優(yōu)秀的國際化管理人才，并且積累了一些國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，而且也有了一定的國際市場份額，其上級單位——中國水電股份也正在大力開展海外業(yè)務(wù)。基于此，要在這樣的機遇下，充分發(fā)揮公司國際化管理能力的優(yōu)勢，完善公司的國際化經(jīng)營基礎(chǔ)，進一步提高國際競爭力，在開拓國際市場的同時，要以國內(nèi)市場為根，在國內(nèi)項目鍛煉隊伍，培養(yǎng)能力，并且也有機會讓職工在國內(nèi)外進行輪崗，保證員工的穩(wěn)定。

　　二是水電二局所屬建筑企業(yè)為勞動密集型企業(yè)，由于歷史原因，老的國有建筑企業(yè)普遍存在人員多的問題，企業(yè)一部分操作崗位還是企業(yè)自有員工，要實現(xiàn)規(guī)模與效益的同步增長，就要改變原有的管理模式，即：按管理型公司的模式運行，操作層引進戰(zhàn)略合作者進行勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，自身優(yōu)秀的操作人員變身為教練，引導(dǎo)外部人員融入公司管理體系，從而降低人員成本，同時進一步開發(fā)上游的管理人員，特別是具有國際化經(jīng)營能力的人員。按照國際工程管理公司的模式管理企業(yè)，完善自身管理構(gòu)架，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)競爭力，以滿足公司長遠發(fā)展需要。

　　三是避免同質(zhì)化，實施系統(tǒng)內(nèi)差異化戰(zhàn)略，發(fā)揮比較優(yōu)勢。中國水電股份在業(yè)務(wù)板塊上以水電施工為主，而水電二局在中國水電股份系統(tǒng)內(nèi)是唯一的以房建施工為主營業(yè)務(wù)的一級企業(yè)。中國水電股份正在實施大集團大土木的戰(zhàn)略，大力開展非水電業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)，水電二局抓住這一有利時機，發(fā)揮企業(yè)房建施工的優(yōu)勢，將這個板塊做強做大，結(jié)合自身的國際化經(jīng)營管理能力，力爭成為股份公司內(nèi)部房建施工和國際化經(jīng)營管理優(yōu)勢比較突出的企業(yè)。

　　為保障整體發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施和發(fā)展目標的實現(xiàn)，水電二局制定了各項職能子戰(zhàn)略及年度發(fā)展規(guī)劃，包括人力資源子戰(zhàn)略、財務(wù)管理子戰(zhàn)略、信息化子戰(zhàn)略、市場開發(fā)子戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新子戰(zhàn)略，各項子戰(zhàn)略規(guī)劃與各部門年度計劃相結(jié)合，形成了一份完整的企業(yè)戰(zhàn)略地圖。

　　此外，為有效支撐整體發(fā)展戰(zhàn)略和各項子戰(zhàn)略，并保障其能真正落地實施，水電二局集中力量，創(chuàng)建和完善了十大系統(tǒng)支撐體系，有效促進企業(yè)沿既定方向發(fā)展。這十大系統(tǒng)支撐體系分別是：戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)、制度化管理統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、成本控制監(jiān)督系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、雙向溝通系統(tǒng)、層級授權(quán)系統(tǒng)、危機管理應(yīng)變系統(tǒng)和企業(yè)文化管理系統(tǒng)。

　　為了做好工程總承包，更好地開展國內(nèi)外業(yè)務(wù)，水電二局積極拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈及整合上下游資源。上游與國內(nèi)的設(shè)計院及國外的知名咨詢公司合作，并且招聘一些設(shè)計人員加入到公司。下游分別成立了貿(mào)易分公司、物流分公司、票務(wù)中心等，各分公司全部市場化運作，實現(xiàn)由單一的施工逐步向產(chǎn)業(yè)縱向一體化的國際化管理公司邁進，并初見成效。

