升級感悟：立足“五商”促轉型

發(fā)布日期：2014-06-18來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　“五位一體”力促海外業(yè)務升級

　　——孫子宇(中國交建總工程師兼海外事業(yè)部總經理)

　　中交海外升級的載體是以“一體兩翼”為核心的五位一體。即承載“繼承創(chuàng)新、統(tǒng)領統(tǒng)籌、共享價值、旨在增量”使命，承擔海外整體發(fā)展和管理責任的中交海外事業(yè)部;承載“商務引領、平臺集聚、自身做強、引領做大”使命的兩翼平臺公司中國港灣和中國路橋;承載“比較優(yōu)勢、支撐營銷、重在履約、協(xié)同發(fā)展”責任的中交各專業(yè)公司;承載“營銷為本、屬地生根、管理提升、開拓進取”使命的駐外機構;還有承載“宏觀管理、專業(yè)支撐、價值服務、增量協(xié)同”的各職能部室和專業(yè)事業(yè)部。這五個單元通過戰(zhàn)略導向，價值認同，目標管理和基于管理會計的績效考核激勵，構建起體現(xiàn)中國交建整體意志的、發(fā)揮中交整體優(yōu)勢的、謀求中交整體利益最大化的海外業(yè)務新格局。

　　形象些比喻，中交就像一架馬車，長期以來國內市場是靠一匹馬(各子公司)在拉，相對而言近幾年海外是靠兩匹馬在拉(中港中路和各專業(yè)子公司)，日復一日，年復一年的負重前行，車上的荷重越來越大，前行的路越來越陡，駿馬也日顯力不從心;最直接而有效的措施是給馬車再套上兩匹馬(海外是增加一匹馬)，即專業(yè)事業(yè)部和區(qū)域總部(海外則是海外事業(yè)部)，形成由三匹馬拉車向前的新格局。也許有人會質疑三匹馬是否會同心、同力、同向、同步的問題?簡單回答，馬拉車是要駕轅的，這就是制度與規(guī)矩，其次是有趕車人。俗語說“要從根本求生死、莫道支流分濁清”，打造中國交建海外升級版要從根本上認識與思考，制度決定命運，戰(zhàn)略決定生死，細節(jié)決定成敗。

　　推動投資業(yè)務模式創(chuàng)新

　　——趙喜安(中國交建投資事業(yè)部總經理)

　　近年來，中國交建創(chuàng)造性地提出并實踐了BOT/BT+EPC+政府補貼、 BOT進入+BT退出、一級開發(fā)+土地置換、基礎設施建設捆綁土地出讓等模式，取得了顯著效果，我們應該在繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)模式的基礎上，不斷探索和實踐新的模式。

　　一是積極探索城市綜合體開發(fā)運營的新路徑，發(fā)揮資金、品牌、技術、管理優(yōu)勢，運用好PPP模式，為地方政府提供在土地開發(fā)、公用設施和交通基礎設施建設等方面的最優(yōu)方案，進一步開發(fā)高端住宅和商用物業(yè)，不斷擴大在城市綜合體開發(fā)運營中的規(guī)模和優(yōu)勢，實現(xiàn)地方政府和企業(yè)發(fā)展共贏的局面。南沙項目就是這樣的探索實踐。

　　二是統(tǒng)籌投資與工程建設之間的合作，持續(xù)改善公司交通基礎設施投資結構、優(yōu)化盈利模式，注重在沿海地區(qū)和中西部地區(qū)，經濟發(fā)達地區(qū)和發(fā)展中地區(qū)投資業(yè)務的協(xié)調發(fā)展，針對不同的地區(qū)特點，發(fā)展不同類型的投資業(yè)務，創(chuàng)造出適合不同類型業(yè)務的投資模式，為地方政府量身打造最合適的投資產品。在實施過程中，要充分發(fā)揮集團各單位專業(yè)優(yōu)勢，聯(lián)合開發(fā)，以股權投資等多種方式吸納各單位擁有的閑置資金，形成利益共享與風險共擔的格局。

