淺析施工項目成本的控制

發(fā)布日期：2015-09-02來源：編輯：流水

[摘要]

　　 企業(yè)管理的重點之一是成本管理，而項目成本的管理控制就是為了最大限度的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益這個核心目標。確定經(jīng)營目標，結(jié)合實際訂立項目目標成本，建立項目目標責任制，做好項目成本的過程控制是實施項目成本管理控制的重點。

　　 1 下達明確的項目預(yù)算成本(責任成本)

　　 工程成本是反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的一個綜合性指標，加強成本管理是企業(yè)降低成本、增加利潤的重要途徑。項目預(yù)算成本也就是項目的經(jīng)營目標，是項目經(jīng)營的控制依據(jù)，按照組織分工和崗位責任制，建立上下銜接、左右協(xié)調(diào)的工程成本管理責任制度，并利用成本指標，落實成本責任制，考核實際工作結(jié)果，使檢查評比和獎勵懲罰做到郵局可依，以不斷提高工程項目經(jīng)營管理水平。

　　 影響項目預(yù)算成本的因素主要有以下幾點：

　　 (1)合同價位的高低：目前我國工程項目實行的是招標投標制，影響中標的因素較多，因此即使是同一類型的工程項目，其合同價格也許會有較大差異。工程承包合同的內(nèi)容、范圍，各方的責任、義務(wù)，合同價位的高低，合同的主要經(jīng)營指標，合同存在的風險與履約中應(yīng)注意的問題等都是確定預(yù)算成本時應(yīng)考慮的因素，其中合同價位的高低對預(yù)算成本的確定有較大的影響。

　　 (2)施工難易程度：工程成本的構(gòu)成有共性，但工程各不相同,尤其是水利工程,每個工程又有其特性,地形地質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)場施工條件等都是影響施工的因素。施工的步驟、方法,施工的難易程度在很大程度上決定工程成本的高低,影響項目預(yù)算成本目標的定立。

　　 (3)資源配置情況:水利工程項目的情況各不相同,因時因地均有較大差異,各項目資源配置情況也是各有不同,確立項目預(yù)算成本也不能一概而論,應(yīng)結(jié)合各項目資源配置條件,擬定符合實際情況的預(yù)算成本。

　　 (4)現(xiàn)場管理水平:工程項目的實施是由人來完成的,因此企業(yè)具體的管理水平,實際的施工水平都會影響項目的成本,在確定項目預(yù)算成本目標時,要全面地了解本企業(yè)的實際施工水平,制定出的項目預(yù)算成本才能切合實際,便于實施。

　　 總之,制定項目預(yù)算責任成本要本著實事求是、留有余地的原則,應(yīng)為項目班子成員經(jīng)過努力, 可以達到的目標。

　　 2 建立項目成本目標責任制

　　 2.1 項目經(jīng)理及項目班子的成本目標

　　 項目經(jīng)理及項目班子的成本目標責任制建立非常重要,它是控制項目成本的關(guān)鍵,因此,項目班子成員應(yīng)首先建立明確的項目成本責任目標,使項目班子成員都能明白項目經(jīng)營要達到怎樣的目標,從而爭取為完成這個目標去努力。

　　 2.2 項目各職能部門的目標責任制

　　 要在項目各職能部門建立起目標責任制,使每個部門都有自己量化的目標責任,施工技術(shù)、質(zhì)量檢驗、經(jīng)營核算、設(shè)備物資、財務(wù)管理、后勤供應(yīng)等職能部門,都要制訂明確的條文性的指標和措施。

　　 2.3 各作業(yè)層的目標責任制

　　 各作業(yè)層的成本目標責任制,是整個項目成本目標責任制的具體分解,直接落實到各作業(yè)隊, 是實際完成項目成本目標的最直接措施。只有建立各作業(yè)層的成本目標責任制,才能使工程項目始終處于受控狀態(tài)。

