中國二十冶集團(tuán)改革紀(jì)實：干什么在哪干怎么干

發(fā)布日期：2016-05-17來源：中國二十冶集團(tuán)編輯：宋珍珍

[摘要]

文/柏桂香

　　2015年5月，中冶集團(tuán)對二十冶和上海十三冶進(jìn)行戰(zhàn)略整合形成新的中國二十冶集團(tuán)。新領(lǐng)導(dǎo)班子對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)態(tài)勢和市場形勢進(jìn)行了清晰、理智的判斷后重新進(jìn)行頂層設(shè)計，提出“干什么、在哪干、怎么干”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，突出打造“六大地位”、著重培養(yǎng)“六種能力”、重點形成“四種品牌”，明確了深化改革的思路和步驟。在改革和發(fā)展的雙輪驅(qū)動下，中國二十冶集團(tuán)執(zhí)著踐行“冶金建設(shè)國家隊、基本建設(shè)主力軍、新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者”中冶戰(zhàn)略，肩負(fù)上萬名員工的重托，在2016年一季度，實現(xiàn)新簽合同額202.7億元，同比增長45%;營業(yè)收入60.6億元，同比增長16.2%;利潤總額2.77億元，同比增長17.2%，創(chuàng)二十冶歷史上同期最好水平，牢牢占據(jù)中冶集團(tuán)第一陣營排頭兵的位置，實現(xiàn)了首季“開門紅”。

　　一、科學(xué)規(guī)劃頂層設(shè)計 定位準(zhǔn)確彰顯特色

　　如何使企業(yè)平穩(wěn)前行，需要一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。按照中冶集團(tuán)“把整合后的中國二十冶打造成一個起點定位高、集中管控強(qiáng)、基礎(chǔ)更為牢固、體制更為順暢、區(qū)位優(yōu)勢更為凸顯、具有全新競爭新優(yōu)勢的中冶集團(tuán)‘王牌軍’，爭做中冶施工企業(yè)的領(lǐng)跑者”的戰(zhàn)略定位，中國二十冶集團(tuán)提出了“干什么、在哪干、怎么干”的目標(biāo)導(dǎo)向。

　　干什么：工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、裝備制造(鋼結(jié)構(gòu))、工業(yè)與民用安裝工程、路橋、交通、城市基礎(chǔ)設(shè)施、管廊、環(huán)境工程與新能源(水、風(fēng)電、太陽能發(fā)電、垃圾處理)、人防工程等，施工相關(guān)主業(yè)，多元化發(fā)展。

　　在哪干：合理布局區(qū)域市場，重點開拓長三角、珠三角、京津冀、川渝、海西地區(qū)等市場，并且在未來成為中國二十冶集團(tuán)發(fā)展的最重要支撐;緊跟國家政策導(dǎo)向，做好熱點地區(qū)的國家開發(fā)新區(qū)、自貿(mào)區(qū)市場開拓;重點做好熱點地區(qū)核心城市、有影響力城市的市場開拓，在重要城市扎下根，深耕發(fā)展;將海外市場作為未來發(fā)展的支撐點，重點布局 “一帶一路”國家和市場，在中國二十冶集團(tuán)現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，選擇合適的國家和市場重點開發(fā)，嚴(yán)控風(fēng)險。

　　怎么干：打造精干高效，具有價值創(chuàng)造能力的強(qiáng)機(jī)關(guān);實現(xiàn)扁平化管理，管理中心下移，形成子公司、區(qū)域公司、分公司、專業(yè)公司的發(fā)展格局;形成強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，做強(qiáng)做大工程設(shè)計研究院;形成集采中心、財務(wù)共享中心、信息化平臺強(qiáng)有力的集中管控能力;形成養(yǎng)保、培訓(xùn)、檢測等強(qiáng)有力的支撐、服務(wù)、保障能力。

　　目標(biāo)導(dǎo)向具體落實在突出“打造六大地位、培養(yǎng)六種能力，形成四種品牌”上。

　　打造“六大地位”：牢牢占據(jù)中冶集團(tuán)內(nèi)部冶金“國家隊”引領(lǐng)地位;確保一般民用建筑在中冶集團(tuán)施工類企業(yè)前2名地位;確保市政路橋在中冶集團(tuán)施工類企業(yè)前3名地位;特色工程(水、風(fēng)、電、太陽能、垃圾處理)等要實現(xiàn)在中冶集團(tuán)亮點突出地位;海外工程要實現(xiàn)在中冶集團(tuán)和二十冶集團(tuán)總量最大地位;房地產(chǎn)板塊要實現(xiàn)中國二十冶集團(tuán)利潤支撐地位。

　　培養(yǎng)“六種能力”：培養(yǎng)兩級聯(lián)動、強(qiáng)大的市場開拓能力;實現(xiàn)兩級機(jī)關(guān)強(qiáng)有力的經(jīng)營和盈利能力;形成項目管理上極強(qiáng)的成本管控能力;實現(xiàn)技術(shù)上強(qiáng)有力的支撐能力;確保“兩個中心”高度的控制能力;實現(xiàn)強(qiáng)大、合理的資金運(yùn)作能力(財務(wù)、PPP)。

　　形成“四大品牌”：打造冶金“國家隊”一流品牌;打造上海市建筑施工企業(yè)前5名品牌;打造中冶集團(tuán)施工企業(yè)營業(yè)收入第一品牌;打造中冶集團(tuán)海外工程第一品牌。