　　三是加強投資與房地產之間的合作，通過城市綜合開發(fā)、一級二級聯(lián)動、資源換地、項目換地、協(xié)議拿地等方式，以可控的價格獲取優(yōu)質的土地資源，打造有中國交建特色的交通地產。在實施過程中，規(guī)模較大的項目要注重滾動開發(fā)，提高資金使用效率。

　　四是投資與融資的結合非常重要，這是突破投資業(yè)務資金瓶頸、壯大投資產業(yè)的有效途徑。信托上市、產業(yè)基金、資產證券化、融資租賃等資本市場上出現(xiàn)的新的融資手段都是有效的實現(xiàn)方式。

　　打造特色房地產商和城市綜合體開發(fā)運營商

　　——周靜波(中國交建房地產事業(yè)部常務副總經理、中交地產董事長、總經理)

　　“五商中交”是基于對中國交建優(yōu)勢資源的整合、潛在市場價值的深度挖掘，是對全產業(yè)鏈價值聚合的深化體現(xiàn)。房地產業(yè)務發(fā)展既是中交傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)實現(xiàn)價值轉化的支點之一，也是中交以傳統(tǒng)優(yōu)勢整合資源的契機。簡單說，用部分優(yōu)質土地來作為基礎設施建設、基礎設施投資的最優(yōu)價值實現(xiàn)，是一個風險可控、回報可期的方式。在“五商中交”戰(zhàn)略指引下，中交房地產板塊和中交地產要走一條整合優(yōu)勢資源、基礎設施導入、先期戰(zhàn)略鎖定、效益實現(xiàn)多樣的特色房地產之路。

　　在建筑企業(yè)同質化發(fā)展的今天，商業(yè)模式創(chuàng)新成為制勝關鍵。打造“特色房地產商、城市綜合體開發(fā)運營商”，是基于發(fā)揮中國交建交通基礎設施建設數十年發(fā)展優(yōu)勢、整合相關產業(yè)鏈資源，通過先期介入、捆綁發(fā)展來鎖定低成本土地資源，進可以通過后續(xù)房地產開發(fā)、城市綜合開發(fā)、產業(yè)園區(qū)建設來謀求收益，退可以通過土地轉讓來實現(xiàn)短期效益。這既是中交房地產晚起步、處在初級階段的現(xiàn)實選擇，也是高起點介入、找到藍海的發(fā)展之道。就現(xiàn)實而言，通過一體化、捆綁式發(fā)展模式，通過戰(zhàn)略協(xié)議以土地補償的方式，可以緩解基礎設施建設中工程承包商應收賬款居高不下的難題，也可以化解交通基礎設施高額投資回收周期漫長的難題。

　　構建全覆蓋市場開發(fā)體系

　　——王建(中國交建路橋軌道事業(yè)部總經理、華東區(qū)域總部總經理)

　　對于事業(yè)部、區(qū)域總部、子公司的關系，我們的思路很明確。區(qū)域總部是中國交建的派出機構，也可以視為事業(yè)部的延伸，兩者都是要做子公司做不了的事情。我們在華東區(qū)域總部有個要求，就是找各子公司做不了的大項目，重點是前期運作。隨著事業(yè)部和區(qū)域總部的逐步建立，我們進一步明確，子公司能做的業(yè)務，事業(yè)部和區(qū)域總部要幫助支持子公司做好;子公司想做而做不了的業(yè)務，由事業(yè)部、區(qū)域總部帶領子公司、整合公司內外部資源共同來做。比如一個城市的整條線的地鐵項目，包括設計、施工，乃至于投融資和沿線產業(yè)開發(fā)，這是傳統(tǒng)的施工企業(yè)難以勝任的事情，就需要區(qū)域總部負責開發(fā)、事業(yè)部統(tǒng)籌資源來實施。目前我們正在談判的幾條城市軌道交通項目，既包括項目的總體設計、施工，還包括地鐵上蓋和地下空間的開發(fā)。未來這樣的項目會更多。事業(yè)部和區(qū)域總部也有區(qū)別，區(qū)域總部負責區(qū)域市場，事業(yè)部統(tǒng)籌全國市場乃至于國際市場，同時為區(qū)域總部提供后臺支持，也就是說事業(yè)部要能夠解決區(qū)域總部的難題。

