工程總承包企業(yè)如何科學建立“項目經(jīng)理負責制”？

發(fā)布日期：2018-03-06來源：網(wǎng)絡來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 “項目經(jīng)理負責制”在工程建設界是一個時髦的口號，但許多企業(yè)應用時實際效果不怎么樣。我認為：工程總承包企業(yè)要想讓項目經(jīng)理負責制真正發(fā)揮作用，需要注意以下5個方面：

　　 一、提高項目經(jīng)理的地位

　　 項目經(jīng)理地位比較高的總承包企業(yè)履約能力比較強。大家想想，總承包工程的項目經(jīng)理是工程項目的總指揮，地位不高如何整合調(diào)動資源?如何讓內(nèi)部和外部干系人協(xié)調(diào)一致?

　　 因此，在工程總承包企業(yè)，應該將項目經(jīng)理視為企業(yè)中層干部管理，明確項目經(jīng)理的江湖地位。

　　 二、項目經(jīng)理得有參與組閣權(quán)和經(jīng)濟分配權(quán)

　　 所謂項目經(jīng)理有參與組閣權(quán)，說白了就像國務院組閣一樣：誰當副總理(項目副經(jīng)理)上級領(lǐng)導您得爭求我意見，不能你想派誰就派誰;誰當各部委部長(項目部崗位經(jīng)理)我得有任命權(quán)(提名大家可以協(xié)商)和合理更換權(quán)，畢競“一個好漢三個幫”，項目核心團隊我得找?guī)讉€好人來幫幫我。

　　 項目經(jīng)理對下屬應該有經(jīng)濟分配權(quán)，在總包企業(yè)特別敏感，但要想做好項目工作，沒有經(jīng)濟權(quán)人家不聽你的啊!特別在矩陣管理模式下，項目部成員來自各生產(chǎn)和管理部門，接受項目經(jīng)理和部門負責人雙重領(lǐng)導，您說這些員工會更聽誰的?

　　 我跟你說：誰有權(quán)對他們進行經(jīng)濟處罰、誰負責給他們發(fā)獎金，他們就聽誰的!

　　 三、項目經(jīng)理負責制不等于項目經(jīng)理“一言堂”

　　 實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制，是不是項目上什么事件都是項目經(jīng)理說了算?凡事過即錯，太絕對是不行的，項目經(jīng)理也不可能是神仙，一些對實現(xiàn)項目目標有重大風險的事項，企業(yè)層面必須對項目部(項目經(jīng)理)進行管控。

　　 因此，企業(yè)得明確對項目經(jīng)理的授權(quán)，可采用編制《總承包項目行政授權(quán)管理規(guī)定》的方法在企業(yè)項目管理體系中將其固化下來。不客氣的說，沒有將組織授權(quán)以體系和制度固化下來的總承包企業(yè)，不是一個成熟的企業(yè)。

　　 項目經(jīng)理不能“一言堂”，還體現(xiàn)在總承包項目部內(nèi)部管理模式上。什么意義?在項目上我還不能說了算!那還叫什么項目經(jīng)理負責制?!

　　 項目許多方面，項目經(jīng)理可以說了算，但不能一言堂!

　　 舉個例子大家就明白了：

　　 項目部設計經(jīng)理提出調(diào)整某個方面的技術(shù)標準，如果項目經(jīng)理直接批準了這就是“一言堂”;如果項目經(jīng)理批準前讓項目部崗位經(jīng)理們評估評估，項目經(jīng)理再作決策，那就不是一言堂，而是“民主集中制”。

　　 (合同經(jīng)理評估是否低于或高于總包合同要求;費控經(jīng)理分析誰從中受益，咱們不能干超過合同標準，自己增加成本業(yè)主受益的事啊，當然可以索賠沒問題啊;進度控制經(jīng)理評估這樣的變更對項目進度的影響;施工經(jīng)理評估技術(shù)變更后的可施工性。這樣才更加有利于項目經(jīng)理科學決策!)

　　 從管理學的角度看，這就是項目部矩陣式管理模式下，實行專業(yè)化與科學決策的重要體現(xiàn)。

　　 進一步有人還擔心項目經(jīng)理“一意孤行”繼續(xù)搞“一言堂”，別擔心，有辦法：

　　 在項目上建立了形容為“明告狀”的項目備忘錄制度，具有以下特點：

　　 1)當某個崗位經(jīng)理對項目經(jīng)理的決策有嚴重異議時，崗位經(jīng)理可就此決策以備忘錄的方式提出自己的觀點;

　　 2)備忘錄主送項目經(jīng)理，抄送崗位經(jīng)理企業(yè)所在部門的負責人。

　　 建立這種機制的目的，是為幫助上級糾錯創(chuàng)造了條件，抄送給崗位經(jīng)理部門負責人是期望部門領(lǐng)導進行專業(yè)評判，必須時參與該決策事項的協(xié)調(diào)。這種機制成功幫助我們避免了在某項目施工招標模式?jīng)Q策方面的重大錯誤。

　　 為了避免下屬濫用這種權(quán)力，在《項目備忘錄管理規(guī)定》中明確要求：下屬向上級提出備忘錄不能僅僅提出問題，還應對問題進行分析並提出解決問題的建議。否則，上級有權(quán)拒收備忘錄。

　　 四、項目經(jīng)理要有考核和被考核權(quán)

　　 項目經(jīng)理負責制下，企業(yè)給項目經(jīng)理這么多權(quán)力，當然要對項目經(jīng)理提出目標。目標提出了，大家都明白，企業(yè)必須建立對總承包項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理的考核機制，但如何科學設置考核機制呢?建議如下：

　　 1、以過程考核保結(jié)果

　　 總承包項目往往周期很長，必須明確過程關(guān)鍵節(jié)點(合同里程碑節(jié)點)，按期完成里程碑節(jié)點工作對項目部(項目經(jīng)理)進行獎勵，未完成則沒有獎，滯后超過允許偏差則進行處罰。

　　 但根據(jù)總承包項目關(guān)注最終結(jié)果的特點，當項目部(項目經(jīng)理)采取措施在下個節(jié)點將前面滯后的進度趕回來的情況下，應將以前的滯后罰款部分返回，以前節(jié)點計劃獎勵再次部分發(fā)放。

　　 偏差糾正得越快，返回以往罰款和再次發(fā)放以往計劃獎勵部分就越多。這種過程考核模式可以說是總承包合同模式所獨有的，大家仔細思量思量。

　　 2、以年度考核促提高

　　 有了過程考核后年度考核什么?

