基于BSC的戰(zhàn)略管理體系

發(fā)布日期：2014-06-27來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]作者結(jié)合自己多年從事建筑企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)，提出了在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下我國(guó)建筑施工企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略管理致勝的理念，通過(guò)構(gòu)建基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系，利用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為四個(gè)層面的多個(gè)主題，采用平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)和目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行衡量，然后制定相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案對(duì)戰(zhàn)略予以實(shí)施，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切結(jié)合，將戰(zhàn)略深入、具體化入日常的工作中，同時(shí)通過(guò)戰(zhàn)略管理體系的戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)功能，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略管理成為一個(gè)不斷持續(xù)發(fā)展的過(guò)程。

　　一、我國(guó)建筑業(yè)和建筑施工企業(yè)概況

　　建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。建筑施工企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。從產(chǎn)出角度看，上世紀(jì)90年代以來(lái)，建筑施工企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的份額一直保持著5%?6%左右，支 柱產(chǎn)業(yè)的地位顯著。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，在加速工業(yè)化、城市化時(shí)期，建筑施工企業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)地位還會(huì)逐步增強(qiáng)。進(jìn)入本世紀(jì)后，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪增長(zhǎng)周 期，但固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)帶給建筑市場(chǎng)的利益，更多的為設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理等第 三產(chǎn)業(yè)和投資品(建材、設(shè)備)制造業(yè)獲得，總投資中“建安費(fèi)用”比重多年來(lái)持續(xù)下降(10年中下降約5個(gè)百分點(diǎn))，成為經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)期建筑產(chǎn)品價(jià)格保持穩(wěn) 定的主要原因，也意味著建筑施工企業(yè)為建設(shè)領(lǐng)域其它參與方提供了龐大剩余，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)做出巨大貢獻(xiàn)。從就業(yè)的角度看，當(dāng)前建筑業(yè)就業(yè)人數(shù)高達(dá)4000萬(wàn)人左右，占全部非農(nóng)產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員的12.4%，在統(tǒng)計(jì)局列出的十六個(gè)大行 業(yè)中僅次于農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售和餐飲業(yè)等三個(gè)大行業(yè)居第四位。特別值得一提的是，在近年來(lái)非農(nóng)就業(yè)崗位的增量中，建筑施工業(yè)更是提供了30%以上的 份額，可以說(shuō)是我國(guó)工業(yè)化、城市化進(jìn)程中最重要的社會(huì)“穩(wěn)定器”之一。

　　建筑施工業(yè)雖然是一個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，但其實(shí)際上又是一個(gè)處于雙重弱勢(shì)地位的 弱勢(shì)行業(yè)，這一點(diǎn)還沒(méi)有被全社會(huì)充分認(rèn)識(shí)。雙重弱勢(shì)中的第一種弱勢(shì)是由市場(chǎng)“供大于求”失衡格局決定的弱勢(shì)。由于我國(guó)現(xiàn)階段二元結(jié)構(gòu)國(guó)情，建筑施工領(lǐng)域高度競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)可能會(huì)長(zhǎng)期存在。因而，施工企業(yè)的這種弱勢(shì)地位、微利狀態(tài)以及從業(yè)人員的低報(bào)酬?duì)顩r，可能在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)難以改變。這是一種施工企業(yè)必須面對(duì)并接受的市場(chǎng)運(yùn)行的自然結(jié)果。第二種弱勢(shì)則是由超經(jīng)濟(jì)、超市場(chǎng)的法制不健全與市場(chǎng)秩序混亂所導(dǎo)致的不公正環(huán)境造成的。這種弱勢(shì)應(yīng)該也完全可以改變和消除。政府必須通過(guò)加強(qiáng)法制建設(shè)來(lái)保護(hù)市場(chǎng)弱勢(shì)一方的應(yīng)得權(quán)益，緩解施工企業(yè)的弱勢(shì)，使施工企業(yè)獲得公平的市場(chǎng)待遇。

