完善分包工程的招標管理

發(fā)布日期：2017-05-27來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/蘇公良

    大型施工企業(yè)正逐步實現(xiàn)由勞務(wù)密集型向施工管理型的轉(zhuǎn)變，專業(yè)工程分包或勞務(wù)分包已成為大型施工企業(yè)完成施工生產(chǎn)任務(wù)的重要手段。分包工程管理的好壞，將直接影響到項目的效益和企業(yè)聲譽，或涉及連帶法律責任。通過分包工程招標，選擇優(yōu)秀分包商是保證工程質(zhì)量、進度、效益的重要途徑。如何在國家法律法規(guī)的框架內(nèi)規(guī)范分包工程招標，是擺在大型施工企業(yè)面前的課題。

分包工程招標存在的主要問題

經(jīng)過與多家施工單位交流時發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)普遍存在著一些這樣或那樣的問題。

委托項目部招標，存在不利因素。大型施工企業(yè)在分包招標管理模式上各有不同，有的將分包招標工作由公司總部統(tǒng)一管理，有的委托專業(yè)分公司管理，有的直接委托項目部招標。但項目部招標存在著諸多不利因素，一是存在著企業(yè)內(nèi)部招標標準不統(tǒng)一；二是項目部為臨時組建機構(gòu)，存在著經(jīng)濟、技術(shù)等專業(yè)人員數(shù)量不足和個人綜合素質(zhì)參差不齊的問題，不能有效滿足分包商資格評審和評標的需要；三是不利于專業(yè)招標團隊的建設(shè)。

審批流程長，審批表格多。施工企業(yè)為了規(guī)范自己的招標行為，力求做到嚴細管理而層層把關(guān)，從分包招標策劃到下達中標通知書，大都需要經(jīng)過2-3個流程的審批才能完成分包招標工作，有的則多達4-5個審批流程，存在著填報工作量大，審批流程多，從而導(dǎo)致招標時間過長問題，延緩了分包合同簽訂時間，影響現(xiàn)場施工生產(chǎn)。

企業(yè)總部缺少對招標文件內(nèi)容的審核。大型施工企業(yè)在分包工程招標管理中，比較重視招標工作啟動前的規(guī)范化管理，均設(shè)置了一些格式化的審批流程，以使分包招標工作合法合規(guī)，招標責任單位依此開展招標工作。但多數(shù)施工企業(yè)在招標過程管理中，卻忽視了對招標文件內(nèi)容的審核，即招標責任單位編制完招標文件后未經(jīng)企業(yè)總部審核直接發(fā)放招標文件，招標文件是投標報價的重要依據(jù)，也是簽訂分包合同的基礎(chǔ)，企業(yè)總部對招標文件內(nèi)容不進行審核，是一個比較大的管理漏洞。

評委選取不規(guī)范。由施工企業(yè)總部負責的招標項目，在評委選擇上較為規(guī)范，但專業(yè)分公司和項目部負責的招標項目，在評委選擇上表現(xiàn)的有些隨意性，由于受專家評委資源的限制，時常在開標前臨時抽調(diào)經(jīng)濟、技術(shù)人員組成評標小組，評標時往往帶有一定的傾向性，不能公平公正地完成評標工作。

完善分包工程招標制度

在制度中必須明確各管理層面的職責和工作要求，細化操作內(nèi)容，規(guī)范工作標準和工作流程，理順企業(yè)總部機關(guān)各部門、專業(yè)分公司、項目部三者之間關(guān)系，使招標過程的每項工作都能有序進行，制度中必須明確以下主要事項。

明確分包工程招標責任單位。明確分包工程招標責任單位是做好招標工作的前提，筆者認為應(yīng)采取“誰管理項目誰負責招標”的原則，一是有力于管理主體機構(gòu)對項目實施管理，二是有利于邀請更多的投標人參與投標，三是規(guī)避了項目部招標存在的不利因素。即對于公司總部直接管理的項目部，由項目部發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司審核批準后由公司總部負責組織分包工程招標。對于專業(yè)分公司管理的項目部，由專業(yè)分公司負責發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司總部審核批準后組織分包工程招標。取消項目部的分包招標主體職能，項目部配合公司總部或?qū)I(yè)公司完成招標工作，負責中標后分包合同的履行。

