二、施工企業(yè)以提升核心競爭力為導向的精細項目管理的內涵和主要做法

發(fā)布日期：2016-03-31來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]

　　二、施工企業(yè)以提升核心競爭力為導向的精細項目管理的內涵和主要做法

　　中冶建工針對項目管理粗放，管理水平不高，缺乏核心競爭力的實際，以“優(yōu)質服務業(yè)主，精細項目管控，樹立良好口碑”為管理理念，以轉變項目管理體制、機制為根本，以提升企業(yè)核心競爭力為導向，以精、細為基本原則，以重細節(jié)、重過程、重基礎、重落實、重質量、重效果為重點，以將復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化為基本方法，通過構建實施“一體五制”項目管理體制，優(yōu)化要素管理、投標管理、安全質量管理，運用信息化手段，實現(xiàn)工程項目管理的規(guī)范化、標準化、精細化，確保施工企業(yè)核心競爭力的提升和持續(xù)發(fā)展。

　　圖1 施工企業(yè)以提升核心競爭力為導向的精細項目管理

　　主要做法如下：

　　(一)理清管理思路，構建精細項目管理組織

　　1、理清管理思路

　　中冶建工在“優(yōu)質服務業(yè)主，精細項目管控，樹立良好口碑”核心管理理念指導下，確立了“把握重點，科學計劃，責任引導”的管理思路。

　　中冶建工為落實上述核心管理理念和管理思路，一是在企業(yè)內部報刊、雜志上設置“項目精細管理”專欄，宣傳精細項目管理的重要意義、主要內容及其基本方法，使全體員工掌握項目精細管理的要求，形成共識;刊載企業(yè)內部出現(xiàn)的項目精細管理典型事例，營造項目精細管理你追我趕的良好氛圍。二是定期以專題例會形式，就項目管理實施過程中的精細性和所遇的困難與問題進行討論解決，開展經驗交流，同時通告精細項目管理的最新技術動向，部署下一階段精細項目管理工作重點，明確任務，積極推進。三是每年都對上一年度企業(yè)項目精細管理的實施情況進行總結分析，并以此為基礎，確定下一年度項目精細管理的工作重點、計劃安排等，為企業(yè)項目精細管理提供綱領性指引。

　　2、構建精細項目管理組織

　　中冶建工為確保精細項目管理有效開展，形成了企業(yè)項目管理精細化的組織基礎(見圖2)。成立了以公司法定代表人為組長，辦公室、審計處、

　　計劃財務處、工程管理處、安全生產監(jiān)督管理處、科技質量處、保衛(wèi)處、人力資源處、法律事務處等職能部門負責人為成員的“精細項目管理領導小組”(簡稱領導小組)，負責企業(yè)精細項目管理工作的領導、監(jiān)督、檢查、指導。下設“精細項目管理辦公室”(簡稱辦公室)，負責精細項目管理的常務工作，如精細項目管理工作計劃、實施方案的制定和組織實施。各職能部門按照辦公室的安排，開展相應業(yè)務系統(tǒng)的精細項目管理工作，指導、監(jiān)督各二級公司、直屬項目部的精細項目管理工作的落實。同時，各二級公司還須對本單位委托一級管理項目部、自管項目部的精細項目管理工作進行組織落實。

　　(二)建立“一體五制”，夯實精細管理基礎

　　1、建立以“一體五制”為核心的新型項目管理體系

　　中冶建工在傳統(tǒng)的項目管理中實行的是由“工程項目指揮部”和屬下的“二級項目部”組成的“兩級管理體制”。前者主要負責工程項目的組織指揮協(xié)調，后者主要負責項目的具體實施，是獨立核算單位，承擔項目成本贏虧等責任，但又缺乏對人財物的支配權，導致責、權、利無法統(tǒng)一，

　　管理關系混亂，無法有效落實管理責任。因此上下關系之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴重影響管理效率。鑒于此，中冶建工通過不斷探索，逐步形成了以“一體五制”為核心內容，包含項目薪酬制度、項目審計紀檢聯(lián)動制度、項目質量安全管理制度等嚴密配套的新型項目管理體系(如圖3所示)，奠定了項目管理精細化的體制基礎。其中：

