集約化：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生存理念

發(fā)布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　在國(guó)際金融危機(jī)蔓延深化、國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控對(duì)建筑企業(yè)帶來長(zhǎng)期影響的大背景下，“集約經(jīng)營(yíng)，內(nèi)生增長(zhǎng)”是二航局應(yīng)對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，這一理念是科學(xué)發(fā)展觀在二航局發(fā)展實(shí)踐中的具體體現(xiàn)，其核心內(nèi)涵就是通過強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，整合內(nèi)部資源，深挖內(nèi)部潛力，逐步建立科學(xué)的內(nèi)部協(xié)同考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

江蘇蘇通長(zhǎng)江公路大橋

　　提出背景

　　現(xiàn)代企業(yè)管理理論告訴我們，企業(yè)的本質(zhì)是通過組織替代外部市場(chǎng)，把外部市場(chǎng)化的交易內(nèi)化，從而降低交易成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)存在的根本目的還是盈利。為了實(shí)現(xiàn)組織對(duì)市場(chǎng)的替代，大型的現(xiàn)代化企業(yè)具有較復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。就二航局而言，目前是三級(jí)管理架構(gòu)，公司總部主要承擔(dān)著戰(zhàn)略管控，資源配置，交易協(xié)調(diào)的職能;子、分公司主要承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能;項(xiàng)目部主要是項(xiàng)目管控，在保證質(zhì)量、安全及進(jìn)度的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。就建筑行業(yè)而言，二航局目前還處于行業(yè)價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即施工制造環(huán)節(jié)，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大，形成合理的結(jié)構(gòu)和全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)能力還需較長(zhǎng)時(shí)間努力。在當(dāng)前宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，施工總承包商面臨兩頭受擠的尷尬地位：一方面業(yè)主通過各種約定轉(zhuǎn)移資金風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)收帳款和存貨激增;另一方面對(duì)勞務(wù)承包商，協(xié)作單位管理難度加大，人工費(fèi)、原材料等成本不斷攀升，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨極大挑戰(zhàn)。

　　通過近十年的努力，二航局在總部功能建設(shè)與發(fā)揮上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，在戰(zhàn)略管控、管理體系建設(shè)、資源配置及技術(shù)創(chuàng)新等方面取得了顯著的協(xié)同效應(yīng)，但在集中采購(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料配置等方面的協(xié)同效應(yīng)還遠(yuǎn)未發(fā)揮，300多個(gè)項(xiàng)目部分散對(duì)外，削弱了組織替代市場(chǎng)、降低交易成本的效能。

　　集約經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵

　　集約經(jīng)營(yíng)就是要通過一系列的制度安排和考核牽引，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部圍繞企業(yè)戰(zhàn)略高度協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集約化生存是未來十年二航局管理提升要面對(duì)的主要課題，集約經(jīng)營(yíng)主要通過戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和資源三個(gè)方面的協(xié)同來實(shí)現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略協(xié)同。二航局近十年的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)“由市場(chǎng)牽引狀態(tài)下的自然發(fā)展”到“有規(guī)劃、有方向、有目標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展”的過程，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮了核心作用。公司總部承擔(dān)著戰(zhàn)略制定、分解、組織實(shí)施、動(dòng)態(tài)調(diào)整的職能。事業(yè)部、子、分公司是公司戰(zhàn)略落地的主要平臺(tái)和載體。

　　在戰(zhàn)略協(xié)同上，公司在“十一五”期間取得了顯著的進(jìn)步。公司主要通過系統(tǒng)調(diào)研及借助外部管理咨詢機(jī)構(gòu)，制定公司中、長(zhǎng)期規(guī)劃及年度方針目標(biāo)，并實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過年度工作會(huì)分解、下達(dá)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，通過全面預(yù)算管理配置資金，通過績(jī)效考核評(píng)價(jià)，建立健全激勵(lì)機(jī)制，保障各項(xiàng)方針目標(biāo)落地。

　　營(yíng)銷協(xié)同。即通過全面的營(yíng)銷策劃，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源的合理布局和有效配置，避免集團(tuán)內(nèi)部子公司在同一項(xiàng)目上的惡性競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)訂單效益的最大化。放大到中國(guó)交建這個(gè)集團(tuán)層面上看，還有板塊之間的大協(xié)同問題，即設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位間、設(shè)計(jì)與施工企業(yè)間、施工企業(yè)與施工企業(yè)間的協(xié)同問題。在二航局，主要是營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)布局，子、分公司之間內(nèi)部爭(zhēng)項(xiàng)目的問題，由于大多項(xiàng)目投標(biāo)是使用二航局的資質(zhì)，所以項(xiàng)目惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況在二航局子、分公司之間少有發(fā)生。

　　公司市場(chǎng)部對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行整體策劃，對(duì)新簽合同訂單負(fù)總責(zé)。投資、海外、鐵路等事業(yè)部在市場(chǎng)部的統(tǒng)等協(xié)調(diào)下，按業(yè)務(wù)板塊分解經(jīng)營(yíng)任務(wù);在重點(diǎn)區(qū)域，公司設(shè)置了專業(yè)的營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，像深圳、福州、昆明管理型分公司，其主要任務(wù)是該區(qū)域的營(yíng)銷工作。公司建立了嚴(yán)格的分級(jí)評(píng)審制度，做到有選擇性地投標(biāo)，從源頭控制投標(biāo)質(zhì)量?？傊骄?ldquo;集約營(yíng)銷”是有成效的。