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。有了戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，就需要考慮建立什么樣的組織機構(gòu)來落實實施。為改變企業(yè)現(xiàn)狀，集中調(diào)配資源，建立一個強有力的總部，調(diào)整后的組織架構(gòu)壓縮了管理層級，實施扁平化的組織模式，采用二級管理二級核算方式。組織結(jié)構(gòu)整體上分為三層：水電二局領(lǐng)導(dǎo)為決策層，由中國水電股份聘任或委派;水電二局總部各職能部室、各區(qū)域管理部為管理層，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聘任;各項目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位為執(zhí)行層，由企業(yè)任命或聘任。調(diào)整后的組織機構(gòu)，重點考慮總部的能力，致力打造一個強有力的總部管控體系。為了監(jiān)控區(qū)域項目的執(zhí)行，公司在各區(qū)域設(shè)立了區(qū)域管理部，各區(qū)域管理部在公司授權(quán)下來協(xié)調(diào)各區(qū)域內(nèi)項目資源并監(jiān)管項目。資源集中管理。為有效保障發(fā)展戰(zhàn)略真正得到落地實施，發(fā)展目標真正得到實現(xiàn)，公司對資源配置模式進行改革，所有資源由公司統(tǒng)一調(diào)配，同時財務(wù)產(chǎn)權(quán)部委派財務(wù)人員到區(qū)域管理部和項目經(jīng)理部，強化對資源的管控。對于現(xiàn)金等動態(tài)運行的資源，如果將其放入到總部來管理，就必須考慮管理的手段，保證資源管理的效率，不能因為集中而喪失了效率，最終可能就喪失了效益。公司在整合管理以上資源的同時，配套建立了各項資源管理的流程和制度，為了動態(tài)掌握資源，還建立了公司運營管理信息系統(tǒng)，這些資源全部在系統(tǒng)上運行，提高了資源管理的效率。

　　人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一資源，公司除了統(tǒng)一人力資源調(diào)配外，還統(tǒng)一制定了工資標準，實行結(jié)構(gòu)化工資寬幅設(shè)計，建立了多個成才成長通道，開展了人才測評，幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。為員工的發(fā)展搭建了平臺。此外，在人力資源開發(fā)、人才培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等方面充分聯(lián)合社會資源，雙方優(yōu)勢互補，構(gòu)建企業(yè)的人才梯隊，滿足長遠發(fā)展的需要。在隱性福利方面，取消了原來的很多特權(quán)，比如用車制度，在其他不容易控制的方面，比如通訊費、交通費等方面，分別制定了相關(guān)的標準，以此實現(xiàn)變浪費為節(jié)約。

　　企業(yè)管理體系建設(shè)及考核體系的建立。要想成為一個國際工程管理公司，除了要有明確的目標、分工明確的組織外，還要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行全面的梳理，要把業(yè)務(wù)流程與組織分工進行結(jié)合，并有相應(yīng)的制度和激勵措施作為保障。

　　公司在廣泛征求意見、建議和吸取先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一編制了企業(yè)管理手冊。企業(yè)管理手冊定義了企業(yè)管理的框架和企業(yè)經(jīng)營的理念，在這個框架下又分專業(yè)編制了各項管理制度，各項管理制度最終由公司戰(zhàn)略管控部統(tǒng)一審核和發(fā)布，確保制度的完整性和相關(guān)性。同時，公司在企業(yè)內(nèi)推行建立各項業(yè)務(wù)標準化工作流程，推行工作流程化管理模式，要求每一項工作，按流程及標準辦事，形成模式，形成程序化管理，避免了制度執(zhí)行過程中的隨意性。

　　此外，基于不同市場、不同業(yè)務(wù)單元和不同管理職能，公司在企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部推行管理目標責任制，按照所管轄的范圍和具體業(yè)務(wù)分別簽訂責任書，以公司戰(zhàn)略目標引領(lǐng)，從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長4個角度(平衡積分卡)對各級管理者所承擔的責任進行指標設(shè)計，通過建立科學(xué)、規(guī)范、有效的激勵和約束機制，使各級管理者對企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略負責，對年度工作目標負責，并有效激勵各級管理者有針對性地改進薄弱環(huán)節(jié)，避免風險，形成完整的考評體系。

　　項目標準化管理體系的建立。對施工企業(yè)而言，項目管理的好壞直接影響著公司的成敗。公司采用價值鏈管理理論對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程(項目管理)進行了重新的梳理，把項目管理過程分為了三個階段(如圖2)。

　　圖2 高層次項目管理流程圖

　　結(jié)合調(diào)整后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司在項目管理模式上采用矩陣式管理模式。公司領(lǐng)導(dǎo)是項目管理的決策中心;項目經(jīng)理部是項目管理的執(zhí)行中心;區(qū)域管理部是區(qū)域內(nèi)項目的協(xié)調(diào)中心;總部的職能部門是項目管理的知識中心和資源中心。管理層為項目經(jīng)理部提供有效的支持和服務(wù)，項目經(jīng)理部接受管理層的監(jiān)督和考核。