　　●“一體”是指“一級管理專業(yè)分包的管理體制”，這是項目管理的根本。主要在于削減管理層次、落實管理責任、硬化管理成本、增強核算意識、提高管理效率。

　　●“五制”是指“項目經理責任制、項目成本核算制、項目招標制、項目審計制、項目公開通報獎懲制”，這是項目管理的基本措施。以此對項目管理的關鍵人物和關鍵環(huán)節(jié)實行有效的激勵、約束和控制，保障項目管理有效運行。

　　2、明確項目管理主體

　　項目組建模式是項目管理體制的核心和基礎性內容。在新型項目管理體系中，每一項工程僅設立一個責任主體(項目經理部)，即“一級管理”，項目經理部直接對企業(yè)負責，負責整個項目的組織、統(tǒng)籌、協(xié)調及實施;對存在多專業(yè)的工程項目經理部，下設專業(yè)分部，即“專業(yè)分包”，負責專業(yè)分包工程的具體實施，專業(yè)分部直接對項目經理部負責。以清晰責任關系，確保管理責任落實。

　　3、落實項目經理責任制

　　(1)建立項目目標責任制。以項目經理與企業(yè)法人代表簽訂《項目管理目標責任書》的形式，明確項目經理部的責、權、利。

　　(2)建立風險抵押機制。“風險抵押金”(具體額度視工程項目的專業(yè)性質和體量確定)是包含項目經理在內的所有項目管理人員，對實施項目的經濟責任的一種具體體現(xiàn)。中冶建工將按時繳納項目風險抵押金作為項目經理任職的必要條件;同時，對其余項目管理人員，將風險抵押金的實際繳納額度作為其最終獲得獎勵高低的重要依據(jù)之一。

　　4、強化成本測算、核算與分析

　　(1)科學確立項目責任目標成本測算標準，合理項目責任水平。一是確立“項目責任目標成本略優(yōu)于企業(yè)實際成本控制水平，逐步向同行業(yè)標桿靠攏”的基本測算原則。二是明確項目責任目標成本測算依據(jù)，包括：工程施工合同、協(xié)議、招投標文件;工程所在地《工程預算定額》、人工、材料、機械臺班等市場價格水平;企業(yè)內部施工定額、勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和各種費用支出標準;企業(yè)內部成本管理和成本控制水平，同行業(yè)成本管控的平均先進水平;其他與工程相關的情況和信息資料，如工程項目二次經營空間、項目資金支付款條件、工期、安全和質量要求等。

　　(2)集中項目成本核算，強化項目成本監(jiān)督。一是構建項目成本集中核算機制，實行項目財務人員派出制(項目財務人員由企業(yè)兩級財務部門統(tǒng)一派出，按管理權限受財務部門直接領導)，將工程項目成本核算收歸兩級財務部門，充分發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化項目成本監(jiān)管，促進項目成本核算制的有效落實。二是為實時掌握項目成本監(jiān)控情況，實行了精細化的3周期成本分析制度，即開展月度成本分析、季度成本分析、年度終結成本分析。每個周期的成本分析都以成本管控目標為準進行，以避免成本失控。

　　5、優(yōu)化招標采購

　　(1)執(zhí)行項目招標制，明確項目招標范圍。項目實施過程中的工程分包、勞務分包、材料采購、設備采購、設備租賃、周轉材料租賃等能夠用市場手段解決的經濟活動，均須集中采購、集中招標，降低成本。

