專業(yè)化：企業(yè)組織模式的優(yōu)化方向

發(fā)布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　不斷完善組織形式和管理手段，是增強企業(yè)核心競爭力的內在要求。隨著市場競爭的日益加劇，建筑企業(yè)的組織模式也在不斷進行適應性的變化，集團化的公司逐漸成為市場競爭的主體，集團內部的管理模式逐步轉向“總分模式”：集團實行跨產品的多元化營，分子公司實行專業(yè)化運作;集團對外利用市場化來有效資源配置，在內部用集約化進行資源的協(xié)同，最終實現集團整體利益的最大化。

　　南京長江第三大橋 

　　二航局作為集團公司，其本身包含著很多“多元化”的因素：從產品結構上看，二航局是以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經營的大型工程建設企業(yè);從內部管理模式上看，二航局是融設計、施工、科研、資本運作于一體的企業(yè)集團，下轄14家子公司、23家分公司、10家項目投資公司、5家參控股公司、17個經營性辦事處;從盈利模式上看，二航局通過產業(yè)升級，不斷延伸產業(yè)鏈，形成了以建筑施工為基礎，設計咨詢、投資、房地產、設備制造、物流等多元化發(fā)展的核心盈利模式;從經營區(qū)域上看，二航局的市場遍布全國29個省(市、自治區(qū))以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家。

　　專業(yè)化在二航局的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中有著明確的定位，即專業(yè)化是集團公司“總分模式”下的專業(yè)化，專業(yè)化既是二航局內部組織模式的優(yōu)化方向，也是實現集團內部集約化的重要支撐。專業(yè)化要服從于企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，服務于企業(yè)發(fā)展的需要，可以說，專業(yè)化道路是二航局企業(yè)模式適應性發(fā)展的必然產物。

　　分子公司的專業(yè)化聚焦

　　在分子公司專業(yè)化定位過程中，通過戰(zhàn)略引導，以及資源配置和業(yè)務支持上的統(tǒng)籌協(xié)調，促進各分子公司聚焦主業(yè)，實現專業(yè)化發(fā)展，以分子公司的作深、做精來支撐二航局的“大土木”高端產品戰(zhàn)略。

　　作為中國水工建設領域的主力軍，二航局為中國的港口和航道建設事業(yè)做出了巨大貢獻，先后修建各類碼頭200多座。20世紀90年代，二航局高起點進軍橋梁建設市場，致力于打造中國建橋企業(yè)第一品牌，建造和參與建設了百余座跨江、跨海特大橋。自2005年成功挺進鐵路建設市場來，市場份額迅速擴大，累計承攬鐵路項目13個，單線里程達550公里。在高等級公路、市政、城市軌道交通工程、隧道工程、水利、環(huán)保工程領域，二航局也取得了十分突出的業(yè)績。這些工程項目涵蓋交通基礎建設的多個領域，且散布在全國29個省(市、自治區(qū))以及海外市場，如果每個分子公司都去參與經營和項目生產管理，顯然是不現實的。

　　為提升公司的專業(yè)施工能力，從2000年起，公司逐步對下屬主力公司進行了產品結構和市場布局的專業(yè)化分工。在產品結構上，通過對營銷、生產和資源配置進行優(yōu)化，逐步將小而全的工程公司轉變?yōu)橹鞔蛞欢€產品的專業(yè)工程公司，如一公司、三公司在水工市場上就有所側重，而二公司、五分公司則更多地關注路橋項目。同時，對重點的經營片區(qū)實行屬地化管理，按地域建立若干片區(qū)性經營公司，集團開拓特大項目市場，分子公司開拓專業(yè)市場，二航局下屬的深圳、福州、昆明、北京等經營性分公司都做得很有聲色。

　　在制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃時，公司高層更是審時度勢，對主力分子公司的專業(yè)化定位給予了進一步明確，要求每個分子公司形成1-2個主打產品、做實2-3個國內主要市場板塊、參與1-2個海外片區(qū)。

　　事業(yè)部的專業(yè)化運作

　　隨著集團的發(fā)展，集團內的專業(yè)化分工會越來越細，集團戰(zhàn)略不同，專業(yè)化分工的模式也會不同;市場壓力不同，專業(yè)化分工的層級也會有所不同。在發(fā)展壯大的過程中，公司不斷深入到海外、投資、鐵路、房地產等新的業(yè)務領域，形成了多種業(yè)務并存的集團結構，總部原有的組織架構無法對新業(yè)務進行有效地管控，給公司管理帶來了極大挑戰(zhàn)。二航局順勢而為，相繼成立了海外事業(yè)部、投資事業(yè)部、鐵路事業(yè)部和房地產事業(yè)部等四個事業(yè)部，對新業(yè)務進行專業(yè)化運作。

