以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理

發(fā)布日期：2015-02-09來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　安徽電力建設(shè)第一工程公司

　　安徽電建一公司始建于1952年，是國家電力工程施工總承包一級(jí)企業(yè)、房屋建筑工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)和中國工程建設(shè)社會(huì)信用AAA級(jí)企業(yè)。公司先后承建國內(nèi)外各類發(fā)電機(jī)組一百多臺(tái)，裝機(jī)總?cè)萘砍^20000MW。公司承建的工程項(xiàng)目相繼獲得了中國建設(shè)工程“魯班獎(jiǎng)”、國家優(yōu)質(zhì)工程“銀質(zhì)獎(jiǎng)”、外交部“銀質(zhì)獎(jiǎng)”、中國電力優(yōu)質(zhì)工程、安徽省建設(shè)工程“黃山杯”(省優(yōu)質(zhì)工程)等多項(xiàng)國家級(jí)和省部級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。公司相繼獲得“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”、“電力信息化標(biāo)桿企業(yè)”、“全國電力行業(yè)用戶滿意施工企業(yè)”、“全國電力行業(yè)質(zhì)量管理特別獎(jiǎng)”、“全國工程建設(shè)質(zhì)量管理小組活動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽(yù)。

　　公司的進(jìn)步與發(fā)展得益于基礎(chǔ)管理的提升，得益于經(jīng)營管理的加強(qiáng)，得益于市場份額的保障，最重要的是得益于安全基礎(chǔ)的保障，這也是保證企業(yè)平安和諧的關(guān)鍵。安全不牢，地動(dòng)山搖。近年來，公司始終把安全生產(chǎn)放在第一位，把握關(guān)鍵路徑，抓好現(xiàn)場管理，從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親歷親為安全生產(chǎn)做起，進(jìn)一步強(qiáng)化保證、監(jiān)督體系建設(shè)，落實(shí)好“五個(gè)親自、四個(gè)參與”，筑牢了安全基礎(chǔ)，確保了“三個(gè)不發(fā)生”。其中最突出的管理成果就是突出了分包工程管理，始終把加強(qiáng)分包隊(duì)伍管理作為安全管理的重中之重，通過實(shí)施企業(yè)文化理論相通和安全管理制度相融的工作重點(diǎn)，通過強(qiáng)化過程的剛性執(zhí)行，通過分包隊(duì)伍的密切配合，確保了基建工程分包安全管理的全過程受控，努力構(gòu)建了本質(zhì)化安全企業(yè)。

　　一、以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理的實(shí)施背景

　　(一)整合分包資源增加了安全風(fēng)險(xiǎn)

　　近年來，公司施工體量均在十億以上，在充分發(fā)揮自有核心作業(yè)隊(duì)伍作為骨干施工力量的同時(shí)，引進(jìn)社會(huì)資源、整合社會(huì)力量勢在必行，這也是公司打造管理技術(shù)型管理公司的需要。期間，伴隨著分包隊(duì)伍的綜合素質(zhì)、施工能級(jí)的參差不齊，帶來的安全風(fēng)險(xiǎn)也是可以想象。從近年來各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，絕大部分安全問題都是出在全分包或部分分包的工程上，如何緩解分包工程嚴(yán)峻的安全壓力，成為各級(jí)政府部門、企業(yè)和各級(jí)安全管理人員必須面對(duì)的問題。

　　(二)擴(kuò)大市場份額增加了管理難度

　　近年來，公司承建的項(xiàng)目呈現(xiàn)“多、小、雜、遠(yuǎn)”的特點(diǎn)，呈現(xiàn)多業(yè)務(wù)同步開展的現(xiàn)狀。在省外市場，有河南、陜西、上海、江蘇、江西、福建、深圳、新疆、內(nèi)蒙古、遼寧等項(xiàng)目;在業(yè)務(wù)版塊上，有火力機(jī)組安裝、生物質(zhì)能、垃圾焚燒、風(fēng)電場、變電站、換流站以及民用建筑、電廠技改、檢修和維護(hù)等施工項(xiàng)目，施工條件、施工環(huán)境、區(qū)域類型和項(xiàng)目使命的不同，帶來了管理難度，增加了工作幅度和跨度，也給分包隊(duì)伍的選擇增加了難度。如果專業(yè)化程度小，安全技能較低，執(zhí)行能力弱，項(xiàng)目安全管理的難度必須加大，安全管理成效也必須打折。

