專業(yè)化：企業(yè)組織模式的優(yōu)化方向

發(fā)布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　不斷完善組織形式和管理手段，是增強企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在要求。隨著市場競爭的日益加劇，建筑企業(yè)的組織模式也在不斷進(jìn)行適應(yīng)性的變化，集團(tuán)化的公司逐漸成為市場競爭的主體，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式逐步轉(zhuǎn)向“總分模式”：集團(tuán)實行跨產(chǎn)品的多元化營，分子公司實行專業(yè)化運作;集團(tuán)對外利用市場化來有效資源配置，在內(nèi)部用集約化進(jìn)行資源的協(xié)同，最終實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

　　南京長江第三大橋 

　　二航局作為集團(tuán)公司，其本身包含著很多“多元化”的因素：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，二航局是以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設(shè)企業(yè);從內(nèi)部管理模式上看，二航局是融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體的企業(yè)集團(tuán)，下轄14家子公司、23家分公司、10家項目投資公司、5家參控股公司、17個經(jīng)營性辦事處;從盈利模式上看，二航局通過產(chǎn)業(yè)升級，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成了以建筑施工為基礎(chǔ)，設(shè)計咨詢、投資、房地產(chǎn)、設(shè)備制造、物流等多元化發(fā)展的核心盈利模式;從經(jīng)營區(qū)域上看，二航局的市場遍布全國29個省(市、自治區(qū))以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家。

　　專業(yè)化在二航局的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中有著明確的定位，即專業(yè)化是集團(tuán)公司“總分模式”下的專業(yè)化，專業(yè)化既是二航局內(nèi)部組織模式的優(yōu)化方向，也是實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部集約化的重要支撐。專業(yè)化要服從于企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要，可以說，專業(yè)化道路是二航局企業(yè)模式適應(yīng)性發(fā)展的必然產(chǎn)物。

　　分子公司的專業(yè)化聚焦

　　在分子公司專業(yè)化定位過程中，通過戰(zhàn)略引導(dǎo)，以及資源配置和業(yè)務(wù)支持上的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，促進(jìn)各分子公司聚焦主業(yè)，實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，以分子公司的作深、做精來支撐二航局的“大土木”高端產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　作為中國水工建設(shè)領(lǐng)域的主力軍，二航局為中國的港口和航道建設(shè)事業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，先后修建各類碼頭200多座。20世紀(jì)90年代，二航局高起點進(jìn)軍橋梁建設(shè)市場，致力于打造中國建橋企業(yè)第一品牌，建造和參與建設(shè)了百余座跨江、跨海特大橋。自2005年成功挺進(jìn)鐵路建設(shè)市場來，市場份額迅速擴大，累計承攬鐵路項目13個，單線里程達(dá)550公里。在高等級公路、市政、城市軌道交通工程、隧道工程、水利、環(huán)保工程領(lǐng)域，二航局也取得了十分突出的業(yè)績。這些工程項目涵蓋交通基礎(chǔ)建設(shè)的多個領(lǐng)域，且散布在全國29個省(市、自治區(qū))以及海外市場，如果每個分子公司都去參與經(jīng)營和項目生產(chǎn)管理，顯然是不現(xiàn)實的。

　　為提升公司的專業(yè)施工能力，從2000年起，公司逐步對下屬主力公司進(jìn)行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場布局的專業(yè)化分工。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，通過對營銷、生產(chǎn)和資源配置進(jìn)行優(yōu)化，逐步將小而全的工程公司轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞔蛞欢€產(chǎn)品的專業(yè)工程公司，如一公司、三公司在水工市場上就有所側(cè)重，而二公司、五分公司則更多地關(guān)注路橋項目。同時，對重點的經(jīng)營片區(qū)實行屬地化管理，按地域建立若干片區(qū)性經(jīng)營公司，集團(tuán)開拓特大項目市場，分子公司開拓專業(yè)市場，二航局下屬的深圳、福州、昆明、北京等經(jīng)營性分公司都做得很有聲色。

　　在制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃時，公司高層更是審時度勢，對主力分子公司的專業(yè)化定位給予了進(jìn)一步明確，要求每個分子公司形成1-2個主打產(chǎn)品、做實2-3個國內(nèi)主要市場板塊、參與1-2個海外片區(qū)。

　　事業(yè)部的專業(yè)化運作

　　隨著集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)的專業(yè)化分工會越來越細(xì)，集團(tuán)戰(zhàn)略不同，專業(yè)化分工的模式也會不同;市場壓力不同，專業(yè)化分工的層級也會有所不同。在發(fā)展壯大的過程中，公司不斷深入到海外、投資、鐵路、房地產(chǎn)等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成了多種業(yè)務(wù)并存的集團(tuán)結(jié)構(gòu)，總部原有的組織架構(gòu)無法對新業(yè)務(wù)進(jìn)行有效地管控，給公司管理帶來了極大挑戰(zhàn)。二航局順勢而為，相繼成立了海外事業(yè)部、投資事業(yè)部、鐵路事業(yè)部和房地產(chǎn)事業(yè)部等四個事業(yè)部，對新業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化運作。