　　(2)實行招標管理八項原則，進一步規(guī)范招標活動。一是從嚴資格審查原則。必須根據(jù)招標的內容和資格審查條件從嚴審查投標報名者的資質、實力和社會信譽等是否滿足投標要求，否則不能進入招標流程的下一個步驟。二是堅持低價中標的基本原則。凡通過資格審查的，必須一視同仁，低價中標。同時，倡導投標者對招標過程進行監(jiān)督，受理相關投訴，體現(xiàn)公開、公平、公正的競爭原則。三是堅持充分競爭原則。參與并具備投標資格的人數(shù)不能少于預選中標人的5倍以上，否則視為流標，須擴大招標范圍或調整招標條件，重新組織招標。四是堅持招標組織與中標結果審核批準相分離原則。企業(yè)及下屬二級公司分別設立職能健全的“招標中心”，按招標程序組織招標，將招標推薦意見報企業(yè)兩級辦公會進行審查和審批，兩級主要領導不參與和不干預招標過程中的具體事項，以利于招標工作人員嚴格按規(guī)定流程和要求組織招標。五是堅持履約保證原則。將分包方、供應方、合作方等的履約保證金足額及時到位作為合同生效和實施的前提條件。六是堅持優(yōu)秀分包方同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇原則。在堅持資格審查和低價中標基本原則的基礎上，通過二次報價的同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇標段等方法，引導和鼓勵分包方積極爭當企業(yè)的優(yōu)秀分承包商，儲備更多的優(yōu)秀分承包商，形成分包管理的良性競爭局面。七是對違約者堅決及時清退原則。對保證不了工程質量、安全、進度或給企業(yè)造成嚴重的負面影響，且不能及時落實有效的整改措施的分包方，須及時清退。八是維護企業(yè)招標管理權威性原則。必須嚴格執(zhí)行招標管理規(guī)定，尤其是工程分包、勞務分包，材料采購、設備采購、低值易耗和辦公用品采購、廢舊物資處理等事項必須通過招標和競標選擇合作單位。

　　(3)嚴格項目招標操作。為強化對項目招標活動的監(jiān)管，按照招標事項及所涉金額對項目招標實行定級分類(分為重大招標、重要招標及一般性招標)。重大招標須有企業(yè)主要領導參加，重要招標須有企業(yè)分管領導參加，一般性招標則須有相關部門負責人參加，同時招標結果經由董事長辦公會審批確定。

　　(4)構建分包商、供應商綜合考評體系，打造講誠信、有實力的合格分包商、供應商隊伍。材料設備供應商和工程項目分包商能否保質、保量、高效和經濟地實現(xiàn)目標，直接影響項目的成敗。因此中冶建工建立了分包商、供應商定期考評機制，按考評結果施以相應獎懲，促進分包商、供應商隊伍與企業(yè)管理水平同步提升，確保項目有效實施。遵循“全面系統(tǒng)、簡明科學、穩(wěn)定可比、靈活可操作”四項原則，結合自身管理實際，分別構建分包商、供應商考評指標體系(如圖4、圖5所示)，并對各考評指標評價標準進行量化細分，按季對分包商、按年對供應商進行考評。

　　中冶建工對分包商、供應商的考核采取百分制，同時為確保評價結果的客觀性，所有指標均實行定量考核。根據(jù)考核得分，評定等級(共分四級：不合格(60分以下)、合格(60—74分)、準優(yōu)秀(75—84分)、優(yōu)秀(85分以上))。其中，被評定為不合格的即時清退，而被評定為優(yōu)秀或準優(yōu)秀的，除給予通報表揚、授予獎牌外，還將享受一定優(yōu)惠政策：一是在評標中享受“優(yōu)先選擇和選擇優(yōu)先”的待遇;二是在繳納工程(勞務)分包合同履約保證金時，可部分減免。

　　6、全數(shù)審計追蹤

　　(1)調整審計機構。中冶建工為進一步加強內部審計管理力度，撤銷二級單位的審計機構，實行一級審計。

　　(2)明確審計范圍。中冶建工實行全數(shù)審計，所有的工程項目都屬于審計范疇，落實項目審計制。同時改變單一的事后審計為事中和事后審計相結合，所有項目均須進行終結審計，且須待工程分包與勞務分包的結算經審計確認后方能支付分包尾款，重大項目和有異常情況的項目還須進行過程審計，實現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向現(xiàn)代審計的轉變。

　　(3)進一步完善項目審計內容。中冶建工從項目管理的關鍵環(huán)節(jié)入手，確立了項目目標責任書的簽訂及執(zhí)行、工程(勞務)分包管理、項目財務管理、項目結算與竣工決算及其他等五大項目審計事項，并對五大項目審計事項的具體審計內容進行細化。