　　(三)安全高壓態(tài)勢帶來了管理壓力

　　近年來，從國家到地方、從國網(wǎng)公司到各子公司，自上而下，始終把安全工作放在第一位，始終保持如臨深淵、如履薄冰的感覺，進(jìn)一步居安思危，親歷親為，強(qiáng)化安全意識(shí)，筑牢安全基礎(chǔ)，消除安全隱患，健全管理機(jī)制，以一失萬無的警示確保萬無一失的安全。上級(jí)組織強(qiáng)調(diào)的安全高壓態(tài)勢，給基建施工企業(yè)帶來了動(dòng)力，也帶來了管理壓力。想管理好在建的工程，要保證幾十個(gè)項(xiàng)目安全平安，除了加強(qiáng)自身管理，最重要的是要管好龐大的分包隊(duì)伍。如何管好這樣一個(gè)群體，確?，F(xiàn)場實(shí)實(shí)在在的安全，成為施工企業(yè)管理者深入思考的難題

　　(四)安全意識(shí)淡薄埋下了安全隱患

　　作為分包隊(duì)伍，利潤永遠(yuǎn)是第一。對(duì)于強(qiáng)化安全管理，總認(rèn)為是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監(jiān)督部門搞好關(guān)系就可以了，從而忽視了安全管理的本質(zhì)，這就注定在安全投入上的嚴(yán)重不足，其中包括人力投入的不足和財(cái)力投入的不足。在現(xiàn)階段，絕大多數(shù)的的分包單位是不管安全工作的，往往由一兩個(gè)總包單位的人員來管理，甚至出現(xiàn)身兼數(shù)職的情況。

　　(五)管理體制缺乏導(dǎo)致了安全缺位

　　安全管理是一門系統(tǒng)的工程，需要專門的部門和專業(yè)的人員來進(jìn)行管理，而分包單位往往連單獨(dú)的安全管理機(jī)構(gòu)都沒有設(shè)置，人員配置力量不足，要么是身兼數(shù)職，根本不可能科學(xué)而實(shí)際的制定符合自己單位、符合總包單位要求的各種安全管理規(guī)定和制度，更談不上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、實(shí)施動(dòng)態(tài)改進(jìn)，加之對(duì)不同施工條件下的施工現(xiàn)場缺乏了解，導(dǎo)致施工現(xiàn)場安全管理不到位或失控。

　　鑒于以上現(xiàn)狀與背景分析，公司認(rèn)為當(dāng)前安全管理工作的重心應(yīng)該放在分包隊(duì)伍安全管理上，重點(diǎn)要解決好分包隊(duì)伍的管理理念與管理機(jī)制問題，要企業(yè)文化理念相通，安全管理制度相融這個(gè)重點(diǎn)工作的開展，通過公司特色企業(yè)文化的滲透、管理制度的融入，使分包隊(duì)伍始終保持與公司同步，與公司合拍，努力成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　二、以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理的內(nèi)涵與特征

　　以相通相融為核心的基建工程分包安全管理的內(nèi)涵是：通過企業(yè)文化理念相通，安全管理制度相融，首先在思想上達(dá)成共識(shí)，即進(jìn)一步強(qiáng)化安全生產(chǎn)意識(shí)，著力營造一個(gè)安全發(fā)展的施工氛圍;其次在行動(dòng)上體現(xiàn)一致，即進(jìn)一步規(guī)范作業(yè)行為和準(zhǔn)則，增強(qiáng)執(zhí)行制度的剛性;另外，在理念上實(shí)現(xiàn)升華，即通過達(dá)到基建工程分包安全管理的全過程受控，實(shí)現(xiàn)公司與分包隊(duì)伍合作共贏。

　　特征一：企業(yè)文化理念相通。通過“預(yù)防為先、可控在控”的安全文化理念培育、滲透、踐行，強(qiáng)化了分包隊(duì)伍安全生產(chǎn)意識(shí)。一是增加軟硬件投入，在現(xiàn)場營造安全環(huán)境與氛圍;二是強(qiáng)化對(duì)作業(yè)人員的理念灌輸，促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變;三是實(shí)現(xiàn)管理延伸，使分包隊(duì)伍的安全管理有機(jī)融入公司的管理體系。