　　結(jié)合企業(yè)組織模式及項目流程的梳理，公司自行編制了企業(yè)級的項目管理手冊，形成了自市場開發(fā)、項目策劃直至項目竣工后的總結(jié)評價及債權(quán)債務(wù)處理的完整的項目管理體系，同時考慮到各個項目的差異性，針對每個項目又開展了項目策劃，做到了特殊性和共性的統(tǒng)一。

　　基于發(fā)展戰(zhàn)略的信息化建設(shè)。公司的戰(zhàn)略目標是要成為一個國際管理工程公司，這就要求要有國際化的管理手段支撐，同時扁平化的組織架構(gòu)，雖然壓縮了管理層級，但是組織的管理幅度擴大，也要有相應(yīng)的管理手段作為保障。公司的信息化建設(shè)伴隨企業(yè)的改革過程，從無到有，逐步建設(shè)，先后建成了OA辦公系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，通過以上系統(tǒng)的運行，為企業(yè)積累了數(shù)據(jù)，形成了企業(yè)的知識財富，從而指導(dǎo)后續(xù)的項目實施，保證企業(yè)的正常運行。

　　其他管理體系建設(shè)。知識管理體系建設(shè)。公司從戰(zhàn)略角度審時度勢，編制了相關(guān)的知識管理制度，建立了知識管理體系，以便于逐步積累各項管理經(jīng)驗，使好的經(jīng)驗、管理方法得到及時推廣，避免在今后的工作中重復(fù)交學(xué)費，并通過此管理體系，實現(xiàn)經(jīng)驗共享。同步落實責任機制、決策機制和激勵機制，以保障企業(yè)知識管理體系的有效構(gòu)建和順利實施，創(chuàng)建知識型企業(yè)，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

　　全面風險管理體系建設(shè)。為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式相匹配，公司建立了風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響，最大限度地降低企業(yè)運行風險。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)流程，公司分析了每項業(yè)務(wù)每個節(jié)點可能存在的風險，按照全面風險管理體系的精神，采用信息化的手段建立了企業(yè)全面風險管理體系及內(nèi)部控制體系，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各項管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施;對其他風險所涉及的業(yè)務(wù)流程，將關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應(yīng)的控制措施，并建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報告制度、內(nèi)控批準制度、內(nèi)控責任制度、內(nèi)控審計檢查制度、內(nèi)控考核評價制度、重大風險預(yù)警制度，建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度，以此有效規(guī)避和分散經(jīng)營與履約風險。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要實施過程思想到位。公司通過多次召集各級領(lǐng)導(dǎo)干部和職工，以戰(zhàn)略研討會等形式深入探討企業(yè)在發(fā)展過程中，如何才能利用自我優(yōu)勢抓住機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，找準自身的戰(zhàn)略定位。通過這種頭腦風暴式的深入探討和研究，公司對市場定位、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略體系進行了重大調(diào)整，最終確定戰(zhàn)略目標。此外，還組織了大批量、大范圍的培訓(xùn)工作，并組織人員到項目經(jīng)理部進行主動宣講培訓(xùn)，使企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃管理體系，得到上下一致的理解和認同，為戰(zhàn)略的推行打下了思想基礎(chǔ)。

　　人員到位。人才建設(shè)和管理團隊建設(shè)是推進企業(yè)改革、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是建設(shè)強有力總部的先決條件。2008年底至2009年6月期間，在完善企業(yè)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，公司組織推行了管理層全員競聘工作，使一批符合“知識化、專業(yè)化、年輕化、國際化”要求的優(yōu)秀人才走上了關(guān)鍵管理崗位。在人力資源管理上，明確了人才強企、培養(yǎng)“十百千”工程的目標，確定了在“選用育留”四個環(huán)節(jié)系統(tǒng)化的管理措施和方法，為企業(yè)人力資源管理工作指明了方向。在薪酬設(shè)計方面，對一線員工實行寬幅設(shè)計，調(diào)動了員工的工作積極性。此外，公司加大了人才培訓(xùn)力度，員工綜合素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)得到了大幅加強。

