區(qū)域化的整合之道

發(fā)布日期：2014-10-22來源：編輯：龔煒

[摘要]● 變游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營； ● 變盲目作戰(zhàn)為打有準(zhǔn)備之仗，實(shí)行理性化經(jīng)營； ● 變單兵作戰(zhàn)為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營； ● 變“刮金式”經(jīng)營為“貼金式”經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)品牌化經(jīng)營。

　　2003年以來，中建五局按照“區(qū)域化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理”的“三化”方針，9年時間在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)推動了20次大的資源整合，其中11次區(qū)域化整合，9次專業(yè)化重組，在工程局層面基本解決了“同城競爭”“同質(zhì)競爭”的問題，構(gòu)建了五大戰(zhàn)略市場、三大重要市場、一個海外市場的“5+3+1”的區(qū)域市場布局，走出了一條區(qū)域經(jīng)營的新路子。

　　“四個轉(zhuǎn)變”的區(qū)域經(jīng)營思路

　　2003年前的五局，曾經(jīng)一度深陷困境。2001年國家審計(jì)署對中建五局的審計(jì)報(bào)告記載：“該企業(yè)資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱。由于長期欠付工資和醫(yī)療費(fèi)，職工生活困難,迫于無奈,部分職工自謀生路,有的只好養(yǎng)雞、養(yǎng)豬，甚至到附近菜場撿菜葉為生……”究其困難原因，其中很重要的一個方面就是，區(qū)域經(jīng)營“散、亂、小、差”，“紅旗插遍天下”，內(nèi)部無序競爭。甚至于一個僅20多人的直營公司，竟跑了11個省，粗放經(jīng)營，疏于管控，最終導(dǎo)致廣種薄收甚至顆粒無收。

　　為解決企業(yè)生存危機(jī)和發(fā)展瓶頸，中建五局從戰(zhàn)略的高度對區(qū)域經(jīng)營進(jìn)行了重新認(rèn)識。根據(jù)施工企業(yè)產(chǎn)品單個一次性和區(qū)域市場相對穩(wěn)定性的行業(yè)特點(diǎn)，只有立足區(qū)域經(jīng)營，才能夯實(shí)施工企業(yè)做大規(guī)模的重要支撐，更是施工企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)力的合理的組織方式。只有堅(jiān)定不移地走區(qū)域化經(jīng)營之路，不斷優(yōu)化內(nèi)部資源配置，才能釋放生產(chǎn)力、促進(jìn)生產(chǎn)力。為此，五局從2003年開始實(shí)施區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略，提出了區(qū)域經(jīng)營“四個轉(zhuǎn)變”的總體思路，即：變游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營;變盲目作戰(zhàn)為打有準(zhǔn)備之仗，實(shí)行理性化經(jīng)營;變單兵作戰(zhàn)為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營;變“刮金式”經(jīng)營為“貼金式”經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)品牌化經(jīng)營。在戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，五局連續(xù)9年，在局層面進(jìn)行了11次大的區(qū)域化整合，以2010年7月完成四川地區(qū)的資源整合為標(biāo)志，五局區(qū)域化工作取得了歷史性、決定性的成效。

　　通過區(qū)域化經(jīng)營，有效解決了“同城競爭”和“同質(zhì)競爭”問題。經(jīng)過9年來堅(jiān)持不懈地努力，五局除長沙本部以外的其他區(qū)域，均只設(shè)立保留了一家經(jīng)營實(shí)體，在工程局層面消滅了“同城競爭”現(xiàn)象。同時，五局將區(qū)域化與專業(yè)化有機(jī)結(jié)合，根據(jù)實(shí)際情況對區(qū)域公司的專業(yè)定位及專業(yè)公司的區(qū)域劃分進(jìn)行合理界定，避免專業(yè)之間、區(qū)域之間的交叉與重復(fù)，在工程局層面消滅了“同質(zhì)競爭”現(xiàn)象。

　　通過區(qū)域化經(jīng)營，打造成型了“5+3+1”市場格局。經(jīng)過9年來持續(xù)不斷地優(yōu)化市場布局，五大戰(zhàn)略市場、三大重要市場、一個海外市場的“5+3+1”的市場格局已打造成型，既緊密切合了國家區(qū)域投資熱點(diǎn)，更有效地促進(jìn)了內(nèi)部資源集聚，形成了支撐五局快速發(fā)展的集中、穩(wěn)定的產(chǎn)出區(qū)域。

　　通過區(qū)域化經(jīng)營，建立完善了扁平集約化組織架構(gòu)。經(jīng)過11次區(qū)域整合，五局已經(jīng)形成局總部-子(分)公司-項(xiàng)目部三級扁平化集約型組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營規(guī)模從20多個億增長到500來個億，但總部機(jī)關(guān)員工一直保持在100人左右。