　　(4)嚴格界定審計時限。一是項目竣工驗收并辦理工程決算和內、外財務決算后10日內，啟動項目終結審計。二是對工期在一年以上的項目，每年至少進行一次過程審計。三是對實施過程中成本嚴重超支已出現(xiàn)虧損，或出現(xiàn)重大異常情況的項目及時進行過程審計。四是審計部門可根據(jù)項目的運作實際和企業(yè)領導的要求等進行項目專項審計。

　　(5)實行項目成本風險預警監(jiān)控。在實行項目過程審計、成本異常情況審計和項目終結審計相結合的項目成本審計制度過程中，當項目實際成本達到風險監(jiān)控警界線時立即發(fā)出預警警報，進行過程詳查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控，保障項目成本控制的合規(guī)合法性。

　　(6)針對完工已決算但未做終結審計的項目建立動態(tài)月報制度。兩級財務部門按月向審計部門滾動報送完工已決算但未做終結審計的項目動態(tài)情況(包括工程項目名稱、決算時間、決算值、計劃終結審計時間等情況)，以便于審計部門對完工已決算但未做終結審計的項目的監(jiān)督管理。

　　7、嚴格考評獎懲

　　(1)增設項目過程考核，強化項目過程管控。項目終結考評僅是對項目總體實施效果的事后評價，因此將關口前移，按月進行項目過程考評，并將考評結果與項目班子成員10%的職務工資掛鉤，以加強對項目實施過程的引導、幫扶和激勵。項目過程考評內容側重于安全環(huán)境管理、質量管理及經營管理等三大方面，具體指標如圖6所示。

　　(2)優(yōu)化項目終結考評體系，精確項目效果評價。項目的最終實施效果體現(xiàn)在實現(xiàn)的綜合效益。因此改變原以利潤定成績的考評思路，構建項目綜合考評體系，即以經內部審計確認后的項目實際利潤為計獎基數(shù)，項目綜合管理考核得分為計提系數(shù)。其中，“項目綜合管理”采取百分制定量考評，考核內容主要包括質量事故、安全事故、環(huán)境事故、火災事故、機械設備責任事故、重大工程節(jié)點實現(xiàn)情況、被訴案件情況、風險抵押金繳納、工程創(chuàng)獎、工程結算、工程款回收、標準化/安全文明工地、項目過程考核預留10%工資的兌現(xiàn)情況等。

　　(2)實行項目考評獎懲公開通報，落實項目公開通報獎懲制。為嚴肅考評管理，對所有項目考評結果均行文通報。在年初工作會和上半年經濟活動分析會上，集中公開通報兌現(xiàn)項目終結獎懲，充分發(fā)揮考評的激勵作用，同時，在企業(yè)內部刊物上對項目終結考評結果予以再次宣傳，擴大通報信息的受眾范圍，進一步強化了考評激勵效果。

　　(三)引入市場機制，建立內部模擬市場

　　1、建立內部人才市場

　　按照合理配置、有償使用的原則，建立企業(yè)內部員工借調機制，進一步提高項目人力資源配置效率。各項目部按生產經營需要，需向企業(yè)內部單位調節(jié)用人時，可提出員工借調書面報告，經相關部門協(xié)調后，便可辦理員工借調手續(xù)。在借調過程中，項目部須向借出單位按季度支付相應管理費。而此項管理費的具體標準，按借調人員的有關職級確定。借調期間，借調人員的社會保險費、住房公積金等費用也由項目部承擔。同時搭建企業(yè)內部人員崗位狀態(tài)信息共享平臺——人員崗位狀態(tài)信息臺賬，將企業(yè)內部所有在職員工當前崗位狀態(tài)及所屬崗位信息分別予以準確記錄，為內部人員調配、流轉提供可靠依據(jù)。

　　2、建立內部資金市場

　　資金是工程項目順利實施的基礎和保障。為確保項目資金來源，引進商業(yè)銀行的信貸職能和方式，以自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金為基礎，構建內部銀行，按照“誠實守信、計劃管理、嚴格審批、有償使用、按月付息、到期還本”原則，調劑項目資金余缺，活化與加速項目資金周轉，提高項目資金使用效率。