設(shè)立分包工程招標機構(gòu)。為全面做好分包招標工作，大型施工企業(yè)應(yīng)成立分包工程招標委員會，負責統(tǒng)一制定招標程序，指導(dǎo)、監(jiān)督招標責任單位分包工程招標管理工作。招標責任單位應(yīng)設(shè)立專門的招標機構(gòu)，設(shè)置招標管理崗位，即公司總部和專業(yè)分公司分別設(shè)立專門招標機構(gòu)，設(shè)立招標機構(gòu)的主要目，一是負責本層面管理項目的分包工程招標工作；二是利于國家和政府部門相關(guān)招標及分包工程管理方面政策、法律法規(guī)的落實；三是有利于招標人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升和招標團隊的建設(shè)，不斷總結(jié)經(jīng)驗和改進，減少工程招標法律風險；四是有利于招投標資料的歸檔管理。

明確審核部門職責。明確審核部門在分包工程招標中的職責，做到分工明確各司其責，按照專業(yè)對口的原則劃分職責，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，使其知道干什么，審核哪些內(nèi)容，做到投標前進行全方位事前控制，規(guī)避中標分包商不能滿足施工需要的風險。如規(guī)定項目管理部門負責審核擬投標人是否屬于企業(yè)資源庫的合格分包商，法律部門負責審核擬投標單位的企業(yè)施工資質(zhì)，技術(shù)質(zhì)量部門負責審核特殊施工資質(zhì)（壓力管道施工許可證、壓力容器安裝許可證以及起重設(shè)備安裝許可證），安全監(jiān)督部門負責審核企業(yè)安全資質(zhì)，造價管理部門負責審核招標文件，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)負責批準實施。

確立分包工程招標工作流程。分包工程招標從策劃到完成分包合同簽訂，需經(jīng)過分包工程招標方案審批、編制招標文件、開標、評標、下達中標通知書等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又有許多的子流程，必須將這些工作的先后順序及工作內(nèi)容有機的整合起來，才能順利完成招標工作。

首先要確立分包工程招標總體工作流程，指從成立招標工作組到招標資料歸檔的工作流程。分包工程原則上采用邀請招標，其工作流程為：

（a）成立招標工作組，提出分包工程招標方案。

（b）分包工程招標方案審批。

（c）編制招標文件。

（d）發(fā)投標邀請書。

（e）發(fā)招標文件。

（f）組織踏勘現(xiàn)場及對招標文件澄清。

（g）成立評標委員會（小組）。

（h）組織開標會議，進行開標、評標，定標、推薦（確定）中標單位；

（i）招標結(jié)果審批

（j）下發(fā)中標通知書、分包合同簽訂。

（k）招標資料歸檔。

強化對招標方案的實質(zhì)性審核。為解決審批流程長、表格多及未審核招標文件內(nèi)容等問題，應(yīng)將招標前的所有審批流程和招標文件內(nèi)容的審核歸結(jié)為一個審批流程，即分包工程招標方案審批流程。分包工程招標方案是招標文件核心內(nèi)容的縮編，主要內(nèi)容包括：工程概況、分包招標范圍及標段劃分、招標方式、投標單位資格要求、質(zhì)量等級、安全要求、工期要求、分包工程控制價、分包工程收益率、材料供應(yīng)方式、工程款支付比例、水電費及腳手架扣除方式、擬邀請的投標人情況、評標定標原則、分包合同條款等主要內(nèi)容。因此，在設(shè)計分包工程招標方案審批流程時，應(yīng)遵循“精簡高效、內(nèi)容齊全、適用性強”的原則，既要包含技術(shù)、經(jīng)濟實質(zhì)性的信息內(nèi)容，又包括參與投標的投標人信息，以縮短審批時間，提高工作效率。

統(tǒng)一招標文件格式，規(guī)范分包招標。為規(guī)范分包工程招標合法進行，提高分包招標工程管理水平，施工企業(yè)招標委員會必須結(jié)合自身管理特點，制定統(tǒng)一的招標文件標準格式。招標責任部門依據(jù)招標文件標準格式，結(jié)合擬分包工程項目的特點，編制分包工程招標文件。招標文件標準格式內(nèi)容包括：投標須知（總則、投標報價說明、投標文件的編制、投標文件的遞交和開標、評標）、投標文件格式（投標書格式、授權(quán)委托書、單位資格證明文件、施工組織設(shè)計編制內(nèi)容、施工方案編制內(nèi)容）、工程施工與驗收的技術(shù)規(guī)范標準和招標工程量以及分包工程合同等。