　　通過區(qū)域化經(jīng)營，促進(jìn)提升了集團(tuán)調(diào)控能力和企業(yè)競爭實(shí)力。區(qū)域整合其實(shí)質(zhì)是資源的重新組合配置，歷經(jīng)11次整合，局總部的集團(tuán)調(diào)控能力得到顯著提升，面對調(diào)控遇到的壓力和錯綜復(fù)雜的難題也能從容面對，總部商業(yè)化取得了成功，總部直營成效顯著，局直營分公司與下屬子公司在經(jīng)營規(guī)模占比中已經(jīng)形成“各領(lǐng)半壁江山”的喜人局面，各單位都以爭當(dāng)所在區(qū)域前三名為目標(biāo)，區(qū)域競爭形成了有序的良性競爭局面。

　　整合歷程

　　規(guī)范區(qū)域經(jīng)營行為，鎖定目標(biāo)區(qū)域市場。2004年，形成“5+4”格局。按照“四個轉(zhuǎn)變”要求，規(guī)范兩級區(qū)域公司建設(shè)，局直接經(jīng)營的區(qū)域5個，即廣東公司、上海公司、總承包公司、貴州公司、北京公司;委托經(jīng)營的區(qū)域4個，其中廣西、江西、武漢三個區(qū)域仍委托五公司經(jīng)營、云南區(qū)域委托機(jī)施公司經(jīng)營;機(jī)施公司廣東分公司并入局廣東公司。

　　解決同城競爭問題，合理配置有限資源。2006年元月，完成京津、廣東地區(qū)整合。2006年9月，組建上海建設(shè)，局安徽公司隸屬上海建設(shè)，二公司南京分公司和局南京公司劃歸上海建設(shè)。為解決資質(zhì)問題，二公司房建資質(zhì)平移上海建設(shè)。2007年，以三公司西北分公司為主體，整合局西北地區(qū)營銷力量，重組西北公司，委托三公司經(jīng)營。一公司上海并入上海建設(shè)、成都劃歸西南公司、重慶撤銷并入隧道公司。

　　加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營集中度，提高產(chǎn)出規(guī)模。2005年5月，組建湖南事業(yè)部。為解決五局在湖南本部“燈下黑”現(xiàn)象，成立了局直管的湖南事業(yè)部，2007年12月更名為局總承包公司。2007年8月，重組遼寧公司。2010年7月，重組四川公司。2012年2月，重組上海建設(shè)。局上海建設(shè)與三公司浙江分公司整合。原三公司浙江分公司整體并入新的上海建設(shè);經(jīng)營區(qū)域暫定上海、浙江、江蘇三省市。

　　主要體會

　　必須始終堅(jiān)持實(shí)事求是的指導(dǎo)思想。區(qū)域化不是跟風(fēng)趕時髦，不能只說原則不定措施。中建五局推動區(qū)域化經(jīng)營，是在結(jié)合建筑行業(yè)的特點(diǎn)和自身的實(shí)際情況，為解決資源有限的問題，解決生存危機(jī)與發(fā)展瓶頸的問題，而采取的一種戰(zhàn)略性舉措。這樣一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，順應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，因而取得了良好的發(fā)展成果。區(qū)域化經(jīng)營的推動，既不能遍地開花，到處撒網(wǎng)，也不能寄望在一個區(qū)域“強(qiáng)龍出頭”，樹大招風(fēng)。必須一方面堅(jiān)持集中有限資源，進(jìn)行陣地攻堅(jiān)、重點(diǎn)突破;一方面又要順應(yīng)中國建筑市場競爭的實(shí)際情況，保持相應(yīng)的、穩(wěn)定的、一定數(shù)量的區(qū)域作支撐。只有這樣，才能使企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，并最終促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

　　必須始終堅(jiān)持循序漸進(jìn)的基本路徑。區(qū)域化不是一蹴而就的一個過程，不能指望“畢其功于一役”。必須根據(jù)區(qū)域市場的現(xiàn)實(shí)狀況，充分考慮企業(yè)自身的管理能力和資源重組各方的心理承受能力，有針對性地制定方案，一步一個腳印地實(shí)施。中建五局11次區(qū)域化整合，是在前后長達(dá)9年的時間里，成熟一個推進(jìn)一個。一方面，各級思想認(rèn)識的統(tǒng)一、總部管控能力的提升均有一個過程，區(qū)域整合重組就是資源的重新再配置，要求總部商業(yè)化相匹配，五局9年來成功的11次整合，正是得益于強(qiáng)有力的總部調(diào)控;另一方面，看準(zhǔn)的事就不能“左右搖擺”，而應(yīng)該堅(jiān)定不移，執(zhí)行到位。否則既有可能坐失良機(jī)，又有可能擾亂軍心。9年時間11次整合，可以說既是一場持久戰(zhàn)，更是十一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，正是得益于循序漸進(jìn)與持續(xù)不斷，五局區(qū)域化整合才能順利推進(jìn)，終成正果。