　　海外事業(yè)部代表公司對海外項目實行統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一財務(wù)核算，統(tǒng)一管理負(fù)責(zé)市場開發(fā)和項目實施的組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險防控和綜合服務(wù)。重點加強財務(wù)、合同管理，利用信息平臺，搭建垂直、高效、統(tǒng)一的的海外財務(wù)、合同管控體系，確保海外項目利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。加強國際政治經(jīng)濟局勢的研究，加大對各分子公司開展海外業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。建立匯率、利率、保險費率、國別稅率及國際大宗材料價格的跟蹤、分析、預(yù)測、預(yù)警機制，建立信息發(fā)布制度。

　　投資板塊是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式，改善盈利模式，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。投資事業(yè)部作為公司發(fā)展投資業(yè)務(wù)的平臺，以利潤中心為定位，要有戰(zhàn)略、有目標(biāo)、有計劃、成體系地進(jìn)行資本運作，以長遠(yuǎn)的眼光，開放的思維對投資業(yè)務(wù)進(jìn)行布局，逐步形成未來穩(wěn)定的經(jīng)常性收益，實現(xiàn)未來的運營利潤和長期投資收益;同時，要通過投資業(yè)務(wù)引領(lǐng)新業(yè)務(wù)的開辟，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，并帶動從設(shè)計到施工到維護(hù)全產(chǎn)業(yè)鏈的一體化運營。

　　近幾年來，二航局大力實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“三分天下”的戰(zhàn)略。自2005年成功挺進(jìn)鐵路建設(shè)市場來，市場份額迅速擴大，承建了哈大鐵路客運專線、京滬高速鐵路、石武鐵路客運專線、滬杭鐵路客運專線、西寶鐵路客運專線、成渝鐵路客運專線等世界一流的高速鐵路和客運專線項目。

　　推進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)新的經(jīng)濟增長點。公司成立房產(chǎn)事業(yè)部積極跟進(jìn)集團(tuán)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成新的業(yè)務(wù)板塊。繼續(xù)拓展圍海造地項目，充分利用圍海造地、土地一級開發(fā)形成的土地，低成本的占有控制土地資源，進(jìn)而進(jìn)行后續(xù)的二級開發(fā)。利用各單位現(xiàn)有存量土地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā);結(jié)合交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資帶來的周邊土地升值，進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā);參與國家保障性住房的開發(fā)。目前，全國房價和地價都處于相當(dāng)高的水平，國家的調(diào)控政策趨緊，風(fēng)險加大，應(yīng)充分考慮房產(chǎn)和地產(chǎn)價格的大幅度波動因素。

　　專業(yè)公司的專業(yè)化配套

　　建立健全公司和分子公司兩個層面上的專業(yè)配套體系，重點推進(jìn)物流、設(shè)備、測量、實驗專業(yè)化運作模式。從而推進(jìn)項目兩層分離，工程實施所需的生產(chǎn)要素配置和管理由專業(yè)公司承擔(dān);項目部向純管理型發(fā)展，以效益最大化為目標(biāo)，集中精力抓好項目經(jīng)營，并實現(xiàn)管理的精細(xì)化。

　　近年來，公司在專業(yè)公司配套建設(shè)和服務(wù)等方面已經(jīng)有了較大的發(fā)展，初步形成了技術(shù)服務(wù)、裝備物流、測量實驗、新材料等多個專業(yè)的專業(yè)化配套公司。企業(yè)提升市場競爭力往往通過技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新實現(xiàn)的，集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)是適應(yīng)市場變化過程中的首要問題，公司將分散于集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)力量進(jìn)行整合，建立技術(shù)中心，通過現(xiàn)代管理手段，實現(xiàn)技術(shù)資源的共享;通過承接國家級的研發(fā)課題，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力;通過解決項目施工過程中的技術(shù)難題，編制工法，建立成套技術(shù)，提升企業(yè)的盈利能力。專業(yè)化的技術(shù)服務(wù)配套，為二航局的快速發(fā)展提供了有力的支撐。

　　建立專業(yè)公司是支撐公司集約化經(jīng)營、提高公司發(fā)展質(zhì)量的重要舉措。因此，還需要通過制度設(shè)計牽引專業(yè)公司定位，專業(yè)公司的發(fā)展要服從于集團(tuán)利益最大化，將內(nèi)部市場與外部市場統(tǒng)一于集團(tuán)整體利益。公司為專業(yè)公司設(shè)置了“內(nèi)部市場做規(guī)模、外部市場創(chuàng)利潤”、“不與項目爭利”的發(fā)展原則，厘清了專業(yè)公司和項目部、分子公司職能定位，鼓勵專業(yè)公司發(fā)揮各自優(yōu)勢，協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　集團(tuán)公司內(nèi)部專業(yè)化分工，是市場競爭的選擇，專業(yè)化過程中能否挖掘出集約價值，是專業(yè)化分工成敗的評判標(biāo)準(zhǔn)。實施專業(yè)化分工中需要考慮管理平臺建設(shè)，管理理念更新，管理方法改變，管理系統(tǒng)優(yōu)化，管理協(xié)同價值最大化。專業(yè)化分工很大程度上是將母子管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭偡止芾砟Ｊ?，這是一項系統(tǒng)工程，需要不斷總結(jié)，循序推進(jìn)。

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