強化分包招標過程控制。分包工程招標工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于過程控制，不僅保證招標工作的時效性、連續(xù)性，還要體現(xiàn)招標的公平性、合法性，在保證合法合規(guī)的前提下，力求在較短的時間內(nèi)完成招標工作，因此必須做好以下工作：一是分包招標方案審批后，招標機構(gòu)應(yīng)在3天內(nèi)編制招標文件并發(fā)至投標人，并做好開標、評標的各項準備工作；二是組織好開標工作，并在開標后的2日內(nèi)完成評審工作；三是評標委員會依據(jù)評審結(jié)果，2日內(nèi)推薦擬中標人報公司總部審批，四是招標責任單位接到審批結(jié)果后，應(yīng)及時下達中標通知書。同時在中標通知書中，必須明確中標人在5日內(nèi)洽談簽訂分包合同，否則將視為中標人自動放棄該合同，以防投標人中標后不積極簽訂分包合同，造成分包合同簽訂滯后。

完善分包招標配套措施

分包工程招標管理制度是實施分包招標工作的基礎(chǔ)和保障，分包招標實施過程中又會遇到這樣或那樣的問題，針對招標過程中遇到的問題，必須制定配套的解決措施加以規(guī)范，以保證分包招標工作合法合規(guī)地有序進行，具體措施如下：

統(tǒng)一招標實施階段的工作表格。在分包工程招標實施階段，涉及許多過程資料及工作表格，為規(guī)范工作標準，需制定一套完整的標準模板格式，按照招標工作的先后順序，制定分包工程招標文件格式、投標邀請函及回執(zhí)、招標文件領(lǐng)取簽到表、投標文件簽收表、開標會議簽到表、開標會議程序、開標會議紀律、開標記錄、評標會議簽到表、評標紀律、評標委員會宣言、資格評審記錄表、評標評分表、評標報告、評標結(jié)果審批表以及中標通知書等格式內(nèi)容。

建立評委隨機抽取系統(tǒng)。建立專家評委資源庫是實現(xiàn)評標工作公平、公正的有力保障。在此基礎(chǔ)上，建立隨機抽取專家評委的軟件系統(tǒng)，在開標前的2日內(nèi)，通過軟件系統(tǒng)在企業(yè)范圍內(nèi)隨機抽取資源庫專家評委，并自動生成評標專家隨機抽取表，不僅避免了評委選取的局限性和隨意性，也能有效防止投標單位過早知道誰是評委，造成評委在評標時徇私舞弊，有利于公平公正和防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

建立分包工程價格體系。分包工程招標，不僅是在符合法律規(guī)定的范圍內(nèi)，選擇信譽好、能力強的分包商從事施工生產(chǎn)，也是項目獲取利潤的重要來源之一。在分包工程招標時，為防止投標單位串標、哄抬報價，必須設(shè)定合理的控制價作為報價上限。為合理設(shè)置控制價，企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場價水平，編制企業(yè)分包工程價格體系，招標單位可根據(jù)施工地域的不同、裝置類別的差異，在分包工程價格體系的基礎(chǔ)上，上下浮動作為分包工程招標控制價，可有效降低招標風險，并合理控制分包工程費用。

建立合格分包商資源庫。建立合格分包商資源庫有利于提高配置社會資源的能力，有利于提高分包管理水平規(guī)范分包商行為，有利于工程進度、質(zhì)量、安全管理目標的順利實現(xiàn)和合同的正常履約，有利于培養(yǎng)長期合作關(guān)系，促進分包商管理的制度化、標準化、程序化，也有利于分包招標工作的順利完成。按照其履約能力可劃分為優(yōu)秀分包商和合格分包商，實現(xiàn)同等條件下，優(yōu)秀分包商優(yōu)先中標的原則。

制定專業(yè)工程分包合同標準文本。制定標準專業(yè)工程分包合同文本，有利于分包合同的簽訂和履行，有利于防控分包合同風險，有利于分包工程招標方案的審批，同時有利于規(guī)范合同雙方的責權(quán)利和標準化工作的進行。

總之，施工企業(yè)要做好分包工程招標管理工作，必須從制度上建立完整的招標管理體系，做到分工明確、各司其責。從工作層面制定一套科學性、實用性強的工作流程和工作標準，使每個工作環(huán)節(jié)做到無縫銜接。只有這樣，才能做好分包招標工作，提升分包工程招標管理水平，促進招標團隊總體水平的不斷提高。

（作者單位：中石化第十建設(shè)有限公司）

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