　　 3 項目成本過程控制

　　 3.1 加強合同履行過程控制與索賠管理

　　 一般項目施工工期較長, 各階段的差異較大,項目在履約過程中,一方面要認真分析研究合同,正確行使合同賦予的權(quán)利;另一方面,要重視合同履約過程中的索賠管理,隨時關(guān)注現(xiàn)場動態(tài),做好索賠的各項基礎(chǔ)工作,特別是對那些變更新增工程項目,要按合同規(guī)定的程序進行;項目法人是否按合同的規(guī)定及時提供施工用地、圖紙等,是否按規(guī)定支付工程價款,若項目法人有違約行為,應(yīng)及時提出書面報告,作好施工記錄,并按規(guī)定進行索賠。

　　 3.2 加強分包工程的控制管理

　　 對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目,需要采取分包方式,對于分包工程成本的控制,應(yīng)本著“量入為出”的原則確定分包單位。對于分包工程的結(jié)算,項目應(yīng)嚴格按照分包合同執(zhí)行,各專業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責任工程師、質(zhì)量部門驗收合格后,由經(jīng)營部門根據(jù)實際完成的工作量進行結(jié)算;對于勞務(wù)分包單位,應(yīng)選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的外分包隊,以減少質(zhì)量成本的支出;同時對于勞務(wù)分包,應(yīng)將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法,并與之簽訂材料定額消耗獎罰制度,這既有利于項目管理工作的開展,又避免了損失浪費,真正使每一位施工管理人員參與到成本管理工作中來。在簽訂分包合同時,一定要詳細、嚴謹、明確,在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決,才能真正將獎罰制度貫徹實施。

　　 3.3 加強直接費的成本控制

　　 (1)人工費的成本控制:加強人工費管理是項目成本管理的一項重要內(nèi)容,項目機構(gòu)、人員設(shè)置的多少,直接影響著項目的生產(chǎn)成本?？茖W、合理設(shè)置機構(gòu),減少非生產(chǎn)人員,加強定額管理,實行工效掛鉤的分配方式,是降低項目成本的有效途徑。

　　 精簡機構(gòu),減少非生產(chǎn)人員。管理層次多,管理費用隨之增大,必須加大企業(yè)改革的力度,盡量減少管理機構(gòu)和管理層次,提倡一身兼多職,把富余人員充實到施工生產(chǎn)第一線,增強施工隊伍的整體實力,優(yōu)化施工隊伍整體結(jié)構(gòu)。

　　 加強定額管理,實行工效掛鉤分配方式。人工費的成本核算主要是定員定額管理。一是根據(jù)承攬任務(wù)的多少,全面核定定員,以產(chǎn)定人,因崗設(shè)人,擇優(yōu)上崗,實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化。二是項目領(lǐng)導(dǎo)和定額人員要深入施工第一線,對施工條件、勞動組織、工時利用、機具性能、操作方法等進行認真分析,研究解決遇到的問題。三是現(xiàn)場管理人員的工資獎金要與安全、質(zhì)量、效益等各項指標有機結(jié)合起來,月底考核,全部達標者發(fā)給相應(yīng)的工資獎金,未達到標準者給予一定的處罰。四是對施工生產(chǎn)人員的工資分配,首先要核定單項工程費,按完成工作量的人工單價,計算各班組施工生產(chǎn)人員的實發(fā)工資,給予分配,真正把職工的勞動報酬與企業(yè)經(jīng)營效益密切掛起鉤來,從而激發(fā)廣大職工的勞動熱情。

　　 (2)工程材料的成本控制管理:材料成本占整個項目成本的60%~ 70%,且涉及的范圍廣、內(nèi)容復(fù)雜,在保證質(zhì)量、工期的前提下,如何盡量降低材料成本,對能否實現(xiàn)項目目標成本至關(guān)重要。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面,主要受采購費用、單價和數(shù)量三因素的影響。一是采購材料要堅持“三比一算”(即比質(zhì)量、比價格、比運距、算成本)和“三不購”(即無計劃不購、質(zhì)量不合格不購、超儲備不購)的原則,狠抓材料的采購、質(zhì)量、儲運、降耗和節(jié)約,絕不允許不合格的材料進入倉庫和工地。二是嚴把材料使用關(guān)。在物資管理上要做到事前有控制,事中有檢查, 事后有監(jiān)督。施工單位對工程所需材料用量,應(yīng)分類建立臺帳,實行定額發(fā)料。簽訂施工合同后,施工計劃部門要立即將應(yīng)供材料的名稱、數(shù)量和造價,按單項工程分析數(shù)額抄送物資、財務(wù)部門。定期組織有關(guān)人員對現(xiàn)場材料管理情況進行檢查,特別是抓好查庫盤點工作,做到帳、物、卡、資金相符,如有人為造成材料浪費及損失,其損失費由材料負責人負責,做到獎罰分明,物盡其用,減少流失。

