國際化：讓走出去的步子邁得更大點

發(fā)布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　“國際化”是伴隨著中國改革開放，中國企業(yè)在國際分工和全球經(jīng)濟一體化進程中不斷發(fā)展壯大所面臨的一項長期而復雜的課題。中交二航局作為國內(nèi)基建工程領(lǐng)域的骨干力量，在國家“走出去”政策和中國交建“大海外”戰(zhàn)略的指引下，孜孜以求的推進符合企業(yè)自身需求和實際的國際化建設(shè)。

貴州壩陵河大橋

　　早在上世紀八十年代，二航局就曾試水海外，在中東和東南亞國家承建過海外項目。然而改革開放伊始，國內(nèi)百業(yè)待興，基本建設(shè)市場十分龐大，因此在相當長的時間里，二航局一直將主要精力投放于國內(nèi)，除了承接少量國外項目，更多是在國內(nèi)市場進行國際合作：上世紀90年代初與德國旭普林公司合資成立了上海長江旭普林建筑工程有限公司、本世紀初與日本中西機械工業(yè)所合資成立了寧波海力工程發(fā)展有限公司，此外，還多次與法、英、德等國的專業(yè)公司成立聯(lián)合體，參與國內(nèi)特大工程項目的投標建設(shè)。我們在國際合作中堅持 “強強合作”、“優(yōu)勢互補”的策略，對我們學習借鑒國際先進技術(shù)和管理經(jīng)驗大有助益，也培養(yǎng)了我公司第一批具備海外工程施工和國際合作經(jīng)驗的人才隊伍。

　　2007年，公司根據(jù)中交集團“走出去”、“做大做強海外板塊”的戰(zhàn)略部署，成立海外事業(yè)部負責牽頭二航局海外業(yè)務的開展。短短幾年時間，公司的海外業(yè)務取得長足發(fā)展，海外項目從集中于巴基斯坦、越南兩地發(fā)展到進入斯里蘭卡、馬來西亞、菲律賓、沙特、塞爾維亞、委內(nèi)瑞拉、加納和幾內(nèi)亞等多個國家，跨越不同大洲;海外新簽合同額也從2006年2000多萬美元發(fā)展到2012年突破8億美元。

　　平臺運作，專業(yè)管理

　　開拓海外業(yè)務是公司戰(zhàn)略性的大舉措，是公司盈利模式實現(xiàn)傳統(tǒng)市場、國外市場和投資市場“三分天下”的重要一環(huán)。到“十二五”期末，公司對海外業(yè)務板塊的要求是規(guī)模上有力支撐公司持續(xù)發(fā)展，利潤上要占公司主營業(yè)務利潤的1/3以上。這是個大目標，除了人力資源、生產(chǎn)要素等資源配置外，更需要在制度設(shè)計上進行構(gòu)思，總的來說，二航局的海外業(yè)務是按照“平臺運作，專業(yè)管理”的思路來進行管理的。

　　為實現(xiàn)打造國際化公司的目標，公司針對海外業(yè)務，調(diào)整和優(yōu)化了部門設(shè)置，明確了各項海外管理職能歸屬，海外事業(yè)部主要負責海外項目的技術(shù)投標、商務合同和大宗物資的國際采購，而海外項目的工程管理、安全、財務等業(yè)務仍由工管部、安監(jiān)部和財務部等部門歸口管理，以提升海外項目的集約管理和公司各部門的國際化管理水平。我們的目標不是簡單將海外業(yè)務與國內(nèi)主營業(yè)務分割和剝離，而是力求將海外業(yè)務管理納入各相關(guān)職能部門，使之日?；?、常態(tài)化、標準化，借用開拓國際市場提高整個公司的國際化運作水平，集合全公司之力推進海外業(yè)務運行的質(zhì)量，實現(xiàn)管理體系的升級。

　　今年，公司又將海外項目的技術(shù)服務工作“整體打包”，由公司技術(shù)中心和設(shè)計院對二航局所有海外項目的投標和實施提供全程技術(shù)服務和支持。我們相信，通過對海外項目技術(shù)方面的集中管理和服務，二航局在海外項目的技術(shù)提升和管理優(yōu)化方面一定會給業(yè)主和合作單位耳目一新的面貌。

　　調(diào)整思路，開拓經(jīng)營

　　經(jīng)營思路反映了一個公司應對國際市場經(jīng)營形勢變化時所具備的靈活性和適應性。現(xiàn)在出現(xiàn)了國外競爭國內(nèi)化的趨勢，很多國內(nèi)企業(yè)根據(jù)國家投資政策和國內(nèi)外市場的變化，紛紛加大了國際業(yè)務的比重。伴隨中國資本的對外輸出，國內(nèi)市場的激烈競爭也延伸到了海外，我們根據(jù)形勢的變化，總結(jié)并調(diào)整經(jīng)營思路，一是機會經(jīng)營和系統(tǒng)經(jīng)營相結(jié)合，逐步實現(xiàn)向系統(tǒng)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，要求有系統(tǒng)、有策略的經(jīng)營海外項目;二是將項目經(jīng)營和市場經(jīng)營相結(jié)合，考慮到占領(lǐng)市場的必要性，在控制風險、適當盈利的情況下，降低投標期間的利潤預期是值得的，并通過項目實施過程中精細、有效的項目管理來規(guī)避風險、實現(xiàn)盈利。