　　近年來，中國交建通過高端運作，和許多地方政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，可以說是占得市場先機，同時也需要強有力的落實和執(zhí)行，這也是事業(yè)部和區(qū)域總部當前的重點工作。以前沒有人愿意舉著中國交建的牌子去開發(fā)市場，一方面是內部關系不好協(xié)調，另一方面是市場沒需求?，F(xiàn)在有了市場需求，事業(yè)部和區(qū)域總部就是實現(xiàn)這一要求。這樣一來我們就有建立了三級市場開發(fā)機構，三者互相補位，基本上覆蓋了市場的各種需求、兼顧了全國市場和區(qū)域市場。當然，在前期的實踐中，有些單位還有顧慮。改革調整總會有新問題，這就要我們盡快解決難題，做出典型，答疑解惑。

　　準確把握職能定位

　　——王海懷(中國交建港航疏浚事業(yè)部總經理)

　　事業(yè)部是中國交建總部履行戰(zhàn)略管控職能的重要抓手。港航疏浚事業(yè)部定位為經營管理型事業(yè)部，這一定位決定了它是一精悍、高效的“小事業(yè)部” 。港航疏浚事業(yè)部要強化戰(zhàn)略管控、營銷引領兩大職能，不與子公司、區(qū)域總部爭利，爭項目。通過強化戰(zhàn)略管控，實現(xiàn)行業(yè)統(tǒng)籌。事業(yè)部將設置業(yè)務發(fā)展部，做好行業(yè)統(tǒng)籌，管理行業(yè)協(xié)會，并設置四個決策咨詢委員會。(水運工程勘察設計專家委員會、水運工程施工技術專家委員會、施工裝備技術專家委員會、水運工程造價專家委員會)同時，依托水規(guī)院，作好水運市場戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析。

　　通過強化經營職能，實現(xiàn)市場高端引領。設置市場部，負責營銷統(tǒng)籌、大型投資項目策劃、提供專業(yè)審批意見和建議，同時直接牽頭負責特大型項目的營銷組織。這包括：高端對接中央政府各職能部門;特大型項目營銷組織：特指需要多個設計院、子公司協(xié)同的特大型項目;與央企、跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟;融資類的大型碼頭搬遷項目;與房地產事業(yè)部聯(lián)動，通過投資策劃引領大型圍海造地項目;與海外事業(yè)部聯(lián)動，布置全球大型水工船舶配置中心;為大型港灣、疏浚項目的營銷、施工提供技術及資源支持;特大型跨海大橋，海上風電、水處理、新能源、水電等新型項目。

　　全力實施“大裝備”戰(zhàn)略

　　——宋海良(裝備制造/海洋重工事業(yè)部總經理)

　　裝備制造/海洋重工事業(yè)部的使命是打造中國交建全新的“大裝備、大支撐”業(yè)務板塊，實現(xiàn)增值和價值釋放，做大業(yè)務增量，為其他業(yè)務板塊提供一體化、專業(yè)、高效的支撐保障，推動集團產業(yè)鏈向價值鏈持續(xù)轉化。為此，事業(yè)部將發(fā)揮六大功能、打造四個平臺、拓展三個市場。