　　 (3)機械費的控制管理:機械費的管理,主要是機械設(shè)備使用數(shù)量和臺班費用的控制。一般施工現(xiàn)場機械化程度大都在70% 左右。因此,要努力提高機械設(shè)備的完好率、利用率、出勤率,盡量減少機械設(shè)備固定資產(chǎn)的投入,加強機械成本管理, 斷提高機械使用效率。

　　 嚴格機械成本核算。施工機械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響,因定額中機械費是綜合考慮的,不會因上述條件的變化而相應(yīng)調(diào)整, 因此需要公司專業(yè)部門和人員對機械的性能、配備情況綜合管理,在滿足工期、質(zhì)量的前提下,力求合理配備。管好用好機械設(shè)備,對于提高生產(chǎn)效率、控制成本目標非常重要。一是要抓好施工過程中單機、單車核算,認真落實《機械設(shè)備管理辦法》和成本目標責任制。二是按照工程進度,要根據(jù)土質(zhì)類別、填挖高度、預(yù)算單價、汽車性能、運量與運距,確定汽車每一趟的工資單價,計算每臺次完成的工程定額量。根據(jù)定額油料、耗材,分析單機、單車的月效益,設(shè)立生產(chǎn)定額效益獎、油料節(jié)約獎等。

　　 嚴格機械設(shè)備管理。首先在購置新設(shè)備上,要嚴格控制,減少新購設(shè)備費用。充分利用原有設(shè)備和租賃設(shè)備,解決設(shè)備不足問題。二是對在用設(shè)備要勤維護、勤保養(yǎng),科學管理,盡量延長機械設(shè)備使用壽命,減少修理費用開支,努力提高機械的使用率。三是機械設(shè)備的使用數(shù)量,要根據(jù)工程任務(wù)、工期長短,科學核定每一項工程、每道工序的機械使用臺數(shù)以及配合施工機械的比例,保證施工生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。

　　 3.4 質(zhì)量成本的控制

　　 質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用,以及為達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合,難度較大。但在目前靠質(zhì)量信譽占領(lǐng)建筑市場的當今,質(zhì)量成本的投入愈加重要,項目部必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建立質(zhì)量控制體系,對影響質(zhì)量的因素進行分析和預(yù)測,在為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時,減少成本的支出;目前制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因素,因為質(zhì)量問題,不少施工企業(yè)為此付出了相當沉重的代價,它直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　 3.5 項目管理費用的控制

　　 項目其它費用開支應(yīng)嚴格控制在目標成本確定的范圍內(nèi),由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費用指標,對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用,建立完善的管理制度,定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。

　　 4 健全竣工決算制度

　　 竣工決算是項目成本管理的最終結(jié)果,也是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。目前在多數(shù)項目以低價中標承包的前提下,在全面控制成本支出的基礎(chǔ)上,如何體現(xiàn)“開源節(jié)流”的效果,竣工決算是一個關(guān)鍵。在合同價的基礎(chǔ)上確定竣工決算價的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作,這是一項系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作,貫穿整個施工生產(chǎn)過程,項目部應(yīng)對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等進行收集整理,并附詳細的原始資料和憑證,以便竣工決算的審核與確定?？⒐Q算是實施成本管理的真實體現(xiàn),也是保證企業(yè)資金能及時回收的關(guān)鍵,因此,項目部要高度重視健全竣工決算制度,并盡全力完成此項工作。

　　 綜上所述,施工企業(yè)必須建立項目成本管理制度,完善內(nèi)部成本管理體系,走科學管理創(chuàng)新增效之路,努力實現(xiàn)降低成本提高效益的目標。

　　 文/楊震 李新莉 新疆水利水電建設(shè)工程局

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