“財務管理權上統(tǒng)”之利弊

發(fā)布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]通過資金集中管理來實現(xiàn)對大型企業(yè)資金的有效管理和控制，充分利用和發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢還有待于完善與優(yōu)化，但毋庸質疑的是，財務集中管理是時代發(fā)展的必然選擇！

　　財務管理是企業(yè)管理的核心內容之一。企業(yè)的財務狀況體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反映了企業(yè)的生存能力。企業(yè)應當采取何種方式對財務進行有效管理，很多企業(yè)將目光落在財務集中管理上。目前我國眾多集團公司中存在著財權多層次分割的過度分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容的多級法人治理結構、成員企業(yè)目標的逆向選擇、競爭力低下等等問題，這與集團公司的財務管理目標相悖。

　　河北建設集團下設二十幾家分、子公司，市場區(qū)域范圍涉及二十多個省市，施工項目眾多。面對點多面廣的實際情況，如何進行集團公司財務管理，使集團公司內部信息共享，從而提高集團整體利益以及管理水平和競爭能力，如何針對不同承包模式的項目部進行財務管理是企業(yè)領導人進行思考、實踐，再思考的一個課題。

　　河北建設集團的財務集中管理之路

　　資金的集中管理。為了適應集團公司的發(fā)展，提高公司資金使用效率，加速資金周轉，規(guī)范資金使用，加強內部資金使用的監(jiān)督和管理，集團公司設立了內部銀行，并且制定了內部銀行管理條例。由內部銀行代表集團公司對公司內部各項資金進行管理，掌握內部銀行各種票據(jù)及轉賬支票的印制發(fā)行，制定集團公司內部銀行信貸業(yè)務品種及管理辦法，辦理集團公司在社會各銀行及金融機構的信貸業(yè)務。領導、管理、協(xié)調、監(jiān)督、稽核集團公司內部各單位的相關業(yè)務工作;審批集團公司內部各單位的貸款計劃，參與財務收支計劃審批，審批并辦理內部銀行的信貸業(yè)務。內部銀行是集團公司內部各單位之間往來結算的中心，負責辦理內部單位之間經(jīng)濟往來的轉賬結算。及時了解集團公司所屬各獨立核算單位的資金運動，嚴格監(jiān)督各單位資金合理使用，向領導反映內部往來結算和存款、信貸業(yè)務中暴露的矛盾，提出合理的解決辦法并協(xié)助各單位改善資金管理。

　　財務的集中管理。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，為了在管理上實現(xiàn)以財務管理為中心，資金控制為核心的目標，在措施上落實集權與風險防范機制，集團公司實行財務科長委派制。財務科長的工資由集團公司統(tǒng)一支付,財務科長按照對集團公司忠誠負責，為子、分公司服務為宗旨開展財務工作，強化經(jīng)濟風險防范與控制意識，規(guī)范財務制度與程序的工作行為。

　　委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理等工作，委派的財務人員發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，有權及時向集團公司報告，財務負責人應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務負責人實行定期輪崗制。

　　統(tǒng)一財務管理制度。為了加強集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同，加強財務管理和經(jīng)濟核算，規(guī)范財務行為，保護公司和債權人、股東的合法權益，集團公司制定了財務制度。適用于集團公司的母、子公司所有單位。各單位在總會計師的領導下設立財務機構，遵守國家法律、法規(guī)，做好財務基礎工作，建立健全和完善內部財務管理制度，接受財政、稅務、審計機關的監(jiān)督和集團公司審計機構的財務檢查。

　　財務管理制度從基礎工作、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)、對外投資、成本和費用、收入和利潤、財務報告及其他方面均做了統(tǒng)一詳細規(guī)定。并成系統(tǒng)地下發(fā)了《財務工作崗位責任制》《財務系統(tǒng)培訓考核制度》《會計檔案管理辦法》等。

　　強化集團內部審計。內部審計是集團實施過程監(jiān)督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，負責對分、子公司執(zhí)行相關法律法規(guī)、政策、財經(jīng)紀律的情況進行監(jiān)督檢查;監(jiān)督檢查分、子公司財務、營銷、物資、勞資、計劃等經(jīng)營管理部門執(zhí)行國家方針政策、法律法規(guī)和財經(jīng)紀律的情況;監(jiān)督檢查分、子公司會計資料的真實性、完整性;對分、子公司投資項目的投資回報、財務狀況等主要經(jīng)濟指標的實現(xiàn)情況進行過程監(jiān)督和結果審計;參加分、子公司改進經(jīng)營管理會議，參與研究、制訂改進措施。二是資產(chǎn)審計核查。鑒證、評價分子公司資產(chǎn)的安全、真實與完整。三是專項審計管理。對侵占企業(yè)資產(chǎn)、行賄受賄、營私舞弊、貪污盜竊、挪用公款和投機倒把等重大經(jīng)濟案件及嚴重損失浪費行為，會同集團公司紀檢監(jiān)察部門進行專案審計。四是負責對分、子公司經(jīng)營績效進行鑒證評價，組織開展年度綜合審計、人員離任審計、解體清算審計。