　　因此，從建設(shè)施工企業(yè)的角度出發(fā)，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢(shì)，結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)項(xiàng)目管理，苦練內(nèi)功，在管理上下功夫，向管理要效益，不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。才能適應(yīng)復(fù)雜多變建筑市場(chǎng)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　二、基于平衡積分卡的戰(zhàn)略管理體系

　　在中國(guó)，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡記分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研宄平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品。

　　平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效 評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個(gè)全面的體系。通過(guò)戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景在各個(gè)層次加以分解細(xì)化，進(jìn)行描述，而平衡記分卡對(duì)戰(zhàn)略在各層次的各個(gè)要素確定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)加以衡量，戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡是兩個(gè)互相協(xié)同的系統(tǒng)，貫穿組織的全部要素部門和經(jīng)營(yíng)單位，而這兩個(gè)系統(tǒng)的確立和執(zhí)行必然對(duì)戰(zhàn)略管理組織提出新的要求，也就是戰(zhàn)略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報(bào)告系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)單位和共享的服務(wù)單位通過(guò)記分卡的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略這樣相聯(lián)系，形成以記分卡上戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報(bào)酬系統(tǒng)將報(bào)酬激勵(lì)與平衡記分卡相聯(lián)系，引發(fā)員工對(duì)戰(zhàn)略所有組成部分的興趣，增強(qiáng)它們對(duì)記分卡體系知識(shí)和相關(guān)信息的需求，使每個(gè)人都試圖理解戰(zhàn)略并得到鼓勵(lì)去實(shí)施，使戰(zhàn)略融入企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，深入每個(gè)員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項(xiàng)可將組織策略加以落實(shí)并活絡(luò)的管理制度，它是以平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效構(gòu)面的平衡等狀態(tài)。

　　平衡記分卡的精髓應(yīng)該是，“一企業(yè)光有愿景但沒(méi)有行動(dòng)，則此愿景只是夢(mèng)想;若有行動(dòng)但沒(méi)有愿景，則行動(dòng)只是一個(gè)動(dòng)作而已。然而，如果將行動(dòng)與愿景結(jié)合，伴隨績(jī)效管理共同朝向目標(biāo)努力達(dá)成公司的使命，這樣一來(lái)，凝聚的力量將是明確的，而且強(qiáng)大無(wú)比。”因此，平衡記分卡運(yùn)用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神。平衡記分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)看，包括如下四個(gè)方面：

　　1、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)

　　財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：(1)收入增長(zhǎng)指標(biāo);(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo);(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。

　　2、客戶指標(biāo)

　　現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。

　　3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如技術(shù)改進(jìn)造成的生產(chǎn)率提高等;(2)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。

　　4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)

　　學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：一是評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等;二是評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;三是評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。

　　上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系(如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上;各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。

　　三、建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建

　　1、建筑施工企業(yè)的特征分析

　　建筑施工企業(yè)是生產(chǎn)建筑工程產(chǎn)品的企業(yè)。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)同其它工業(yè)產(chǎn)品 的生產(chǎn)相比較，有其共性，即把生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)過(guò)程，其生產(chǎn)上的階段性和連續(xù)性，組織上的專業(yè)化、協(xié)作化和聯(lián)合化是一致的。但是，建筑工程產(chǎn)品及其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理方面又具有特殊性。建筑工程產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，它具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大幾個(gè)特點(diǎn)。建筑工程產(chǎn)品的這些特點(diǎn)又決定了建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)具有流動(dòng)性、綜合性、受環(huán)境影響大、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。

　　它們具體有如下特殊性：(1)企業(yè)往往以總公司為母體，以區(qū)域性分支機(jī) 構(gòu)和項(xiàng)目為主體;(2)業(yè)務(wù)分布廣，地域性強(qiáng)，人員流動(dòng)頻繁。建筑企業(yè)項(xiàng)目遍及全國(guó)各地，且項(xiàng)目資金和人員占用巨大;(3)建筑產(chǎn)品的固定性;(4)客 戶多為政府組織及企業(yè)，其高層領(lǐng)導(dǎo)具有相對(duì)的決定權(quán);(5)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，行業(yè)利潤(rùn)率普遍較低。