　　特征二：安全管理制度相融。公司按照安全管理制度化、規(guī)范化和常態(tài)化目標(biāo)，將分包隊(duì)伍全部融入公司的安全管理體系，全面推進(jìn)安全制度模板化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，把管理的要求延伸到各個(gè)作業(yè)點(diǎn)、作業(yè)面，以制度規(guī)范安全作業(yè)行為，以制度約束作業(yè)行為，以制度激勵(lì)分包隨便強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障，以此保證基建工程分包管理的安全生產(chǎn)穩(wěn)定局面。

　　特征三：共建和諧共贏局面。做穩(wěn)、做優(yōu)、做亮一個(gè)項(xiàng)目，體現(xiàn)了公司與分包隊(duì)伍責(zé)任共擔(dān)、合力同心，也為下一步深度合作奠定了基礎(chǔ)。公司建立了分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)庫，并適時(shí)對(duì)其中進(jìn)行評(píng)價(jià)，其中安全指標(biāo)是硬指標(biāo)，也是下一步合作的前提。只有在理念上相通、在制度上相融的分包隊(duì)伍，才是公司的最佳伙伴。

　　三、以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理的做法

　　(一)準(zhǔn)確定位，尊重包容

　　對(duì)分包隊(duì)伍的正確定位、人格尊重和文化包容，是公司加強(qiáng)分包隊(duì)伍安全管理的基本管理思想。只有思想上正確認(rèn)識(shí)和定位分包隊(duì)伍的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，才能更有效地?fù)P長避短，發(fā)揮分包隊(duì)伍在安全管理中的作用。公司在推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新項(xiàng)目過程中，通過正常的人格尊重，必要的文化包容，更多的管理融入、及時(shí)的熱心幫助，促使分包隊(duì)伍提升能力、彌補(bǔ)不足、精誠合作。尊重包容的安全管理贏得了分包隊(duì)伍的廣泛認(rèn)同和大力支持，為創(chuàng)新項(xiàng)目順利推進(jìn)提供了堅(jiān)實(shí)的思想保證。

　　(二)設(shè)立機(jī)構(gòu)，職責(zé)聯(lián)動(dòng)

　　公司設(shè)立專項(xiàng)工作組，以主管安全的副總經(jīng)理為組長，公司黨委工作部、安全管理部等職能部門主責(zé)指導(dǎo)檢查落實(shí)，各項(xiàng)目部和專業(yè)公司、安全科及各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人具體實(shí)施，形成“橫向到邊，縱向到底”的管理網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生較好的職責(zé)聯(lián)動(dòng)。

　　(三)調(diào)查摸底，重點(diǎn)突破

　　首先以分包隊(duì)伍最多、安全管理難度最大的建筑專業(yè)為重點(diǎn)，組織人員對(duì)43支建筑分包隊(duì)伍的安全管理情況進(jìn)行調(diào)查、摸底，梳理出“安全管理不到位、安全設(shè)施投入不足、安全活動(dòng)不正常”等8方面的共性或重點(diǎn)問題。專項(xiàng)小組以此為主線，連續(xù)3次組織專題會(huì)議，制定29項(xiàng)改進(jìn)措施，并對(duì)分包隊(duì)伍引進(jìn)、組織機(jī)構(gòu)和人員配置、開工條件確認(rèn)、過程監(jiān)督評(píng)價(jià)、分包結(jié)算及分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)、成本、合同、物資管理、文化建設(shè)共13個(gè)方面進(jìn)行流程梳理、優(yōu)化改進(jìn)，列出67個(gè)項(xiàng)目作為公司分包管理“受控重點(diǎn)”。其中分包隊(duì)伍安全管理“受控重點(diǎn)”最多，共計(jì)15項(xiàng)，占“受控重點(diǎn)”總量的22.38%，為創(chuàng)新項(xiàng)目找準(zhǔn)了突破口。

　　(四)創(chuàng)新載體，步步推進(jìn)

　　1、企業(yè)文化理念相通

　　(1)培訓(xùn)。公司大力加強(qiáng)以“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化培訓(xùn)教育的同時(shí)，側(cè)重加強(qiáng)“預(yù)防為先、可控在控”的安全文化理念培訓(xùn)，幫助分包隊(duì)伍樹立良好的安全理念。各項(xiàng)目部黨總支制定安全文化培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)形式有PPT幻燈、安全電教片和電視視頻;培訓(xùn)地點(diǎn)可以在會(huì)議室、職工食堂和施工現(xiàn)場;培訓(xùn)方式有專人授課、有“看圖找違章、切身談體會(huì)”的互動(dòng);培訓(xùn)時(shí)間有的在晚上，有的利用中餐、晚餐時(shí)間在職工食堂電視機(jī)上循環(huán)播放安全教育幻燈片，讓職工與分包隊(duì)伍“邊就餐、邊學(xué)習(xí)、邊交流”。2009年10月，公司對(duì)各項(xiàng)目部分包隊(duì)伍安全文化培訓(xùn)課件進(jìn)行了評(píng)比、表彰。