　　實行財務集中管理的利與弊

　　財務集中管理的優(yōu)勢是顯而易見的。財務集中管理使財務部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經(jīng)濟角落，為落實財務管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務審批權不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。既保證了各級財務部門的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。它對于加快集團公司發(fā)展、促進公司管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。實行財務集中管理后，除各營業(yè)單位用于日常收入資金存繳的歸集賬戶外，取消了各單位的費用支出賬戶，所有的收入資金全部歸集到集團公司賬戶，從而在整個集團內部，可以實行資金統(tǒng)籌安排，這樣不僅提高集團公司調控資金的能力，而且可以利用各單位浮游資金，集中財力辦大事、辦急事，提高資金的綜合使用效率。

　　優(yōu)勢一：提高了集團公司信貸的信用等級。集團公司進行財務集中管理后，集團內各分、子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以集團公司的名義進行信貸活動，利用集團的良好信譽以及巨大的資金流量等優(yōu)勢，增加了銀行授信額度。集團公司授信和子公司授信統(tǒng)籌策劃，精心安排，不斷提升集團的投融資能力，既滿足了集團的項目投資需要又滿足了特級資質等的需要，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

　　優(yōu)勢二：強化集團資本經(jīng)營意識，調劑資金的功能。集團公司通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。

　　優(yōu)勢三：加強了內部監(jiān)控的功能。實施財務集中管理，統(tǒng)一了財務管理機構，集中會計核算。實行了財務人員一級管理，集團公司所有財務人員的人事勞資關系一律屬財務部，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。制定了統(tǒng)一的財務制度，規(guī)范各項經(jīng)營管理行為。

　　以統(tǒng)一財務機構和人員為基礎，財務部在公司范圍內推行統(tǒng)一地財務預算管理。將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨周轉率以及應收賬款回收率、銷售收入增長率四個財務指標緊密聯(lián)系使各部門員工在關注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

　　可以把各分、子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各分、子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對集團公司的計劃做出戰(zhàn)略性的調整，進而使母公司對分、子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個集團公司的利益服務，以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。

　　但是對于集團公司各種不同的項目經(jīng)營模式，財務集中管理也遇到了各種問題。

　　問題一：個別項目部資金存在“體外循環(huán)”現(xiàn)象。集團公司財務管理權上統(tǒng)規(guī)定工程款收入由分、子公司財務依據(jù)項目承包合同和項目支出預算提出資金劃撥方案，經(jīng)主管經(jīng)理批準報財務部審核后實施。對于“自找任務、自籌資金、自擔風險、自我發(fā)展”的“四自”型和“合作經(jīng)營型”項目部來說，他們認為是“自己的錢被別人控制”，花錢很不方便，很受限制，當急需材料款時由于審批手續(xù)多，耽誤了時間，于是私自將部分項目資金“體外循環(huán)”，違反集團公司財務制度。

　　問題二：外派財務人員面對“兩位家長”難以平衡。項目財會人員為公司指派，工資由公司支付，為項目服務，面臨財務部門和外派單位雙重領導,由于財務部門和外派單位的工作內容和目標存在不一致，在外派財務人員工作開展中難免出現(xiàn)這樣那樣的問題。外派財務人員只有依靠財務部門和外派單位的支持，擺正自己在工作中的位置，才能組織處理好各方面的工作，達到企業(yè)財務人員外派的真正目的。但是當項目經(jīng)理的決定與財務管理制度有沖突時，財務人員有時不能完全執(zhí)行財務制度，沒有真正起到監(jiān)督作用。

　　現(xiàn)代企業(yè)財務管理由分散體制向集中轉變是一種趨勢,但集中管理有利也有弊，通過資金集中管理來實現(xiàn)對大型企業(yè)資金的有效管理和控制，充分利用和發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢還有待于完善與優(yōu)化，但是我們毋庸質疑的是，財務集中管理是時代發(fā)展的必然選擇!(作者：河北建設集團 劉小平)

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