　　2、建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計(jì)思路

　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是關(guān)系企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的首要問(wèn)題。尤其是施工企業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，市場(chǎng)挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，內(nèi)外部環(huán)境變數(shù)較大，不確定性因素較多，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等不利因素制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，通過(guò)推行戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，通常表現(xiàn)為“多攬工程”，“攬好工程”，特別是如今市場(chǎng)出現(xiàn)“低價(jià)中標(biāo)”的惡性競(jìng)爭(zhēng)后，獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就是要降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，保證工程質(zhì)量和業(yè)主滿意。戰(zhàn)略的選擇有兩個(gè)核心問(wèn)題：一是由建筑業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從企業(yè)自身情況出發(fā)，考慮到自身規(guī)模、人才情況、裝備水平，與同行業(yè)相比，同時(shí)還要考慮到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，包括企業(yè)戰(zhàn)略的確立、表述、衡量和管理四個(gè)環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的定位、戰(zhàn)略地圖的確立、平衡記分卡的確立以及從平衡記分卡衡量的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個(gè)全面的體系，而該體系的這四個(gè)方面又是相輔相成的，互相聯(lián)系，具有很強(qiáng)的因果關(guān)系。

　　平衡記分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，而組成四個(gè)不同的層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。它提供了一個(gè)框架、一種語(yǔ)言，利用衡量指標(biāo)來(lái)告訴員工當(dāng)前和未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素，而高級(jí)管理層通過(guò)平衡記分卡參數(shù)企業(yè)渴望獲的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，借此凝聚企業(yè)員工的經(jīng)理、能力和知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。

　　(1)財(cái)務(wù)層面

　　鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對(duì)于企 業(yè)來(lái)說(shuō)，在綜合考慮自身施工能力以及市場(chǎng)占有份額的同時(shí)，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項(xiàng)目中就是迫切需要解決的問(wèn)題。

　　(2)客戶層面

　　在客戶層面，企業(yè)確定它們競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)，這些市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源。企業(yè)根據(jù)確定的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業(yè)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于承攬項(xiàng)目的能力，也就是“多攬項(xiàng)目”、“攬好項(xiàng)目”的能力，同時(shí)也與企業(yè)特長(zhǎng)施工能力和施工項(xiàng)目的最佳匹配性息息相關(guān)，因此選擇適當(dāng)?shù)目蛻艉褪袌?chǎng)，創(chuàng)造并提供客戶青睞的產(chǎn)品和價(jià)值主張，對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)非常關(guān)鍵。

　　(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

　　制定企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和指標(biāo)是平衡記分卡最大的特色所在，它對(duì)跨組織部門流程的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，它們?cè)醋杂诠蓶|和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略，從上而下地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　在業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈中，首先確定當(dāng)前市場(chǎng)的需要，根據(jù)自身施工能力和資源 選定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行研宄，做出預(yù)算，根據(jù)項(xiàng)目的盈利性投標(biāo);生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是施工企業(yè)的重點(diǎn)，也是大多數(shù)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的焦點(diǎn)，出色的施工管理，降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是非常重要的目標(biāo)，但是從上圖可以看出，從實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)的整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，它只是其中重要的一環(huán)。最后一個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)已交付產(chǎn)品的工后服務(wù)，通過(guò)定期回訪，對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查，加強(qiáng)與客戶 的持續(xù)溝通，這不僅有利于解決后續(xù)工程款收繳的問(wèn)題，也便于挖掘潛在的市場(chǎng) 和項(xiàng)目，獲取的資料和信息在相同市場(chǎng)的項(xiàng)目中具有很強(qiáng)的借鑒作用。

　　在施工企業(yè)的生產(chǎn)管理中，目前普遍采用了持續(xù)改進(jìn)的全面質(zhì)量管理計(jì)劃，并綜合利用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程控制，提高質(zhì)量控制，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，這同樣有利于企業(yè)信譽(yù)的建立和客戶滿意度的提高。