　　(2)展板。自2007年7月以來，公司堅(jiān)持每月展出一期“安全文化示范板、警示板”。目的是對(duì)遵規(guī)守章、規(guī)范作業(yè)的安全行為予以表揚(yáng);對(duì)違章違紀(jì)、無序施工的安全行為予以批評(píng)，并分析管理原因，追溯責(zé)任落實(shí)。

　　(3)刊評(píng)。公司安全管理部每月發(fā)布一期《安全生產(chǎn)工作動(dòng)態(tài)》電子刊物，對(duì)公司安全管理總體形勢、分包隊(duì)伍安全管理情況進(jìn)行違章數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、安全動(dòng)態(tài)跟蹤和綜合管理點(diǎn)評(píng)。黨委工作部每月出刊一期《思想文化動(dòng)態(tài)》，對(duì)各單位管理創(chuàng)新實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤、發(fā)布和點(diǎn)評(píng)，并將實(shí)施情況與績效掛鉤。

　　(4)圖說。自2008年底起，公司主流媒體《新視點(diǎn)》電子周報(bào)增設(shè)《圖說安全》專欄，每月對(duì)照?qǐng)D片說安全，根據(jù)問題追責(zé)任，推動(dòng)管理創(chuàng)新有效實(shí)施。各基層單位組織分包隊(duì)伍開展“看圖說安全”活動(dòng)，實(shí)時(shí)對(duì)現(xiàn)場的安全違章現(xiàn)象進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

　　(5)吸納。公司開展各類安全活動(dòng)，每年開展“安全月”活動(dòng)都將分包隊(duì)伍納入活動(dòng)范圍，每年開展“安康杯”知識(shí)競賽、演講、征文比賽等，都邀請(qǐng)分包隊(duì)伍組隊(duì)參賽。各項(xiàng)目部評(píng)選月度、季度“安全明星”，也都將分包隊(duì)伍列入評(píng)選范圍。2009年，被項(xiàng)目部評(píng)為“安全明星”的分包員工有12人/次。

　　(6)關(guān)愛。公司工會(huì)每年夏季組織“職工防暑降溫慰問”活動(dòng)，把分包隊(duì)伍納入關(guān)心、慰問行列。僅2009年，用于分包隊(duì)伍夏季防暑降溫用品發(fā)放金額達(dá)6萬余元，占慰問總金額的50%。項(xiàng)目部黨團(tuán)工會(huì)組織對(duì)分包隊(duì)伍工作之外的精神文化生活十分關(guān)注，經(jīng)常深入分包施工現(xiàn)場、分包宿舍聽取需求，節(jié)假日組織籃球、乒乓球、拔河等文體活動(dòng)都邀請(qǐng)他們參加。

　　2、安全管理制度相融

　　(1)督查。分包管理專項(xiàng)工作組不定期對(duì)工程分包安全管理進(jìn)行督查。針對(duì)公司分包隊(duì)伍實(shí)際情況，專項(xiàng)檢查組制訂了67項(xiàng)檢查項(xiàng)目，重點(diǎn)檢查分包隊(duì)伍對(duì)公司安全管理制度的落實(shí)情況，以及公司各級(jí)安全管理責(zé)任人對(duì)分包隊(duì)伍的過程管控情況，堅(jiān)決杜絕“以包代管”、“似管非管”現(xiàn)象。目前已組織專項(xiàng)督查5次，涉及銅陵、呼和浩特等6個(gè)省內(nèi)外項(xiàng)目部的36支分包隊(duì)伍。

　　(2)整改。巡查過程中發(fā)現(xiàn)問題，立即出具《整改通知單》，整改單位必須在一周內(nèi)完成整改。截止目前，專項(xiàng)小組共出具《整改通知單》12 張，整改項(xiàng)目19 項(xiàng)。