　　必須始終堅(jiān)持一企一策的基本原則。區(qū)域化不能生搬硬套，搞一刀切。每一次整合，都是一次利益格局的重新調(diào)整，必須區(qū)別對待，把準(zhǔn)病因，開方抓藥，具體問題具體分析。要充分考慮區(qū)域市場的實(shí)情與整合單位的狀況，本著尊重歷史、尊重貢獻(xiàn)的原則，按照體現(xiàn)公平、統(tǒng)籌兼顧的思路，有針對性地制定機(jī)構(gòu)設(shè)立、班子配備、資產(chǎn)處置、人員安排等系列方案，尤其要做好文化的融合。惟有如此，才能最大限度地化解矛盾，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，收到預(yù)期效果。

　　必須始終堅(jiān)持明確主導(dǎo)的工作方法。區(qū)域化不能你好我好，搞平衡對抗。在區(qū)域整合時，一定要明確一個較強(qiáng)的主體責(zé)任單位，同時，要配好班子，明確主管領(lǐng)導(dǎo)，一抓到底。主要領(lǐng)導(dǎo)要靠前指揮，及時解決過程中的矛盾和問題。惟有如此，才能減少內(nèi)耗，產(chǎn)生1+1>2的效果。否則整合雙方旗鼓相當(dāng)，互不服氣，難免形成強(qiáng)強(qiáng)相克或弱弱相抵的不利局面。五局2006年整合廣東區(qū)域，即是以局廣東公司為主。而四川地區(qū)整合，局四川公司與三公司四川分公司兩家單位曾經(jīng)不相上下，所以五局靜待時機(jī)，直到 2010年感覺水到渠成后方完成整合。再如以五公司為主體的土木公司整合，涉及局下屬5家二級單位，涉及項(xiàng)目遍布國內(nèi)5個省市，涉及資產(chǎn)數(shù)千萬、人員2千余人。正因?yàn)槊鞔_了主導(dǎo)單位，雖歷經(jīng)6次整合，始終井然有序，最終的效果也非常好，土木公司的綜合實(shí)力已連續(xù)多年位列中建五局下屬16家二級單位前三名，2010年其利潤總額更是在中建系統(tǒng)近60家號碼公司中排名第一。

　　必須始終堅(jiān)持達(dá)標(biāo)考核的激勵機(jī)制。區(qū)域化不能一勞永逸，區(qū)域整合完成不代表區(qū)域化大功告成。9年來，五局在推進(jìn)區(qū)域化整合的過程中，始終注重建立促進(jìn)區(qū)域經(jīng)營的長效機(jī)制，營造良好的內(nèi)部競爭氛圍，積極開展“建精品工程、做優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、創(chuàng)明星區(qū)域公司”的“建做創(chuàng)”活動，特別是2008年以來推行達(dá)標(biāo)考核、動態(tài)管理，目前已連續(xù)4年對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行公司類別歸級管理考評，從合同額、營業(yè)額、利潤、上繳、人均創(chuàng)效等5個維度設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)值，根據(jù)權(quán)重不同考核業(yè)績，劃分出一、二、三、四類公司。并進(jìn)行動態(tài)管理，每年予以升級、降級甚至撤銷。通過危機(jī)永存激勵同在的績效管理，在五局內(nèi)部營造“找出優(yōu)秀、樹立標(biāo)桿”，“以業(yè)績論英雄”的激勵導(dǎo)向，下屬單位由2002年的一枝獨(dú)秀到2003年的比翼雙飛，2004年的三駕馬車，2005年的四大家族，2006年的三龍四虎，2007年的七星拱月，2008年的五虎上將(二級單位)、八大金剛(區(qū)域公司)、十顆明珠(項(xiàng)目部)，2009年的六強(qiáng)爭雄、九大行星、十顆明珠，再到2010年的春秋五霸、十顆明珠、九大行星、勇猛七杰等，呈現(xiàn)出“你追我趕、生機(jī)勃勃”的協(xié)調(diào)發(fā)展新局面，形成了良性競爭氛圍，使得企業(yè)迸發(fā)出強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)激情與工作動力。(作者：中建五局 趙伯足)

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