　　二、合理構(gòu)架，提升集團(tuán)管控力，區(qū)域整合擴(kuò)市場

　　中國二十冶集團(tuán)為進(jìn)一步提高管理效率和集中管控能力，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，推動管理中心下移，提高管理效率。將技術(shù)中心、BIM(建筑信息模型)中心、設(shè)計院與工程技術(shù)分公司合并成立工程設(shè)計研究院，形成技術(shù)設(shè)計上的專業(yè)化優(yōu)勢;成立海外管理中心，負(fù)責(zé)海外市場的開拓和海外項目的運(yùn)營，形成海外市場的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);成立培訓(xùn)中心，除負(fù)責(zé)中國二十冶集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)工作外還可以承攬外部培訓(xùn)，使教育培訓(xùn)更加專業(yè)化。整合中國二十冶集團(tuán)物資管理部和原上海十三冶集采中心，成立中國二十冶集團(tuán)采購中心;把原上海十三冶鐵潤勞務(wù)公司并入中國二十冶集團(tuán)博力勞務(wù)公司，增強(qiáng)了勞務(wù)公司實力，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。成立工程總承包分公司，負(fù)責(zé)原直管項目經(jīng)理部的管理工作，以進(jìn)一步簡化管理程序，體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心的作用。集團(tuán)管控能力不斷提升。

　　中國二十冶集團(tuán)對區(qū)域分公司進(jìn)行整合，形成了上海、廣東、海西、海外等幾大戰(zhàn)略支撐市場，同時進(jìn)一步做好北方市場開拓，著重布局天津、河北市場，力爭在京津冀協(xié)同發(fā)展中突圍而出，形成區(qū)域市場全面突破的局面。

　　三、倡導(dǎo)“建筑+”管理理念，著力打造“兩個中心一平臺”

　　在二十冶和上海十三冶整合過程中，中國二十冶集團(tuán)始終把“建筑+”思維貫穿于業(yè)務(wù)整合的全過程，把項目管理、采購、財務(wù)、企業(yè)品牌推廣等業(yè)務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)信息化的手段重新布局和構(gòu)造，著力打造項目信息化管理系統(tǒng)、財務(wù)共享中心和集中采購平臺。

　　項目信息化管理，將傳統(tǒng)的項目管理+信息化平臺，通過更為精細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)的管理，建立統(tǒng)一的項目管理流程和制度，打通了中國二十冶集團(tuán)和上海十三冶的項目管理系統(tǒng)鏈條，實現(xiàn)有效對接、信息共享，確保所有項目(在建、已完未結(jié))必須納入項目信息管理平臺。所有項目數(shù)據(jù)實時匯集到集團(tuán)公司項目信息平臺，形成集團(tuán)項目管理的大數(shù)據(jù)庫。解決了項目分散的情況下，項目管理標(biāo)準(zhǔn)、要求不統(tǒng)一，項目數(shù)據(jù)、信息掌握不及時等問題。

　　集中采購既是中冶集團(tuán)加強(qiáng)管理的需要，更是中國二十冶集團(tuán)自身提升管理，控制成本的要求。中國二十冶集團(tuán)對于采購平臺的定位不僅是作為物資采購集中平臺，更要發(fā)揮好集中采購的統(tǒng)一管理、大數(shù)據(jù)中心以及規(guī)?；少彽淖饔茫蔀橹袊奔瘓F(tuán)內(nèi)部成本分析和控制、費用支出的重要渠道，以及積極參與供應(yīng)鏈融資等管理，成為內(nèi)部融資的重要平臺。

　　財務(wù)共享中心建設(shè)是強(qiáng)化財務(wù)管理中心地位的重要一步，是中國二十冶集團(tuán)從上到下力推的一項工作，把傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)+信息化管理平臺結(jié)合在一起，通過人員、技術(shù)、流程的集中化、規(guī)?；墓芾?，建立了標(biāo)準(zhǔn)化、精簡化的流程和管理方式，將分散在各單位、各地的會計業(yè)務(wù)集中到一個平臺、一個范圍內(nèi)進(jìn)行核算和管理，突出解決了當(dāng)前財務(wù)管理重復(fù)投入和效率低下的弊端，是互聯(lián)網(wǎng)+在提升中國二十冶集團(tuán)管理水平方面最有效的實踐。

　　四、抓班子，強(qiáng)隊伍，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展蓄能儲勢

　　中國二十冶集團(tuán)要求新的領(lǐng)導(dǎo)班子以及各級領(lǐng)導(dǎo)干部勇于擔(dān)當(dāng)、善于擔(dān)當(dāng)，肩負(fù)起帶領(lǐng)廣大員工投身改革的重任，合力找出中國二十冶集團(tuán)以及各單位發(fā)展的癥結(jié)和解決方案，堅定信心、開闊思路，確保年度各項任務(wù)目標(biāo)圓滿完成。著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大計，中國二十冶集團(tuán)開展“四個人才隊伍”建設(shè)。建設(shè)好項目經(jīng)理、財務(wù)稅務(wù)、經(jīng)營造價、技術(shù)創(chuàng)新等四支企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才隊伍，營造你追我趕、競相迸發(fā)的人才培養(yǎng)氛圍，讓一大批有意愿、有能力發(fā)展的年輕人才盡快脫穎而出，形成一批有激情、有創(chuàng)意、有擔(dān)當(dāng)堅實的人才基礎(chǔ)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展蓄能儲勢

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