　　項目部因需要，擬向內部銀行借款時，可提出書面申請，經相關部門、單位領導審核批準后獲得使用。項目部對內部銀行資金使用，須按規(guī)定支付一定利息，按期還本付息。若發(fā)生逾期，處以罰息，且對流入項目部的資金無條件扣劃，用于歸還到期內部借款。同時，降低該項目部在企業(yè)內部的信用評級，并視情況，停止對該項目部新增內部借款。此外，項目部須按照借款審批用途，?？顚Ｓ?，一旦違規(guī)，企業(yè)將要求其提前歸還借款，并嚴肅追究責任，對其進行處罰，以確保資金的正確使用。

　　(四)暢通信息渠道，準確投標測算

　　1、暢通信息渠道

　　(1)建立“橫向到邊，縱向到底”的立體式、開放式全覆蓋的經營信息網(wǎng)絡，規(guī)范項目經營信息收集。一是在國家、省、市發(fā)改委、規(guī)劃、國土、建設、市政、交通等部門及勘察設計院、已經合作過的業(yè)主單位設立經營信息工作站，并配備相應的專職信息員，負責經營信息的采集工作;二是在企業(yè)內部經營管理機構中設置信息收集員崗位，負責定期從廣播、電視、網(wǎng)絡、報刊等媒體、企業(yè)職工和社會各界人士中搜索任務信息;三是搭建經營信息電子商務平臺，進一步拓展項目經營信息獲取渠道，提高項目經營信息獲取的時效性;四是建立包括信息收集、篩選、分類、整理、上報在內的規(guī)范化經營信息流轉程序，嚴格控制經營信息傳播，提高經營信息處理的效率和安全性。

　　(2)分級獎勵信息提供者。為有效調動經營信息提供者的積極性和主動性，實行項目經營信息分級獎勵制度。根據(jù)信息可能帶來的預計收益、有效性等因素，將獎勵分為四個等級。對經企業(yè)確認的有效經營信息，按其所屬等級給予相應獎勵，充分體現(xiàn)信息價值。

　　2、準確投標測算和嚴格合同管理

　　(1)堅實項目投標成本測算基礎，提升項目投標成本測算準確度。一是建立項目終結自查制度。各項目部在項目完工后，須針對項目的整個實施過程進行全方位的總結分析，并形成報告上報相關管理部門，為投標成本測算提供了充分依據(jù)。二是建立材料價格趨勢定期分析工作制。每月根據(jù)相關歷史數(shù)據(jù)與當前經濟環(huán)境情況，對材料價格進行滾動預測，為項目投標成本測算提供有效支撐。

　　(2)強化合同風險控制，嚴把項目入口關。一是建立合同評審制，所有工程項目合同須經評審通過后方能簽訂。為提高合同評審效率，結合項目的性質、預計風險、所在區(qū)域、合同額度等因素，設置了會議評審和會簽評審兩種合同評審形式。其中，對于項目性質較為特殊(如BT、BOT項目)、合同額及其風險較大項目，采取會議評審;其余則進行會簽評審。二是構建合同管理兩級督導制，從嚴合同風險管控。一方面，各二級公司對所屬項目合同(包括項目分包合同、采購合同(買賣合同)、租賃合同、服務合同及其他經濟合同和協(xié)議等)實施實時監(jiān)管，嚴格審查;另一方面，企業(yè)定期對各二級公司合同管理工作進行專項檢查，并將檢查結果與其年度經營管理績效直接掛鉤。

　　(五)強化安全管理：科技興安、投入保安、固基強安、文化促安

　　1、科技興安

　　推廣應用先進科學技術，加強企業(yè)技術創(chuàng)新力度、淘汰落后的生產工藝，為安全生產隱患的排查、整治、安全監(jiān)控提供技術支撐。同時建立專業(yè)齊全、業(yè)務精湛的安全生產專家?guī)?，進一步優(yōu)化完善專家組工作機制和決策流程，充分發(fā)揮專家組在技術咨詢、隱患評估、風險防范、事故分析和處理等方面的作用。

　　2、投入保安

　　加強項目安全文明施工措施費的投入和使用控制，確保安全投入的充足性和有效性。為避免項目安全文明施工措施費被挪作他用，實行安全文明施工措施費專款專用，獨立核算。各項目按其所屬類別計提相應比例的安全文明施工措施費，項目完結時，剩余未使用的安全文明施工措施費將全部收歸企業(yè)，不作為項目效益，有效消除了“用安全換效益”的僥幸心理。