　　制度到位。在完成了公司制改造、建立新的組織架構(gòu)后，作為與戰(zhàn)略相匹配的管理體系和制度的支撐，公司成立了戰(zhàn)略管控部來牽頭負責相關(guān)工作，統(tǒng)一審核各項管理制度和業(yè)務(wù)流程，確保這些制度與流程與公司戰(zhàn)略的高度一致。在實施過程中還不斷梳理管理體系和業(yè)務(wù)流程，完善管理制度的建設(shè)，強化管理手段，提高執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略落地實施的各項工作順利開展。在實際工作進程中，進一步解放思想，轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念，按照中國水電股份和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃有步驟地努力推進“學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、戰(zhàn)略管控型、指導(dǎo)服務(wù)型、規(guī)范高效型、團結(jié)向上型、形象示范型”總部的建設(shè)，積極推進企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　通過實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，水電二局年度完成營業(yè)收入和新簽合同額實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，2008年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，2009年即盈利數(shù)千萬元，一舉扭轉(zhuǎn)了虧損局面，2010年實現(xiàn)利潤相比2009年增長193.83%，2011年又進一步實現(xiàn)了利潤增長。良好的發(fā)展形式，在公司職工人均工資的顯著增長上體現(xiàn)得最為明顯：2008、2009、2010年在崗職工年人均收入分別與上一年相比分別增長16.67%、14.38%、19.79%，基本實現(xiàn)了職工收入與企業(yè)效益協(xié)同增長。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施經(jīng)驗分享

　　解決國企變革人員的難題，順利實現(xiàn)國企改革過程中的人員平穩(wěn)過渡。公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施過程中，通過推行全員競聘上崗，為企業(yè)的發(fā)展帶來了活力和新思想，很多有創(chuàng)新思想、工作能力突出的年輕人走上了新的管理崗位，為打造強勢總部和順利推進戰(zhàn)略實施奠定了基礎(chǔ)。各項薪酬政策的出臺，穩(wěn)定了職工隊伍，理順了管理思路，形成了公平的環(huán)境，為企業(yè)的戰(zhàn)略順利實施創(chuàng)造了條件，順利實現(xiàn)了國企改革過程中的人員平穩(wěn)過渡。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。首先，公司的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以突出國際業(yè)務(wù)為重點。水電二局的國際業(yè)務(wù)主要集中在低端落后區(qū)域，為提高企業(yè)國際競爭力，就要做好國際業(yè)務(wù)從低端向高端升級，國際市場從落后區(qū)域向發(fā)達區(qū)域拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，戰(zhàn)略落實第一要素就是要有組織(資源)的保證，管理團隊是支撐整個管理的組織保證，也是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的資源保障之一。在管理組織的打造上，公司重點考慮了人才發(fā)展和管理團隊建設(shè)，建立全方位的人才發(fā)展機制，促使企業(yè)穩(wěn)定長久，和諧發(fā)展。再次，通過管理制度和體系建設(shè)，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，順利實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。

　　管理流程和信息化同時并舉。精益管理是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的主要因素，而精益化管理首先要解決的是效率問題，公司自戰(zhàn)略落地實施以來，大力加強企業(yè)信息化建設(shè)，將企業(yè)日常管理與信息化建設(shè)完全融合，對企業(yè)局域網(wǎng)原有的基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用系統(tǒng)進行了更新和擴容，并且加強了對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全防護，為實現(xiàn)無紙化辦公提供了必要的技術(shù)支持。目前公司在管理手段上，充分利用O A平臺、i6p企業(yè)運營管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)辦公，并延伸到了每一個項目部，把管理上的空間概念、時間概念弱化，同時通過決策支持系統(tǒng)，及時了解項目經(jīng)理部的日常狀況，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支撐，大大提高了工作效率，解決了國際國內(nèi)管理不同步的問題。設(shè)立戰(zhàn)略實施專項保障機構(gòu)，有效構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系。在發(fā)展戰(zhàn)略確定和實施過程中，公司成立了戰(zhàn)略管控委員會，設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，成立了戰(zhàn)略管控部常設(shè)部門，負責推進公司的戰(zhàn)略，包括牽頭組織公司的制度編制及審核、公司業(yè)務(wù)流程的梳理、公司的考核體系設(shè)計及執(zhí)行、公司的信息化建設(shè)、公司的全面風險管理等，以減少職能孤島的出現(xiàn)，形成了內(nèi)部虛擬的運營中心，從組織上對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施予以保障。

　　文/李啟友 杜慧鵬

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　　下一篇：重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

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