　　裝備制造/海洋重工事業(yè)部將要發(fā)揮的六大功能是：從“大裝備、大支撐”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、目標路徑落實以及管理體制機制、經營模式創(chuàng)新方面引領中國交建“大裝備”業(yè)務的發(fā)展，發(fā)揮引領發(fā)展作用;對中國交建重大裝備的研發(fā)、制造及裝備物資的統(tǒng)一采購調配進行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮重大裝備核心保障功能的作用;通過高端營銷、一體化和投資運作，對存量資產統(tǒng)籌優(yōu)化，通過大裝備價值延伸和并購，大租賃平臺打造、催生新的發(fā)展空間，實現(xiàn)中國交建“大裝備”業(yè)務的增量發(fā)展;圍繞成套化、集成化與一體化提供系統(tǒng)解決方案，提供全價值鏈服務，為“五商中交”發(fā)揮放大、集成與協(xié)同作用;對“大裝備”業(yè)務范圍內的生產經營計劃實施監(jiān)控，實現(xiàn)“保穩(wěn)定、保增長”的目標;圍繞制造業(yè)的產業(yè)鏈、服務鏈與價值鏈，解決資源協(xié)同、技術創(chuàng)新等問題，為其它業(yè)務板塊、各區(qū)域總部和子公司做好大裝備支撐與一體化服務工作，培育“利益共同體”和“生命共同體”。

　　事業(yè)部將重點打造四個平臺，即中國交建裝備與物資產業(yè)發(fā)展技術平臺;中國交建裝備與物資采購公共管理平臺;中交大裝備、大支撐一體化、專業(yè)化管理與服務平臺，全球有影響力的大型裝備租賃和融資租賃平臺。通過構建強大的信息平臺，提升事業(yè)部信息化水平，實現(xiàn)信息公開、資源共享、提升效率、服務發(fā)展等目的。

　　事業(yè)部將堅持以市場為導向，以客戶需求為主要關注點，著力整合、提升、拓展三個市場。整合集團內區(qū)域和各產業(yè)市場，實現(xiàn)互相支持和保障;整合國內市場，實現(xiàn)統(tǒng)一調撥和配置;整合國際市場裝備管理、投資、租賃業(yè)務，實現(xiàn)更大范圍的“走出去”。

　　發(fā)揮區(qū)域職能效用

　　——郭力(中國交建西北區(qū)域總部、新疆區(qū)域總部總經理)

　　區(qū)域總部的基本職能和定位是在區(qū)域內實現(xiàn)“統(tǒng)籌發(fā)展、搭建平臺、整合資源、提供服務、維護品牌、實現(xiàn)增量”。統(tǒng)籌發(fā)展是區(qū)域總部的責任和義務，區(qū)域總部要在區(qū)域內全面落實中國交建的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標，實現(xiàn)在區(qū)域內樹立一盤棋的統(tǒng)籌思想，摒棄小團體意識，貫徹落實合作共贏的經營理念，以集團利益最大化為原則。平臺搭建是指搭建溝通平臺和投資平臺，首先代表集團搭建子公司與政府之間的溝通平臺，保障子公司與政府的業(yè)務來往快捷和暢通，信息來源更廣泛和準確。其次搭建區(qū)域內集團的投資平臺，通過投資拉動各子公司的共同發(fā)展，實現(xiàn)集團“保基礎，調結構”的戰(zhàn)略目標。資源整合是將集團的各項資源通過區(qū)域內的大型項目和綜合類項目進行整合產生疊加效應，實現(xiàn)集團資源利用最大化，達到一加一大于二的效果。提供服務是區(qū)域總部最基本的職能，主要體現(xiàn)在服務于中國交建的發(fā)展戰(zhàn)略，服務于區(qū)域內子公司的發(fā)展方向，為子公司搭建各種平臺提供優(yōu)質服務和支持。維護品牌是區(qū)域總部有責任制定相關措施來引導和督促品牌載體成為提升企業(yè)品牌的功臣。實現(xiàn)增量是體現(xiàn)區(qū)域總部的核心價值所在，主要體現(xiàn)為在單個子公司無法實現(xiàn)的大型項目、綜合類項目、產業(yè)鏈較長的項目、涉及集團多項資源整合的項目、需要搭建投資類平臺的項目、新型創(chuàng)業(yè)類項目，應由區(qū)域總部組織和牽頭，進一步實現(xiàn)集團的增量，充分地體現(xiàn)區(qū)域總部的優(yōu)勢作用。

　　“大辦事處”和“整合協(xié)同”

　　——文崗(中國路橋工程有限責任公司總經理)