　　3、固基強安

　　(1)強化對分包單位的安全生產管理。一是將分包方的安全負責人的確定作為招標資格預審的條件之一，并把其安全負責人納入到項目部安全管理機構進行統(tǒng)一調配管理。二是實行分包工程建安費用與安全經費單獨報價，監(jiān)督使用。從招標環(huán)節(jié)著手，按分包工程的類型，確定其安全經費計提比例，由分包方在報價中單列。中冶建工按分包方安全經費實際投入量在工程款中予以支付，未投入的安全經費不再支付，以規(guī)避分包單位為降低成本犧牲安全的風險。三是建立分包方安全生產保證金制度，每家參建分包單位，在簽訂分包合同后即須向企業(yè)繳納一定數(shù)額的安全生產保證金，作為其履行安全生產責任的保證。四是建立分包商黑名單制度。凡安全教育不力，安全投入不到位的分包單位，一律列入不合格分包商行列。

　　(2)加大安全宣傳教育力度。一是大力開展安全生產月、“安康杯”競賽、“零事故”等多形式安全生產專題活動，強化項目管理人員的安全生產意識。二是建立兩級(企業(yè)級、項目級)安全生產例會制，強化安全生產法律法規(guī)的學習等。三是通過黑板報、內部報刊等多種形式在全企業(yè)范圍內普及安全生產法律法規(guī)及典型案例，提高全員安全生產意識。四是開展安全生產法律法規(guī)、事故案例分析演講，提高了項目管理人員的安全意識、事故隱患的洞察力和作業(yè)人員的安全技能及安全防護意識，強化了履行安全生產職責能力。五是舉辦農民工夜校，推進廣大農民工安全生產知識普及，有效減少其違章作業(yè)行為。

　　(3)建立健全安全生產責任制，確保安全生產責任落實。一是將項目安全生產責任進一步細化分解到各生產崗位，建立一條自上而下、環(huán)環(huán)緊扣的“安全責任鏈”，形成縱向到底、橫向到邊、“三全”(全過程、全方位、全員)的項目安全生產責任網(wǎng)絡。二是按照“不漏掉一個環(huán)節(jié)、不疏忽一個隱患、不輕視一個苗頭、不放過一個工地”的“四不”原則，實行定期檢查與不定期抽查相結合的安全監(jiān)督管理，不斷加大檢查監(jiān)管力度，同時對發(fā)現(xiàn)的隱患，以書面形式向項目部下達《工程安全隱患整改通知書》，項目部在規(guī)定的時間內完成整改，接受復查。對于違規(guī)違紀的責任單位和責任者給予大力度的行政與經濟雙重處罰，其中，經濟處罰包括直接經濟處罰(一次性罰款)和間接經濟處罰(扣減項目實施收益一定比例的項目效益提成獎，扣罰項目管理責任者事故發(fā)生當月10%職務工資)。并對受到各類處罰者，均以通報形式在全企業(yè)范圍內進行通報，以促進責任制有效落實。

　　(4)構建“質量·環(huán)境·職業(yè)健康安全”的一體化管理體系，進一步規(guī)范細化質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全管理，提高企業(yè)質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全管理績效。

　　(5)不斷推進安全質量標準化向縱深發(fā)展。按照“管理臺賬化、裝備現(xiàn)代化、指令書面化、操作程序化、行為規(guī)范化”要求，深入開展以崗位達標、專業(yè)達標為主要內容的安全生產標準化建設，規(guī)范細化項目安全生產工作流程、作業(yè)流程，促進項目安全生產工作法制化、規(guī)范化、精細化。

　　4、文化促安

　　在“以人為本，安全第一”安全方針的指引下，建立以“標化管理，文明施工，努力營造友好型環(huán)境”為核心內容的安全文化。通過企業(yè)內部的各種宣傳媒體，持續(xù)宣傳“安全第一，預防為主，消除隱患”的安全生產指導思想，以“為進入施工現(xiàn)場的所有人創(chuàng)造安全的施工環(huán)境和工作環(huán)境”為神圣職責，強化企業(yè)安全管理，不斷提高全員安全意識。