　　資源協(xié)同。資源協(xié)同包括生產(chǎn)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源等企業(yè)發(fā)展所需資源的協(xié)同。生產(chǎn)資源的協(xié)同首先是交易鏈的協(xié)同，涵蓋材料采購(gòu)、勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃、材料租賃等諸方面，此外還包括設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料在項(xiàng)目之間、分子公司之間的協(xié)同調(diào)配;財(cái)務(wù)協(xié)同主要包括資金集中、稅收籌劃、全面預(yù)算管理幾個(gè)方面;人力資源的協(xié)同是要實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人力資源，如項(xiàng)目經(jīng)理、總工、海外項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理等人員在全公司范圍內(nèi)配置。

　　經(jīng)過十年的努力和持續(xù)改進(jìn)，二航局在財(cái)務(wù)資源協(xié)同上已經(jīng)產(chǎn)生了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)和整合效益;人力資源協(xié)同上也顯現(xiàn)出全公司一盤棋的格局。生產(chǎn)資源的協(xié)同工作相對(duì)復(fù)雜，近年來，公司在體系建設(shè)、建章立制等方面取得了很大的成績(jī)，建立準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)過程管理及動(dòng)態(tài)調(diào)整，交易鏈正有序優(yōu)化、整合;以打造鋼筋集中采購(gòu)體系為突破口，以點(diǎn)帶面，工程主材、施工設(shè)備、外加劑等集中采購(gòu)正有序推進(jìn);按照先內(nèi)后外的原則建立內(nèi)部資源優(yōu)先使用的制度體系，加速自有設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，減少外租和新購(gòu)常用設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　集約經(jīng)營(yíng)并不是一個(gè)孤立的概念和企業(yè)行為，最終要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，這里包括五個(gè)方面：一是結(jié)構(gòu)合理。結(jié)構(gòu)問題，也是一個(gè)戰(zhàn)略問題，我們常提到的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，再加上人力資源結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略要落地，前三個(gè)結(jié)構(gòu)配比一定要協(xié)調(diào)，人力資源結(jié)構(gòu)一定要支撐得起結(jié)構(gòu)的調(diào)整;二是規(guī)模、效益和速度這三者之間的協(xié)調(diào);三是股東、員工、企業(yè)、合作鏈和社會(huì)這五方的利益共處和協(xié)調(diào);四是長(zhǎng)期利益和短期效益之間的協(xié)調(diào);五是現(xiàn)金流收支平衡，也是協(xié)調(diào)。如果能做到很好地把這五方面的關(guān)系協(xié)調(diào)起來，企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必是協(xié)調(diào)的，也是可持續(xù)的。

　　支撐體系的建設(shè)

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約經(jīng)營(yíng)必須建立一個(gè)完整的支撐體系，這既需要頂層的制度設(shè)計(jì)、考核評(píng)價(jià)體系的牽引，還需要企業(yè)文化的耳濡墨染，讓全公司成為追求整體利益最大化的“一盤棋”。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、資源的協(xié)同，既是公司眼下管理提升的當(dāng)務(wù)之急，更是公司“集約經(jīng)營(yíng)，內(nèi)生增長(zhǎng)”長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。這是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面利益的調(diào)整和公司管理體系的完善，決不可能一蹴而就，需要在對(duì)頂層設(shè)計(jì)系統(tǒng)診斷基礎(chǔ)上，從制度層面和管理流程兩個(gè)方面加以深化、細(xì)化和固化，并持續(xù)改進(jìn)。

　　在頂層設(shè)計(jì)之下，要建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的全新的考核評(píng)價(jià)體系，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理全過程的閉合;要通過建立管理會(huì)計(jì)制度，既考核項(xiàng)目部和子、分公司市場(chǎng)利潤(rùn)，又考核“協(xié)同效益”，將營(yíng)銷協(xié)同和資源協(xié)同要逐步量化為協(xié)同效益，一并納入績(jī)效考核體系;利用覆蓋全部業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，在統(tǒng)一的規(guī)則下，對(duì)協(xié)同效益進(jìn)行計(jì)算和評(píng)判，使對(duì)“協(xié)同效益”的績(jī)效考核產(chǎn)生強(qiáng)大的“軟牽引”。

　　與此同時(shí)，應(yīng)在企業(yè)文化層面培育正確的價(jià)值取向，把“協(xié)同出效益”的理念融入企業(yè)管理制度和管理實(shí)踐。倡導(dǎo)“協(xié)同文化”，革除局部利益凌駕于整體利益之上的弊端，逐步形成價(jià)值導(dǎo)向與制度標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)同步、文化導(dǎo)向與激勵(lì)約束優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，進(jìn)而培育集約化生存意識(shí)所需要的肥沃企業(yè)文化土壤。

　　企業(yè)越龐大，內(nèi)部“集而不團(tuán)”、“管而不控”的現(xiàn)象就會(huì)越突出，組織替代市場(chǎng)的效率就越低下，企業(yè)的規(guī)模和組織的邊界就建立在這個(gè)平衡點(diǎn)上。“集約化”提升管理所要做的工作，就是不斷提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同度和組織效率，這是現(xiàn)代大型企業(yè)永恒的管理課題，企業(yè)也就是在不斷打破舊的平衡和建立新的平衡中“做強(qiáng)做大”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。

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