　　在與集團內兄弟單位合作共進的過程中，中路公司必須明確樹立“大辦事處”的發(fā)展理念。中路公司是集團海外業(yè)務發(fā)展的重要載體，各辦事處又是中路公司海外業(yè)務推動的直接平臺。所以，中路的辦事處不僅是中路公司的駐外機構，更是各兄弟單位的駐外機構和集團的海外業(yè)務平臺。中路公司真誠地邀請各兄弟單位一同利用平臺、拓寬平臺、打造平臺。中路公司也會充分發(fā)揮多年來積累的海外建設經驗，以能夠為兄弟企業(yè)提供發(fā)展空間為前提，努力擴大海外市場占有，為“走出去”的兄弟企業(yè)海外持續(xù)經營創(chuàng)造條件。在此基礎上，中路公司進一步強調“整合協(xié)同”的發(fā)展方式。在項目的咨詢、設計、實施以及投融資業(yè)務方面，中路會繼續(xù)向兄弟單位學習，加深集團內部交流與全方位合作，整合各單位在人才、技術等方面的優(yōu)勢資源，形成協(xié)同效應，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

　　“大辦事處”的發(fā)展理念和“整合協(xié)同”的發(fā)展方式，一方面有利于充分調動產業(yè)鏈上各個要素的比較優(yōu)勢，形成聚合效應，提升路橋的總體競爭力，以此緩解目前發(fā)展過程中遇到的人才緊缺、管理力量薄弱等問題;另一方面可以在一定程度上盤活集團內部產業(yè)鏈上下游企業(yè)資源，為整個集團的產能釋放進而實現(xiàn)產業(yè)鏈向價值鏈轉化提供助力。

　　探索發(fā)展升級新途徑

　　——袁宗喜(中交第二航務工程勘察設計院有限公司黨委書記、副董事長)

　　勘察設計行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，改革與創(chuàng)新不僅是我們業(yè)內單位實現(xiàn)增長與發(fā)展的要求，從某種意義上講，甚至是尋求在未來環(huán)境下基本生存權的需要。“十八大”以及全國兩會后，整個勘察設計行業(yè)(包括行業(yè)協(xié)會)都感到轉型升級的壓力越來越大，住建部今年2月份印發(fā)的《關于進一步促進工程勘察設計行業(yè)改革與發(fā)展若干意見》已有明確的要求和措施。目前，勘察設計單位都面臨持續(xù)發(fā)展的壓力，根源在于業(yè)務模式是否能夠轉型到位。

　　從集團層面講，一是需要進一步支持和鼓勵下屬設計企業(yè)走專業(yè)化、集約化發(fā)展的道路，支持鼓勵有條件的設計單位大力發(fā)展工程總承包、工程項目管理，開拓BOT、BT業(yè)務，為設計企業(yè)開展工程總承包和工程項目管理創(chuàng)造條件。二是要鼓勵設計企業(yè)延伸產業(yè)鏈，支持甚至扶持設計企業(yè)拓展高端咨詢及項目運營維護等服務領域，支持設計企業(yè)發(fā)展覆蓋工程全生命周期業(yè)務服務的能力。三是要大力提倡技術創(chuàng)新、精心設計、精細設計，真正落實“設計是工程建設的先導和靈魂”這一理念。四是目前集團國內直屬設計企業(yè)共13家，同質化競爭仍然存在，集團在鼓勵下屬設計企業(yè)發(fā)展模式的多樣化和多元化的同時，可以支持子企業(yè)各自尋求差異化競爭優(yōu)勢，比如可以走精專特色化、一體化或多元化之路，也可以走沿著工程建設環(huán)節(jié)擴大的前后端延伸、服務領域擴大的橫向延伸、沿著服務區(qū)域擴大的區(qū)域延伸等。