　　(3)幫助。一是幫解難題，及時(shí)幫助分包隊(duì)伍解決工程建設(shè)中的各類實(shí)際難題，解決分包隊(duì)伍食堂、洗澡等方面的困難和需求;二是幫傳技能，2009年4月至7月間，公司統(tǒng)一編制3萬冊(cè)《建筑員工入場安全須知》口袋書，發(fā)放給每位分包隊(duì)伍員工;統(tǒng)一編制了《安裝工安全教育幻燈片》供分包隊(duì)伍一級(jí)安全教育使用?？诖鼤⒒脽羝鶊D文并茂，以生動(dòng)活潑的漫畫加文字方式，通俗易懂地介紹了必須掌握的安全知識(shí)和安全生產(chǎn)規(guī)程，取得了良好效果。同時(shí)，公司嚴(yán)把分包隊(duì)伍中特種作業(yè)人員技能監(jiān)管關(guān)。起重工、操作工、焊工等除持有《特種作業(yè)人員資格證》外，還必須參加項(xiàng)目部組織的技能鑒定，通過理論考試和實(shí)際操作兩項(xiàng)考核，合格者分別取得高、中、低三個(gè)等級(jí)的《技能考核合格證》，并從事同級(jí)別的施工作業(yè)，不合格者不得上崗，促進(jìn)了分包隊(duì)伍員工的安全生產(chǎn)技能。三是幫帶隊(duì)伍，對(duì)于成建制的分包隊(duì)伍，公司嚴(yán)格要求他們執(zhí)行公司的安全管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求。對(duì)于作業(yè)能力強(qiáng)、但又不具備成建制條件的分包隊(duì)伍，公司將其編制成班組建制，直接納入公司的班組管理，參與班組各項(xiàng)管理活動(dòng)，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過硬、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員和技術(shù)骨干，為分包隊(duì)伍儲(chǔ)蓄人才。四是幫抓管理，公司實(shí)施“無差異化”管理，不因工程分包而降低管理標(biāo)準(zhǔn)。為使分包工程同樣做到設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、施工有序、環(huán)境整潔，公司編制了分包隊(duì)伍安全管理工作標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化到各施工區(qū)域和各施工過程，并以合同形式進(jìn)行約定。在工程開工前，把相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)向分包隊(duì)伍交底，并督促實(shí)施。為提高分包隊(duì)伍班組安全管理水平，公司編制了《班組安全活動(dòng)手冊(cè)》，對(duì)施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度等班組活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，供分包隊(duì)伍使用。針對(duì)施工用電管理專業(yè)性強(qiáng)、力量分散、違章多的特點(diǎn)，公司銅陵項(xiàng)目部將施工隊(duì)伍電工納入項(xiàng)目電維護(hù)班組統(tǒng)一管理，建立了施工用電管理網(wǎng)絡(luò)，每周兩次開展學(xué)習(xí)、檢查等交流活動(dòng)，有效遏制了用電違章。

　　(4)滲透。在思想文化理念上，通過培訓(xùn)、展板、圖說、刊評(píng)、吸納等進(jìn)行滲透;在組織結(jié)構(gòu)配置上，各項(xiàng)目部和專業(yè)加大投入，配足、配齊分包隊(duì)伍安全管理人員力量。一旦分包隊(duì)伍管理力量不能滿足要求，公司立即派出安全員、技術(shù)員、施工員等充實(shí)其管理力量。2009上半年，公司建筑專業(yè)抽調(diào)7人直接參與3個(gè)項(xiàng)目部的分包安全管理，熱動(dòng)專業(yè)抽調(diào)3人成為2支分包隊(duì)伍的安全員和施工員;在施工策劃、方案評(píng)審上，項(xiàng)目部主動(dòng)參與分包隊(duì)伍安全施工策劃、方案評(píng)審、工作安排等過程活動(dòng)中，通過主動(dòng)滲透，實(shí)施過程管控。公司顧橋項(xiàng)目部在進(jìn)行分包管理模式策劃時(shí)，對(duì)安全管理人員配置、特殊作業(yè)人員素質(zhì)、安全設(shè)施投入等，在合同條款中進(jìn)行了明確規(guī)定。如腳手架、之字型跑道、工作平臺(tái)及施工用電等，這些安全投入具體要怎樣做，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，未達(dá)到要求該怎樣進(jìn)行處罰等都在分包合同中予以了明確規(guī)定，實(shí)現(xiàn)全過程受控的目的。

