淺談如何減少項(xiàng)目部無法控制的虧損

發(fā)布日期：2015-12-07來源：編輯：流水

[摘要]

　　 為了減少因各種原因形成的工程項(xiàng)目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項(xiàng)目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目部能否對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制分別采取措施。對(duì)項(xiàng)目部能夠控制的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目部進(jìn)行控制;而對(duì)項(xiàng)目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應(yīng)該做到：

　　 首先，不承攬招標(biāo)價(jià)格低于成本的工程。

　　 招標(biāo)價(jià)格低于成本，是指即使按照勞動(dòng)定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班定額和建筑市場(chǎng)人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算出來的總成本，且不計(jì)算間接費(fèi)和計(jì)劃利潤(rùn)，也比工程的招標(biāo)價(jià)格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實(shí)際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用沒有了，計(jì)劃利潤(rùn)沒有了，而這幾項(xiàng)費(fèi)用通常要占正常的建筑造價(jià)的25%左右，項(xiàng)目部要想在這樣的中標(biāo)價(jià)格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達(dá)到。

　　 因此，企業(yè)除非有進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的意圖，否則必須堅(jiān)決避免承攬招標(biāo)價(jià)格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項(xiàng)目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價(jià)格以內(nèi)。同時(shí)，企業(yè)在考核項(xiàng)目部的業(yè)績(jī)時(shí)，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。

　　 其次，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和資源配置。

　　 施工的合理安排，勞動(dòng)組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置，與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費(fèi)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動(dòng)組織和技術(shù)進(jìn)步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。

　　 因此，企業(yè)必須在工程項(xiàng)目開工后，做到三個(gè)方面的工作

　　 (1)對(duì)標(biāo)書中的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理，完全符合工程項(xiàng)目的實(shí)際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動(dòng);

　　 (2)要注重幫助項(xiàng)目部采取先進(jìn)的勞動(dòng)組織形式，合理配置勞動(dòng)力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動(dòng)效率，降低勞動(dòng)消耗;

　　 (3)要指導(dǎo)項(xiàng)目部采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

　　 再次，合理處置非項(xiàng)目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。

　　 因非項(xiàng)目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計(jì)變更(扣除增加的計(jì)價(jià)收入后的凈成本)、施工組織設(shè)計(jì)的不合理、氣候變化、項(xiàng)目部待工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價(jià)過低而企業(yè)又未予補(bǔ)充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項(xiàng)目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

　　 再其次，適當(dāng)控制經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

　　 企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模問題進(jìn)行深入、細(xì)致的分析，在保證在冊(cè)員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營(yíng)規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益;要在加強(qiáng)管理的前提下，對(duì)所屬的項(xiàng)目部進(jìn)行整合，使每一個(gè)項(xiàng)目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項(xiàng)目都能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　 舉個(gè)一個(gè)例子：如果一個(gè)項(xiàng)目部一年完成6000萬(wàn)元產(chǎn)值可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額(包括上交給企業(yè)的管理費(fèi))600萬(wàn)元， 在完成價(jià)格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時(shí)僅可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額660萬(wàn)元，那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值;因?yàn)榘凑枕?xiàng)目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價(jià)款結(jié)算方式，雖然多完成4000萬(wàn)元產(chǎn)值增加了60萬(wàn)元利潤(rùn)總額，在多完成產(chǎn)值的同時(shí)，卻使項(xiàng)目部的產(chǎn)值利潤(rùn)率降低(前者為10%，而后者僅為6.6%)和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項(xiàng)目增加，從而使壞賬的風(fēng)險(xiǎn)、工程項(xiàng)目不能按期完工的風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險(xiǎn)增加，而這些風(fēng)險(xiǎn)在轉(zhuǎn)化為損失時(shí)，則可能最終沖抵多增加的利潤(rùn)，甚至減少原有的利潤(rùn)。

　　 第五，全部固定資產(chǎn)實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)。

　　 在自行施工項(xiàng)目部的成本中，固定資產(chǎn)(含施工機(jī)械、運(yùn)輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物)折舊費(fèi)約占5%左右，而目前項(xiàng)目部和企業(yè)的各級(jí)管理機(jī)構(gòu)所使用的固定資產(chǎn)，以招標(biāo)形式購(gòu)買的微乎其微;如果企業(yè)的設(shè)備全部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，則其采購(gòu)價(jià)格預(yù)計(jì)可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦

　　 目前許多企業(yè)的項(xiàng)目部實(shí)行自攬自干的經(jīng)營(yíng)方式，既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項(xiàng)目部(包括施工隊(duì))因沒有任務(wù)而待工，而一些項(xiàng)目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了待工人員的工資或生活費(fèi)，以及養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等費(fèi)用，同時(shí)項(xiàng)目部在待工期間還要開支間接費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等固定費(fèi)用。因此，企業(yè)必須對(duì)這種經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行改革，才能最大幅度地減少項(xiàng)目部的總虧損。

　　 筆者認(rèn)為：要逐步實(shí)行攬干分離的經(jīng)營(yíng)方式，即項(xiàng)目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配;項(xiàng)目部本身為常設(shè)單位，負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計(jì)劃、施工技術(shù)、財(cái)務(wù)、物資、設(shè)備人員，項(xiàng)目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計(jì)算節(jié)余的費(fèi)用，全部留在項(xiàng)目部，其息工期間的費(fèi)用在施工時(shí)的節(jié)余中開支;施工隊(duì)為建制單位，只負(fù)責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費(fèi)用由企業(yè)統(tǒng)一支付。

　　 為了提高項(xiàng)目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項(xiàng)目部就地發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部承攬的工程，要首先安排承攬?jiān)摴こ痰捻?xiàng)目部施工，并抽調(diào)施工隊(duì)配合施工;當(dāng)該項(xiàng)目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時(shí)，企業(yè)再安排其他的項(xiàng)目部進(jìn)行施工;由其他的項(xiàng)目部進(jìn)行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對(duì)承攬到該工程的項(xiàng)目部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　 通過改革經(jīng)營(yíng)方式，不但可以最大限度地減少項(xiàng)目部的息工費(fèi)用，提高項(xiàng)目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時(shí)間，增加員工的勞動(dòng)報(bào)酬和項(xiàng)目部固定人員的獎(jiǎng)金。

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