　　建設強有力的核心能力體系。

　　——武永濤(中交第一航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　一是提高資源整合能力。從內部來說，是要規(guī)范內部經營秩序，減少內耗，注重提高整體價值創(chuàng)造能力，把自身的標準、規(guī)劃設計、建筑安裝等各板塊的優(yōu)勢形成一個拳頭打出去，用我們的全產業(yè)鏈優(yōu)勢提高策劃、制造大型項目的能力，向附加值高、具有較強帶動力和影響力的產業(yè)鏈高端領域延伸，用我們的技術優(yōu)勢提升競爭能力。從外部來說，一方面重點形成高端政府資源、金融資源和裝備物資供應商資源的整合能力;另一方面提高全球資源整合能力，建立支持全球運作的信息系統(tǒng)。我們要做標準、體系和管理資源的出口，而不是簡單的勞動力出口，要充分整合全球資源，提高屬地化經營能力，利用當地人力資源和政策法律環(huán)境，降低企業(yè)運營成本、規(guī)避風險。

　　二是補齊能力短板。要實現(xiàn)“五商”目標，補齊短板尤為重要。與歐美等世界一流建筑企業(yè)相比，我們的軟實力，尤其在管理、人才隊伍、信息化、國際化經營能力等方面，依然存在差距。我們施工能力與施工效率雖然在全球首屈一指，但是整體的商務、管理、全球資源配置能力水平，在設計、規(guī)范標準對接等方面，相比歐美公司差距還比較大。比如打造城市綜合體開發(fā)運營商，我們的優(yōu)勢在于建造能力，但是前期的功能定位、規(guī)劃設計、市場策劃，以及后期的銷售招商和運營維護都是相對弱項。必須培育相關的專業(yè)能力，補齊能力短板，讓專業(yè)人干專業(yè)事，占領微笑曲線制高點。

　　緊跟轉型思路 突破發(fā)展瓶頸

　　——馬衛(wèi)星(中交第三航務工程局有限公司黨委書記)

　　作為傳統(tǒng)施工企業(yè)，三航局必須在“緊跟”和“突破”這兩個詞上下功夫：緊跟集團發(fā)展主題，緊跟區(qū)域發(fā)展重點，突破新型市場領域，突破原有管理瓶頸。如何轉變?可以從以下三個方面入手：一是要立足于創(chuàng)新驅動，推動商業(yè)模式的轉變。這需要進一步審視和創(chuàng)新公司的商業(yè)模式，核心是對產業(yè)鏈如何轉化為價值鏈進行更加深入地研究。要對傳統(tǒng)盈利模式進行優(yōu)化，整合產業(yè)鏈下游業(yè)務，構建合理的利益創(chuàng)造和分享格局，特別是海外、鐵路、公路等，著力提升主營業(yè)務效益。二是要立足于頂層設計，推動組織模式的轉變。重點對投資、國際化經營和資產經營的組織模式進行進一步優(yōu)化整合，加快解決內部單位專業(yè)化、規(guī)模化與多元化之間的沖突，最大程度實現(xiàn)資源配置和運營效率的最優(yōu)化。三是要立足于能力建設，推動管理模式的轉變。要圍繞多元化、國際化、信息化的基本戰(zhàn)略導向，加強職責、流程和制度等管理要素建設，大公司要做大做強，不斷提高發(fā)展質量，為全局發(fā)展提供支撐;小公司、專業(yè)單位要通過資源整合，調整業(yè)務結構和運營模式，健全內部專業(yè)市場。

