多項(xiàng)目管理的形成背景

發(fā)布日期：2014-09-23來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　單項(xiàng)目管理是立足于一個(gè)工程，對(duì)單個(gè)工程項(xiàng)目施工的進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。單項(xiàng)目管理的主要特征是：謀求單個(gè)工程的收益最大化，管理的重點(diǎn)在于工程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，項(xiàng)目周期具有一次性的特點(diǎn)，項(xiàng)目資源是獨(dú)享的。

丹東港

　　多項(xiàng)目管理是立足于多個(gè)工程，對(duì)多個(gè)工程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，強(qiáng)調(diào)工程之間協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。多項(xiàng)目管理的主要特征是：謀求多個(gè)項(xiàng)目整體收益最大化，管理的重點(diǎn)在于在工程之間合理地分配資源，項(xiàng)目周期和企業(yè)周期相同，項(xiàng)目的資源在各工程之間共享，其管理的專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)。

　　目前，國(guó)內(nèi)中小型建筑業(yè)的項(xiàng)目管理以單項(xiàng)目管理為主，大型建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理單項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理兩種模式同時(shí)存在。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，多項(xiàng)目管理逐漸開(kāi)始成為大型建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理主流模式，其主要原因有一下幾點(diǎn)。

　　適應(yīng)建筑業(yè)快速發(fā)展的需要

　　根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》公布的數(shù)據(jù)顯示，2005年至今，建筑業(yè)產(chǎn)值年均增速超過(guò)23%。在建筑業(yè)規(guī)模迅速攀升的背景下，建筑業(yè)如果繼續(xù)堅(jiān)持一個(gè)項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)一個(gè)工程的單項(xiàng)目管理模式，需要設(shè)置同等數(shù)量的項(xiàng)目部，由于具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)周期長(zhǎng)達(dá)10-12年，項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)出現(xiàn)極度緊缺的情況。同時(shí)，由于管理的工程數(shù)量繁多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難，很容易出現(xiàn)各項(xiàng)大型設(shè)備利用率不高的問(wèn)題。在這種情況下，推行一個(gè)項(xiàng)目部同時(shí)管理多項(xiàng)工程的多項(xiàng)目管理模式，能夠使核心的項(xiàng)目經(jīng)理資源實(shí)現(xiàn)效用最大化，也能充分提高大型設(shè)備的利用率，徹底打破資源的制約。

　　國(guó)內(nèi)的工程發(fā)包規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模效應(yīng)

　　在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域，項(xiàng)目發(fā)包普遍是以單項(xiàng)工程為主，工程造價(jià)通常都達(dá)到十幾億甚至幾十億的規(guī)模，工程承包商可從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等整體環(huán)節(jié)合理交叉進(jìn)行全局考慮，可以充分利用社會(huì)資源進(jìn)行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制，工程的工期、質(zhì)量和進(jìn)度都能得到有效保證。例如，日本國(guó)內(nèi)最大的吊橋——明石海峽大橋總投資規(guī)模約40億美元，法國(guó)埃菲爾集團(tuán)公司負(fù)責(zé)從設(shè)計(jì)到交付的總體管理。但埃菲爾集團(tuán)僅派出了約80人的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行負(fù)責(zé)，船機(jī)、勞務(wù)分包等則整合日本國(guó)內(nèi)資源得以實(shí)現(xiàn)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到了極高的水平，利潤(rùn)也能得到合理保證。

　　而我國(guó)工程項(xiàng)目發(fā)包普遍將工程項(xiàng)目肢解為設(shè)計(jì)、融資、施工等不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行發(fā)包。即使是施工環(huán)節(jié)，也劃分為眾多標(biāo)段由不同的施工企業(yè)進(jìn)行施工，工程造價(jià)一般都只有幾千萬(wàn)元，最低的甚至只有幾百萬(wàn)元乃至幾十萬(wàn)元。以一航局一公司為例，2009年單個(gè)工程平均規(guī)模僅為6741萬(wàn)元，最小的工程規(guī)模僅為500萬(wàn)元。以單個(gè)工程的利潤(rùn)來(lái)衡量，公司利潤(rùn)率最高的工程項(xiàng)目利潤(rùn)也僅和法國(guó)萬(wàn)喜建筑工程公司平均利潤(rùn)率持平。在這種情況下，單個(gè)工程的項(xiàng)目管理耗費(fèi)資源多，利潤(rùn)通常極低，甚至有虧損的風(fēng)險(xiǎn)。而多項(xiàng)目管理模式能夠迅速形成項(xiàng)目管理的規(guī)模效應(yīng)，能夠有效克服單個(gè)工程項(xiàng)目管理效益低的弊端。

　　單個(gè)工程項(xiàng)目管理難以滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)工程的工期要求

　　目前國(guó)內(nèi)的工程特點(diǎn)是：工程業(yè)主單位的前期準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，一旦立項(xiàng)獲得批準(zhǔn)后，留給項(xiàng)目部實(shí)際的施工時(shí)間非常緊迫，沒(méi)有施工的準(zhǔn)備期和項(xiàng)目部的組建時(shí)間，當(dāng)年開(kāi)工當(dāng)年竣工已成為常態(tài)。而在多項(xiàng)目管理的模式下，項(xiàng)目部可以根據(jù)不同工程的工期要求，對(duì)各項(xiàng)資源做到合理有序銜接，能夠有效縮短項(xiàng)目的籌備和資源的籌劃時(shí)間，能夠滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)施工的工期要求。

　　下一篇：多項(xiàng)目管理的組織與管控體系

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