　　(5)評(píng)價(jià)。按照公司《分包商管理實(shí)施辦法》，各項(xiàng)目部每季度會(huì)同專業(yè)公司、工程管理部、安全管理部、質(zhì)量管理部、合同管理部對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行一次綜合評(píng)價(jià)，建立分包隊(duì)伍“不良記錄”檔案;每年底實(shí)行綜合評(píng)優(yōu)、安全“一票否決”淘汰機(jī)制。2009年8月，公司對(duì)54支分包隊(duì)伍進(jìn)行上半年綜合評(píng)價(jià)，有1支“不合格分包隊(duì)伍”被清退。

　　(6)獎(jiǎng)優(yōu)。公司每年開展“優(yōu)秀分包隊(duì)伍”評(píng)選表彰，更新“優(yōu)秀分包隊(duì)伍”信息庫。2009年，有47支分包隊(duì)伍被公司評(píng)為安裝A、B級(jí)和建筑A、B級(jí)“合格”供方。各項(xiàng)目部建立“分包隊(duì)伍安全文明施工記錄”檔案，隨時(shí)對(duì)安全文明施工臟、亂、差的分包隊(duì)伍給予曝光、通報(bào)和整治，對(duì)符合規(guī)范、表現(xiàn)突出的分包隊(duì)伍給予榮譽(yù)表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　(7)交流。公司每年底開展一次“分包隊(duì)伍座談會(huì)”，項(xiàng)目部每季度開展一次“分包隊(duì)伍座談會(huì)”，悉心聽取分包隊(duì)伍意見和建議，不斷改進(jìn)分包管理工作方法，提升企業(yè)管理綜合水平。

　　以上13項(xiàng)做法和載體具有針對(duì)性強(qiáng)，解決問題多，形式多樣，各具特色的特點(diǎn)，而且以人為本，尊重為先，多方位、多角度地促使了分包隊(duì)伍安全管理得到“步步確認(rèn)”的全過程受控。

　　(以下見：企業(yè)管理創(chuàng)新項(xiàng)目推進(jìn)示意圖)

　　“金字塔”式的創(chuàng)新過程體現(xiàn)了安全管理重在“基層、基礎(chǔ)、基本功”的指導(dǎo)思想。

　　四、以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理的實(shí)施效果

　　(一)分包隊(duì)伍安全管理載體豐富，解決了瓶頸問題

　　培訓(xùn)、展板、刊評(píng)、圖說、吸納、關(guān)愛六種途徑最大程度地實(shí)現(xiàn)了公司與分包隊(duì)伍的安全文化理念相通，切實(shí)提高了分包隊(duì)伍的安全意識(shí)、安全知識(shí)、安全生產(chǎn)技能和安全防護(hù)技能，有效解決了分包隊(duì)伍安全意識(shí)淡薄，安全技能較低，自我防護(hù)能力差等問題，提高了分包隊(duì)伍對(duì)危險(xiǎn)點(diǎn)和危險(xiǎn)源的自我識(shí)別能力、預(yù)防預(yù)控能力和動(dòng)態(tài)檢測能力。

　　檢查、整改、幫助、滲透、清退、獎(jiǎng)優(yōu)、交流七種途徑最大程度地實(shí)現(xiàn)了公司與分包隊(duì)伍的管理制度相融，切實(shí)規(guī)范了分包隊(duì)伍的安全行為、工作流程、內(nèi)部管理和體系建設(shè)，有效解決了分包隊(duì)伍安全管理松散，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不健全等問題，提高了分包隊(duì)伍安全管理的“自轉(zhuǎn)”能力與“公轉(zhuǎn)”意識(shí)。同時(shí)，通過公司安全和生產(chǎn)技術(shù)管理人員主動(dòng)管理和全過程參與，保證了分包隊(duì)伍安全全過程受控管理。

　　(二)分包隊(duì)伍自我管理能力增強(qiáng)，減少了安全違章

　　2009年完成分包產(chǎn)值3.66億余元，分包隊(duì)伍輕傷以上事故為零，百萬元(產(chǎn)值)違章率由2008年6.4人/次下降為4.7人/次。公司已實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)2000多天。全年分包隊(duì)伍輕傷及以上事故為零。其中，建筑專業(yè)公司安全形勢明顯改善。截止2009年底，43支建筑分包隊(duì)伍無重傷及以上事故，每月安全違章率逐步降低，由最高時(shí)的21%下降到目前的10%以內(nèi)。