　　為中交夢凝聚力量

　　——梁卓仁(中交第四航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　隨著眼前打造“五商”中交的轉型升級需求，四航局將圍繞“強基礎、調結構、育人才、走出去”扎扎實實開展工作，為早日實現(xiàn)“中交夢”凝聚四航力量。強基礎。要主動適應中交“事業(yè)部、區(qū)域總部”的適應性組織建設和新的管理模式，全面梳理四航局管理要素和管理單元，做好戰(zhàn)略與配套措施的適應性調整，徹底消除內部體制性阻梗，一心一意保增長，同心同德謀發(fā)展。調結構。著重整合局外資源，側重項目管理，開展以PMC、EPC、BOT、BT帶動的總承包新業(yè)務，專注于業(yè)務鏈、價值鏈的完善，打造富有四航特色的總承包業(yè)務。育人才。要盡早完善相關業(yè)務的人才培養(yǎng)機制，搭建學習培訓、專項工作研討、專業(yè)技術交流等平臺，提前做好人才的培養(yǎng)與開發(fā);要以業(yè)務發(fā)展為導向，建立多元化引進人才機制，優(yōu)先引進急需的高端核心人才，確保人才的數量和質量，逐步建立滿足新業(yè)務拓展的人才梯隊;要加強團隊的綜合素質和能力培養(yǎng)，努力培養(yǎng)“品德好、作風好、業(yè)務精、敢擔當”的優(yōu)秀員工隊伍，使員工對國家法規(guī)和企業(yè)制度有敬畏之心，對企業(yè)、家庭有責任之心，對父母師長有感恩之心，對同事有友善之心。走出去。提高國際化指數，加大項目技術管理人員國際化、勞工本土化的比重，實現(xiàn)四航局各經營地區(qū)及海外鄰近區(qū)域項目資源的統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調度，以降低海外項目總體成本，讓“走出去”走得好、走得穩(wěn)。

　　激發(fā)價值鏈潛力

　　——弓天云(中交第一公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　要堅持整體利益最大化的原則，成功推進價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務流程和組織結構，全面優(yōu)化、整合管理要素和管理模塊，通過加強機關建設、結構調整、完善績效體系，激發(fā)價值鏈潛力，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內部價值鏈有機地整合起來，形成一個集成化的價值鏈條。把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內部的各種業(yè)務及其流程看作是一個整體過程，構建一體化的價值鏈管理體系。一公局將以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，以提升發(fā)展質量為目標，通過全面開展管理提升活動，加快推進企業(yè)管理方式轉變，加強基礎管理，完善管理創(chuàng)新機制，促進企業(yè)大幅提升綜合績效。通過企業(yè)文化建設，梳理形成自己的管理模式和管理思維，確立與之相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略、制度和機制，充分調動人的主觀能動性、積極性、創(chuàng)造性，匯聚成強大的企業(yè)競爭力和發(fā)展合力。提高樹品牌意識，創(chuàng)建精品工程、提升形象、擴大知名度，塑造企業(yè)品牌高端地位。

　　努力實現(xiàn)“三大提升”

　　——黃臘泉(中交第三公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　三公局一直致力于加強基礎管理，提高發(fā)展質量的建設，要努力實現(xiàn)“三大提升” ：以創(chuàng)新發(fā)展提升經濟質量效益，以加快結構調整提升發(fā)展空間，以轉型升級提升企業(yè)活力。

　　打造三公局經濟升級版，就必須提高管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新對三公局生產經營的貢獻率，樹立企業(yè)品牌，獲得更大的發(fā)展能力;就必須堅定不移地實施人才強企戰(zhàn)略，提高綜合管理能力，快速解決管理和人才兩個瓶頸問題;就必須注重在調整結構下工夫，依靠改革促進轉型升級，激發(fā)企業(yè)和員工的活力和創(chuàng)造力。如在海外市場，要充分利用中交的品牌優(yōu)勢，加快海外市場開拓的力度。同時用優(yōu)質的工程、科學的管理、高效的團隊、優(yōu)良的服務，實現(xiàn)以現(xiàn)場保市場、以合作促發(fā)展。在房地產、輕軌市場，要充分把握時機，全力以赴，積極尋找合適的合作伙伴，力爭取得較大突破。在投資板塊，要根據融資能力和集團要求，有選擇地進行重點項目開發(fā)，重點考慮發(fā)達地區(qū)短、平、快的BT項目，從而提高投資項目的成功率和效益。要著力加強與區(qū)域總部的對接，做大區(qū)域增量。堅決維護公司在區(qū)域市場的品牌形象，全面維護區(qū)域市場整體利益最大化，借助區(qū)域總部的力量取得更多的市場份額。