　　海外事業(yè)部代表公司對海外項目實行統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一財務核算，統(tǒng)一管理負責市場開發(fā)和項目實施的組織、協(xié)調和監(jiān)控，負責海外業(yè)務的品牌建設、業(yè)務管理、風險防控和綜合服務。重點加強財務、合同管理，利用信息平臺，搭建垂直、高效、統(tǒng)一的的海外財務、合同管控體系，確保海外項目利潤目標的實現。加強國際政治經濟局勢的研究，加大對各分子公司開展海外業(yè)務的指導。建立匯率、利率、保險費率、國別稅率及國際大宗材料價格的跟蹤、分析、預測、預警機制，建立信息發(fā)布制度。

　　投資板塊是調整業(yè)務結構，轉變增長方式，改善盈利模式，實現持續(xù)發(fā)展的關鍵。投資事業(yè)部作為公司發(fā)展投資業(yè)務的平臺，以利潤中心為定位，要有戰(zhàn)略、有目標、有計劃、成體系地進行資本運作，以長遠的眼光，開放的思維對投資業(yè)務進行布局，逐步形成未來穩(wěn)定的經常性收益，實現未來的運營利潤和長期投資收益;同時，要通過投資業(yè)務引領新業(yè)務的開辟，實現產業(yè)升級，并帶動從設計到施工到維護全產業(yè)鏈的一體化運營。

　　近幾年來，二航局大力實施產品結構“三分天下”的戰(zhàn)略。自2005年成功挺進鐵路建設市場來，市場份額迅速擴大，承建了哈大鐵路客運專線、京滬高速鐵路、石武鐵路客運專線、滬杭鐵路客運專線、西寶鐵路客運專線、成渝鐵路客運專線等世界一流的高速鐵路和客運專線項目。

　　推進房地產業(yè)務發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)新的經濟增長點。公司成立房產事業(yè)部積極跟進集團房地產發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成新的業(yè)務板塊。繼續(xù)拓展圍海造地項目，充分利用圍海造地、土地一級開發(fā)形成的土地，低成本的占有控制土地資源，進而進行后續(xù)的二級開發(fā)。利用各單位現有存量土地進行房地產開發(fā);結合交通基礎設施建設投資帶來的周邊土地升值，進行房地產開發(fā);參與國家保障性住房的開發(fā)。目前，全國房價和地價都處于相當高的水平，國家的調控政策趨緊，風險加大，應充分考慮房產和地產價格的大幅度波動因素。

　　專業(yè)公司的專業(yè)化配套

　　建立健全公司和分子公司兩個層面上的專業(yè)配套體系，重點推進物流、設備、測量、實驗專業(yè)化運作模式。從而推進項目兩層分離，工程實施所需的生產要素配置和管理由專業(yè)公司承擔;項目部向純管理型發(fā)展，以效益最大化為目標，集中精力抓好項目經營，并實現管理的精細化。

　　近年來，公司在專業(yè)公司配套建設和服務等方面已經有了較大的發(fā)展，初步形成了技術服務、裝備物流、測量實驗、新材料等多個專業(yè)的專業(yè)化配套公司。企業(yè)提升市場競爭力往往通過技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新實現的，集團的技術創(chuàng)新體系建設是適應市場變化過程中的首要問題，公司將分散于集團內的技術力量進行整合，建立技術中心，通過現代管理手段，實現技術資源的共享;通過承接國家級的研發(fā)課題，引領行業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力;通過解決項目施工過程中的技術難題，編制工法，建立成套技術，提升企業(yè)的盈利能力。專業(yè)化的技術服務配套，為二航局的快速發(fā)展提供了有力的支撐。

　　建立專業(yè)公司是支撐公司集約化經營、提高公司發(fā)展質量的重要舉措。因此，還需要通過制度設計牽引專業(yè)公司定位，專業(yè)公司的發(fā)展要服從于集團利益最大化，將內部市場與外部市場統(tǒng)一于集團整體利益。公司為專業(yè)公司設置了“內部市場做規(guī)模、外部市場創(chuàng)利潤”、“不與項目爭利”的發(fā)展原則，厘清了專業(yè)公司和項目部、分子公司職能定位，鼓勵專業(yè)公司發(fā)揮各自優(yōu)勢，協(xié)調發(fā)展。

　　集團公司內部專業(yè)化分工，是市場競爭的選擇，專業(yè)化過程中能否挖掘出集約價值，是專業(yè)化分工成敗的評判標準。實施專業(yè)化分工中需要考慮管理平臺建設，管理理念更新，管理方法改變，管理系統(tǒng)優(yōu)化，管理協(xié)同價值最大化。專業(yè)化分工很大程度上是將母子管理模式轉變?yōu)榭偡止芾砟Ｊ?，這是一項系統(tǒng)工程，需要不斷總結，循序推進。

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