　　 第一是考核年度目標完成情況，例如安全目標、質(zhì)量目標、營業(yè)收入和年度預期利潤，目的是將項目目標和企業(yè)目標有機的聯(lián)系起來。

　　 第二是考核總承包項目部規(guī)范化管理水平，目的是促進提高企業(yè)和項目部的項目管理水平。

　　 第三考核分為對項目部的考核和對項目經(jīng)理的個人考核。對項目部的考核采用多項目對比考核的方式，對項目經(jīng)理的個人考核采用360度(項目主管領(lǐng)導、下屬、項目管控部門領(lǐng)導和項目生產(chǎn)部門領(lǐng)導)考核方式(規(guī)定權(quán)重)。

　　 對項目部的考核，橫向比較，以獎勵先進項目部為主;對項目經(jīng)理的考核不作橫向比較，以考核抵押金為基礎(chǔ)，視考核得分高低按一定規(guī)則扣罰抵押金或“返回抵押金+獎勵”。

　　 3、“結(jié)項考核”論功行賞

　　 對于總包企業(yè)而言，總承包建設模式下最重要的特點之一就是“結(jié)果好才是真的好!”，因此設置科學的結(jié)項考核機制尤為重要。應注意以下幾點：

　　 第一：結(jié)項考核應向項目部核心團隊和杰出貢獻者傾斜!千萬不能撒胡椒面人人有份。

　　 從管理學的角度，結(jié)項考核機制主要是為了促進項目核心團隊齊心協(xié)力，為實現(xiàn)項目取得好的結(jié)果而努力奮斗!

　　 第二：結(jié)項考核額度應按經(jīng)營結(jié)果，實現(xiàn)梯級獎罰、以獎為主的原則。

　　 罰是將以往過程考核得到的獎勵按一定比例扣減，因為過程再好結(jié)果不好對企業(yè)也是不可接受的;獎勵原則當然是結(jié)果越好獎勵越多，但純粹按固定比例提成的方式會帶來很多問題(例如，國企由于工資總額限制導致無法實現(xiàn))，因此，宜隨成本結(jié)余提高，適度降低提成比例，且設置最高獎勵限額。

　　 第三：對做得特別好的項目設置“特殊貢獻獎”，分成項目部特殊貢獻獎和個人特殊貢獻獎。

　　 前面講了企業(yè)對項目部和項目經(jīng)理的考核要點，那么項目經(jīng)理要有那些考核別人的權(quán)力呢?

　　 1)項目經(jīng)理要有作為下屬參與考核領(lǐng)導(項目主管領(lǐng)導和部門領(lǐng)導)的權(quán)力。授于項目經(jīng)理這樣的權(quán)力是為了促進領(lǐng)導有所擔當，對項目提供有效的支持!如果大多數(shù)項目經(jīng)理考核打分都低，那領(lǐng)導真該好好反省了。

　　 2)項目經(jīng)理要有對項目部核心團隊成員的考核權(quán)，在矩陣式管理模式下，項目經(jīng)理的考核權(quán)重應高于成員派出部門的領(lǐng)導，這樣項目經(jīng)理才能保持對項目部核心成員的控制力。

　　 3)項目經(jīng)理要有對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和項目管控部門領(lǐng)導考核的參與權(quán)，項目經(jīng)理與這些領(lǐng)導相互考核有利于項目權(quán)力與部門權(quán)力之間的制約平衡?！?/p>

　　 此外，項目經(jīng)理還應具有企業(yè)對項目部考核獎勵的分配權(quán)?！?/p>

　　 五、項目經(jīng)理應有“便宜行事”權(quán)

　　 俗話說“將在外君命有所不受”。

　　 企業(yè)有許多制度、有許多流程，項目經(jīng)理當然應該遵守，但緊急情況下怎么辦?許多項目經(jīng)理最頭痛的是項目解決問題急需獲得某項批準，而企業(yè)管控部門和職能部門仍在有條不紊的走著漫長的流程，真是欲哭無淚!

　　 這里提供一個全新的管理辦法，叫做“例外轉(zhuǎn)序”。

　　 “例外轉(zhuǎn)序”具有以下特點：

　　 1)“例外轉(zhuǎn)序”只有在事件比較緊急情況下，且對項目有重大影響時方可使用，因此每次提出“例外轉(zhuǎn)序”應提出專項分析報告。

　　 2)“例外轉(zhuǎn)序”的本質(zhì)是在某個單項上改變了企業(yè)批準流程，由矩陣式管控模式改變?yōu)橹本€制，從而縮短流程、提高決策效率。

　　 3)為了避免“濫用”例外轉(zhuǎn)序，應建立“后評估”機制。例外轉(zhuǎn)序決策時將許多管控部門短路了，但這些管控部門將參與決策實施后的“后評估”，如果項目經(jīng)理濫用這項權(quán)力將在后評估時得到評價，這一條非常重要。

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