　　(六)優(yōu)化責任體系和文化環(huán)境，強化技術創(chuàng)新和質量監(jiān)控

　　1、優(yōu)化責任體系和文化環(huán)境

　　(1)形成“三全”(全過程、全方位、全員)的項目質量保證體系，建立健全細化至施工崗位的質量責任制和責任追究制。將質量管理責任細化落實到工程項目的各實施崗位，對質量事故相關責任者給予行政處分和經濟處罰(同于前述安全責任追究機制)。

　　(2)建立“用我們的誠信、智慧和追求，雕塑時代的建筑精品”質量方針為核心內容的質量文化，營造“精細管理，嚴格規(guī)程，注重細節(jié)，尊重用戶”的質量文化氛圍，優(yōu)化質量管理軟環(huán)境。

　　2、強化技術創(chuàng)新和質量監(jiān)控

　　(1)開展“創(chuàng)優(yōu)”活動，鼓勵科技攻關。一是全面開展QC小組活動，搭建質量改進平臺。二是規(guī)范項目創(chuàng)獎管理，鼓勵打造項目精品。三是完善技術創(chuàng)新激勵機制，提高廣大工程技術人員運用新技術、熟悉新材料、掌握新工藝、了解新設備、總結新成果以改善工程質量的主動性。界定技術創(chuàng)新成果的獎勵范圍，細分評獎標準和獎勵標準;每年開展一次科技創(chuàng)新先進單位、先進個人及優(yōu)秀科技工作者的評選活動，對獲獎單位(個人)給予通報表彰和一次性獎勵。

　　(2)建立定期分析工作制，強化質量控制。一是項目部每周召開一次工程例會，總結和部署質量管理工作。每月組織一次施工質量專項檢查，召開質量分析會，著重查問題、指通病，抓住重點和難點問題的整改。同時，項目竣工時須進行工程質量的全面總結，為后續(xù)工程質量管理提供寶貴經驗。二是企業(yè)和下屬分公司的職能部門，每季度對項目施工質量進行一次全面檢查，總結出特點、規(guī)律和經驗后在面上推廣。

　　(3)開展精細化質量考評。過去單靠現(xiàn)場質量管理和工程質量狀況兩方面質量目標的考評，是定性化和較為粗放的，因此對其細化，實行定量化考評，形成項目質量管理考評指標體系(圖7)

　　(七)運用信息化手段，提升精細管理水平

　　工程項目是一種定制產品，地域分散，傳統(tǒng)管理難度大、監(jiān)控成本高。因此中冶建工依托信息化手段，參考相關標準，結合自身實際，按照“復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化”的方法，構建起“綜合項目管理信息系統(tǒng)”。以規(guī)范化流程替換經驗，以規(guī)范化程序代替主觀意識，進一步規(guī)范項目管理行為，降低項目管理成本，確保項目管理的品質和效率，實現(xiàn)項目管理方式的轉變。

　　綜合項目管理信息系統(tǒng)由“項目管理、人力資源管理、檔案管理”三大業(yè)務子系統(tǒng)構成，實現(xiàn)了對項目投標管理、施工過程管理(包括合同、成本、物資、資金、人員、設備、進度、質量、安全、風險管理等)、竣工驗收、保修期管理、項目后評價管理等項目全生命周期、全要素的信息化管理。其主體架構如圖8所示。

　　其中，項目管理子系統(tǒng)的總體構成如圖9所示，其主體功能是對工程項目的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調等全方位信息的搜集、辨析、分析、判斷、處理和分配傳輸，變事后管理為過程控制和事前管理，且以成本管理為核心，計劃進度管理為主線，進行生產成本的全過程信息化管控，實現(xiàn)了項目管理的PDCA循環(huán)。同時，將管理經驗納入系統(tǒng)的應用標準、系統(tǒng)關鍵業(yè)務流程，使項目管理各項工作有機聯(lián)系起來，實現(xiàn)項目管理各項業(yè)務的統(tǒng)籌控制，提高了項目管理的整體水平。

　　圖9 項目管理子系統(tǒng)流程管理體系

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