　　(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面

　　財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確立了企業(yè)為獲取突破性業(yè)績(jī)必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的目標(biāo)為其它三個(gè)層面宏大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是上述三個(gè)記分卡層面的驅(qū)動(dòng)因素。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面可以分為三個(gè)主要范疇：一是員工能力。在現(xiàn)代施工項(xiàng)目中，隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，工程施工的各項(xiàng)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)都更加嚴(yán)格，從而使得施工技術(shù)和工藝發(fā)生了翻天覆地的變化，各種大型設(shè)備的引入以及新工法新工藝的采用，對(duì)員工提出了很大的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變就要求更新員工技能，調(diào)動(dòng)員工思維和創(chuàng)造力達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。而為提高員工技能水平，企業(yè)定期的培訓(xùn)是必不可少的。二是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的促動(dòng)因素。選定學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的核心指標(biāo)群后，確認(rèn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面特定環(huán)境的獨(dú)特的驅(qū)動(dòng)因素這些驅(qū)動(dòng)因素來(lái)自于三個(gè)關(guān)鍵的促成因子：?jiǎn)T工的技術(shù)再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。

　　3、建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施

　　企業(yè)管理者共同制定出初步的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡后，企業(yè)成為戰(zhàn)略中心型組織的雛形已經(jīng)具備，接下來(lái)的工作是戰(zhàn)略的實(shí)施，建立戰(zhàn)略中心型組織。

　　(1)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成操作指令

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮髦噶畹倪^(guò)程，也就是建立戰(zhàn)略地圖的過(guò)程，確定各個(gè)層面與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各個(gè)主題，將總戰(zhàn)略細(xì)分至每個(gè)操作層面。通過(guò)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，企業(yè)就為所有部門及員工創(chuàng)造了統(tǒng)一的、可以理解的從那考點(diǎn)。

　　(2)改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略

　　協(xié)同性是組織設(shè)計(jì)總十分重要的目標(biāo)。組織都是由不同經(jīng)營(yíng)單位和專門部門組成的，每個(gè)組成部分都由自己的戰(zhàn)略。未來(lái)使組織整體績(jī)效大于各部分績(jī)效的總和，單個(gè)戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來(lái)。

　　(3)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作

　　在戰(zhàn)略中心型組織中，員工是最終執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人，企業(yè)除了向一線員工 尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)威脅和技術(shù)可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點(diǎn)，平衡記分卡為組織提供另一個(gè)進(jìn)行交流和協(xié)調(diào)的有利工具，它集中著眼于員工在 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面所具有的能力和天賦。

　　(4)使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程

　　戰(zhàn)略中心型組織使用一個(gè)“雙循環(huán)”的流程將預(yù)算與經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合。一個(gè)以平衡記分卡為基礎(chǔ)的報(bào)告系統(tǒng)，可以監(jiān)控戰(zhàn)略進(jìn)程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰(zhàn)略認(rèn)知”過(guò)程總的樞紐，將運(yùn)營(yíng)控制過(guò)程和戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)和控制過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。

　　(5)通過(guò)高級(jí)管理層來(lái)促進(jìn)變革

　　建立新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級(jí)管理層的推動(dòng)，才能持久進(jìn)行下去，而建筑施工企業(yè)工作場(chǎng)所分散，業(yè)務(wù)分布范圍廣，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，因此，高級(jí)管理層的參與尤為重要。

　　而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心型組織，成功的一個(gè)最重要的條件是管理層的自主權(quán)和積極參與。

　　建筑施工企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要的物質(zhì)資料生產(chǎn)部門之一，在各國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。入世以后，我國(guó)建筑施工企業(yè)融入到激烈的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，為使國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)不被沖垮，我們必須提高企業(yè)的總體管理水平，而提高管理水平最終要落到實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)上來(lái)，這就是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，由此可以看出，戰(zhàn)略管理體系的確立對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有舉足輕重的作用，因此，應(yīng)建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設(shè)施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)而開展，為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行管理。無(wú)疑這將極大的提高企業(yè)管理體系之間的協(xié)同效應(yīng)，起到一加一大于三的效果。(作者：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

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