　　推進適應性組織建設

　　——趙云(中交第四公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　作為中國交建大家庭的一員，四公局非常支持集團關于“建設適應性組織” 、“頂層設計”“區(qū)域總部”的規(guī)劃和設想，我們認為以下四方面工作需要關注。一是考核要普遍性與特殊性兼顧。由于發(fā)展歷史長短不同、基礎規(guī)模大小各異等原因，集團各子企業(yè)的現(xiàn)狀參差不齊，有的差距還比較大。建議集團在對各子企業(yè)的考核評價體系上，應對不同板塊、不同企業(yè)有所區(qū)別，在考核各子企業(yè)經營業(yè)績的時候，既要考慮合同額、利潤額等普遍性指標，也要統(tǒng)籌考慮企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、歷史基礎等特殊性因素，特別是企業(yè)現(xiàn)有的凈資產回報率等指標。二是發(fā)展要“對外壟斷、對內競爭”并蓄。建議通過集團的統(tǒng)一協(xié)調，使各子企業(yè)實行差異化發(fā)展，讓具有明顯行業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)優(yōu)勢更明顯，讓具有壟斷性的企業(yè)對外保有壟斷優(yōu)勢;對內培育競爭對手，通過內部競爭機制保持企業(yè)活力，鼓勵規(guī)模較小的企業(yè)求新求變，扶持他們快速形成集團新的競爭力，以有效實現(xiàn)集團轉型升級。三是投資和注資要“成長性與風險性”兼顧。建議集團考慮投資項目時，對成長性好、風險相對較小且凈資產回報率較高的項目能夠特別關注，并對這些項目的注資能給予政策扶持，以提高這類企業(yè)的抗風險能力，更好地提高其成長性。四是房地產施工項目盡可能集團內部招標。建議集團開發(fā)的房地產施工項目盡可能內部招標。

　　發(fā)揮疏浚業(yè)優(yōu)勢，打造“五商”中交

　　——林少敏(中交廣州航道局總經理)

　　與其他大型中國施工企業(yè)相比，中國交建擁有的水工和疏浚能力是我們的比較優(yōu)勢;擁有吹填造地的設備與技術是我們在特色房地產商和城市綜合運營商競爭中的獨特優(yōu)勢;在交通基礎設施投資商方面，招商國際、和記黃埔有很好的經驗可以借鑒，中國交建應充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢;以裝備制造業(yè)務的轉型升級與疏浚業(yè)務、回填業(yè)務相結合，是中國交建進軍海上資源與能源開發(fā)領域，開拓海洋工程市場的比較優(yōu)勢。打造“五商”中交將會給中交疏浚企業(yè)帶來一個機遇期，疏浚業(yè)務貫穿“五商” 、與中交其他核心業(yè)務密切相關。

　　打造全球知名工程承包商

　　中交疏浚將把開拓海外市場與消化國內富裕產能結合起來，通過投資拉動傳統(tǒng)業(yè)務和沿海土地開發(fā)獲取超行業(yè)水平的利潤，用于支持海外競爭和完善海外市場布局，將有競爭力的設備投入國際市場，盡快提高中交疏浚業(yè)務在海外市場的影響力，為逐步介入國際疏浚高端市場創(chuàng)造條件。

　　打造城市綜合運營商

　　中交疏浚企業(yè)將在打造城市綜合運營商的過程中發(fā)揮獨特的作用。泥土綜合管理、疏浚土的有效利用、土質改良、河道環(huán)保治理、海底骨料開采、海沙開采及淡化技術，長距離水力輸送技術、不同疏浚設備組合的填筑和陸域形成工藝等技術，將在城市綜合運營商的基礎環(huán)節(jié)找到巨大的發(fā)展空間。

　　打造海工港機集成總承包商

　　海洋工程尤其是深海工程領域，成為名副其實的金字塔尖，是當前的高端市場，其成長性高、盈利性好，應該是中交疏浚企業(yè)努力開拓的方向。與中國交建打造海洋重工裝備與港口機械制造及系統(tǒng)集成總承包結合起來，對疏浚企業(yè)和裝備制造企業(yè)的技術創(chuàng)新和經營轉型升級，都是強勁的驅動力。

　　下一篇：轉型升級--大型中央建筑企業(yè)的必經之路

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