　　在新市場開發(fā)、項目跟蹤及投標工作中更加緊密的與集團“一體兩翼”平臺相結(jié)合，加強協(xié)調(diào)、整合資源，將二航局的技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷優(yōu)勢，保證海外項目投標質(zhì)量。一直重視海外經(jīng)營網(wǎng)絡的建設(shè)，積極利用在建項目開展當?shù)丶爸苓吺袌龅妮椛浣?jīng)營，在條件具備的國家和地區(qū)成立經(jīng)營管理片區(qū)，將海外營銷和管理前移，權(quán)責明晰，有效的克服了海外業(yè)務時空跨度大、管理難以到位的弊端，提高了海外業(yè)務的決策和執(zhí)行效率，增強了企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥徒?jīng)營連續(xù)性。片區(qū)經(jīng)營機制讓我們嘗到了甜頭，在越南、巴基斯坦、沙特，經(jīng)過長期的耕耘，每年都能提供新的市場份額。而塞爾維亞、斯里蘭卡、非洲幾個點都有后續(xù)項目，有望形成公司新的片區(qū)。對于片區(qū)管理，我們還準備引入績效考核、分級評定等激勵機制，提高海外片區(qū)的運轉(zhuǎn)效率。

　　整合資源，管控風險

　　海外項目施工材料和設(shè)備的全球合理化配置是大勢所趨，也是降低工程成本的手段之一，資源全球化配置能力反應公司國際化的水平。在當?shù)貙ふ?、甚至是培養(yǎng)合格的專業(yè)分包商是我們提升資源全球化配置的重要舉措，中國人工費上漲很快，除了發(fā)達國家，在發(fā)展中國家已基本無優(yōu)勢，甚至高于當?shù)厝斯べM水平，如公司在沙特的項目已經(jīng)有雇傭當?shù)胤职碳庸せ炷翗?gòu)件，提高勞動效率、降低分包價格的成功經(jīng)驗，其他國家和地區(qū)也在有意識的進行這方面的嘗試。隨著國際經(jīng)濟的持續(xù)低迷，很多國家對外勞的準入也日趨保守，如果不提前了解所在國的相關(guān)政策、不尋找更多的資源和應對措施，將會極大的增加海外項目的執(zhí)行風險。建立和加強與當?shù)胤职痰穆?lián)系，對融洽我們與當?shù)厣鐣P(guān)系、加強我公司在當?shù)氐挠绊懥Χ加虚L遠好處，是我們在海外可持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)。

　　跨國公司的風險管控體系也是其重要的優(yōu)勢，我們在項目實施的過程中，主動學習和借鑒先進的跨國公司的管理模式，加強風險管控，提高海外業(yè)務運行質(zhì)量，逐步實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化、全球化，確保海外項目的順利實施。風險管控貫穿整個項目周期，從項目經(jīng)營、項目策劃到項目實施都需要引起高度關(guān)注。中國建筑企業(yè)海外涉險的事屢有發(fā)生，海外一線的工作人員更要增強風險意識，對于可能出現(xiàn)的各種風險及早識別，發(fā)現(xiàn)苗頭及時上報，以便盡早防范。我們要求海外項目必須做好施工月報和每季度的經(jīng)濟活動分析報告。另外，要求海外項目的保險工作務必到位。同時規(guī)范海外合同管理，對超過一定限額分包合同，由公司海外事業(yè)部牽頭招標，或委托分、子公司招標，海外事業(yè)部派人參加，以加強分包合同管理，增強合同風險的控制能力。

　　品牌建設(shè)，文化輸出

　　隨著中國企業(yè)硬實力的提升，我們也要加強“軟實力”建設(shè)并將其輸送到海外。豐富的“二航文化”承載著二航局的發(fā)展歷史，帶動二航局從弱小走向輝煌，今天，二航局成功走出國門，面對不同語言、不同種族、不同文化，如何讓“二航文化”在海外落地生根、更加豐滿、得到延伸是我們必須考慮的問題，“二航文化”與國際文化的融合有助于樹立中國公司的良好形象，有助于引導二航局在海外走向輝煌。

　　“二航文化”的國際化與項目屬地化管理不可分割。屬地化管理不僅是降低項目成本、提高經(jīng)濟效益，而且還具有廣泛的社會效益。屬地化緩解了當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，增加項目所在國的信任感，從而促進更深層次、更大范圍的交流與合作;不同文化的相互交流、和諧發(fā)展，有助于形成獨特的、內(nèi)涵更加豐富的“二航文化”，同時提高我們的運行效率。

　　在“走出去”的過程中雖然有困難，但我們有信心通過加強與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同，加強與集團“一體兩翼”三個營銷平臺的協(xié)作，同時，系統(tǒng)策劃、主動出擊，建設(shè)海外市場營銷、項目管控體系，逐步實現(xiàn)海外市場由機會經(jīng)營到系統(tǒng)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，不斷培養(yǎng)大型工程的跨國經(jīng)營管理能力。

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