　　(三)分包隊(duì)伍安全管理水平提高，擴(kuò)大了隊(duì)伍陣容

　　2008年底，公司根據(jù)《分包商管理實(shí)施辦法》對(duì)公司分包隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，結(jié)果有5支“不合格分包隊(duì)伍”被清退，有5支被提出“警告”整改，合格率僅為86.5%。2009年12月，公司僅有建筑專業(yè)1支“不合格分包隊(duì)伍”被清退，有4支被提出“警告”整改，合格率上升到98.4%，自主管理能力明顯增強(qiáng)。其中，電儀專業(yè)6支分包隊(duì)伍和熱動(dòng)專業(yè)14支分包隊(duì)伍全部合格。

　　(四)分包隊(duì)伍施工能級(jí)顯著提升，增加了施工亮點(diǎn)

　　分包隊(duì)伍逐步轉(zhuǎn)變觀念，重視在安全文明施工和工藝質(zhì)量上下功夫。2009年，公司建筑施工工藝質(zhì)量總體受控，各單項(xiàng)工程合格率100%，單位工程優(yōu)良率大于95%。在安全文明施工創(chuàng)建上更是成果豐碩：上海楓涇換流站安全文明施工得到國網(wǎng)公司鄭寶森副總經(jīng)理的肯定和表揚(yáng);銅陵項(xiàng)目部施工用電管理，被國網(wǎng)公司2009年安全互查工作中作為“安徽省管理亮點(diǎn)”;杭阜變獲得省公司“安全文明施工流動(dòng)紅旗優(yōu)勝獎(jiǎng)”;新疆烏蘇和中電蕪湖項(xiàng)目部分別被業(yè)主授予“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”稱號(hào);安徽銅陵、浙江、江蘇等多個(gè)分包隊(duì)伍的鋼筋場、攪拌站及施工的化水區(qū)被業(yè)主評(píng)為“安全文明施工流動(dòng)紅旗小區(qū)”、“安全文明施工亮點(diǎn)小區(qū)”和“安全文明施工示范小區(qū)”。

　　(五)分包管理逐步規(guī)范，形成了安全穩(wěn)定態(tài)勢

　　2009年，公司嚴(yán)格按照《國網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包、勞務(wù)分包及臨時(shí)用工管理規(guī)定 》、《國網(wǎng)公司加強(qiáng)建設(shè)工程分包安全監(jiān)督若干重點(diǎn)要求》、《國網(wǎng)公司工程分包安全協(xié)議范本》及《安徽省電力公司關(guān)于強(qiáng)化安全管理與監(jiān)督工作規(guī)定》等文件要求，修訂了公司《專業(yè)分包和勞務(wù)分包安全協(xié)議》，進(jìn)一步明晰了分包隊(duì)伍安全職責(zé)，規(guī)范了分包隊(duì)伍安全管理。目前，公司安全形勢總體穩(wěn)定，各項(xiàng)目安全情況可控、在控，全年未發(fā)生重傷及以上人身事故，未發(fā)生機(jī)械、火災(zāi)和主要責(zé)任在我方的交通事故，各在建大型火電工程和變電工程安全文明施工狀況良好。

　　(六)找準(zhǔn)分包管理關(guān)鍵，提供了安全保障

　　以相通相融為核心的基建工程分包安全管理，針對(duì)電力施工企業(yè)分包安全管理難點(diǎn)，通過多種形式和載體，以文化理念培育，強(qiáng)化安全意識(shí)和行為，以管理制度融入，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的安全防控能力，實(shí)現(xiàn)了分包隊(duì)伍安全管理全過程受控，降低了分包工程安全風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)基建施工企業(yè)具有較高的實(shí)用價(jià)值，為公司把市場做寬、做遠(yuǎn)、做深，把業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈做長的市場開發(fā)戰(zhàn)略，提供了寶貴的安全管理經(jīng)驗(yàn)和持久的安全保障能力。

　　版權(quán)聲明：本文系工程建設(shè)網(wǎng)獨(dú)家稿件，版權(quán)為工程建設(shè)網(wǎng)所有。轉(zhuǎn)載須注明來源及作者，否則將追究法律責(zé)任。

【相關(guān)閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中建-結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
• 中建-結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
• “求之于勢” 的方法論
• 創(chuàng)新紅利要靠“精耕細(xì)作”—淺析武漢四環(huán)線高速公路商
• 融資創(chuàng)新： 以小資金撬動(dòng)大項(xiàng)目