中電建建筑集團(tuán)有限公司改革發(fā)展紀(jì)實(shí)

發(fā)布日期：2018-11-02來源：中電建建筑集團(tuán)有限公司編輯：張世輝

[摘要]2018年，喜逢改革開放40周年，恰逢中電建建筑集團(tuán)有限公司成立60周年，同時又入選了國企改革“雙百行動”名單，改革發(fā)展即將迎來新的歷史機(jī)遇。面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇，又提出一個更具體、更振奮人心的目標(biāo)：營業(yè)收入跨入百億行列，每年實(shí)現(xiàn)30%的增長速度；利潤實(shí)現(xiàn)三年翻三番，在崗職工人均收入較去年增長不低于10%……。

　文/常滿祥


中電建建筑集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長   常滿祥

    2018年，中國迎來改革開放40周年，也是貫徹黨的十九大精神的開局之年，是決勝全面建成小康社會、實(shí)施“十三五”規(guī)劃承上啟下的關(guān)鍵一年，同時也是中電建建筑集團(tuán)有限公司（以下簡稱“電建建筑公司”或“公司”）成立60周年。電建建筑公司成立于1958年，前身為永定河水力發(fā)電工程局。1992年8月，工程局更名為中國水利水電第二工程局。2008年11月完成整體改制，更名為中國水利水電第二工程局有限公司。2015年3月2日，根據(jù)中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“電建集團(tuán)”）的發(fā)展要求和公司戰(zhàn)略規(guī)劃，更名為中電建建筑集團(tuán)有限公司。

　　 幾十年的沉沉浮浮，作為一家老牌國有企業(yè)，電建建筑公司在時代發(fā)展的浪潮中，經(jīng)歷了企業(yè)的分散與聚合，市場的考驗(yàn)與挑選，一代代水電人以逢山開路、遇水架橋的開拓精神，從昔日的“嗆水者”逐步成長為融入市場的“弄潮兒”，發(fā)展為集房屋建筑、水電施工、市政、道橋、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝等業(yè)務(wù)為一體的綜合性國有施工企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了在建筑行業(yè)的轉(zhuǎn)型與跨越。尤其是黨的十八大以來，公司緊跟國有企業(yè)改革發(fā)展方向和股份公司改革步伐，扎實(shí)開展瘦身健體、提質(zhì)增效、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等工作，新的改革舉措一茬接著一茬，一副風(fēng)生水起、蹄疾步穩(wěn)的改革畫卷躍然如見。

　　 翻開公司史志，其中，有太多需要銘記的歷史時刻。六十年的風(fēng)雨歷程，勇于拼搏的建筑人適應(yīng)市場變化，在激烈的競爭環(huán)境中不斷求新求變。

　第一章  轉(zhuǎn)型中探索“電建建筑公司路徑”

　　 60年前，正值國民經(jīng)濟(jì)“大躍進(jìn)”時期，永定河水力發(fā)電工程局正式建立，建成了永定河第六級下馬嶺水電站，創(chuàng)出在砂礫石軟基上建造混凝土連續(xù)壁防滲墻的新技術(shù)。1976年唐山大地震波及官廳水庫。遵照中央指示，工程局在1989年完成最后一項(xiàng)計(jì)劃工程——官廳水庫溢洪道擴(kuò)建工程后，全面進(jìn)入“找米下鍋”的市場經(jīng)濟(jì)。

　　 就是在這一年，我大學(xué)畢業(yè)分配到了當(dāng)時的工程局建筑分司，從生產(chǎn)一線的技術(shù)員干起，2008年擔(dān)任工程局副局長，2013年任公司總經(jīng)理，2017年擔(dān)任公司董事長、黨委書記，親歷了公司由小到大、由單一到多元、由國內(nèi)到國際一路的轉(zhuǎn)變與跨越。

　　 能進(jìn)入國企，捧起“鐵飯碗”，在當(dāng)時仍被眾人羨慕。然而，即便是老牌國企如果經(jīng)營不善，也隨時會被淘汰出局。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的水利電力工程項(xiàng)目到市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑市場，面對陌生的發(fā)展環(huán)境，工程局一度陷入窘境。特別是從2007年開始，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨諸多復(fù)雜因素、全球經(jīng)濟(jì)低迷不振的情況下，公司遇到了許多困難與挑戰(zhàn)。

　　 盲目涉足海外市場。響應(yīng)國家“走出去”號召，開始涉足海外市場。第一個海外項(xiàng)目是埃塞俄比亞的公路工程施工，對我們而言是一個全新的施工領(lǐng)域，F(xiàn)IDLC（菲迪克）國際建筑工程條款掌握不熟，海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，導(dǎo)致到2010年底，公司負(fù)債率一度高達(dá)92.26%，貸款居高不下，職工收入低于同行業(yè)平均水平，團(tuán)隊(duì)士氣渙散。這是公司最為艱難的轉(zhuǎn)型期。

　　 發(fā)展后勁不足。公司經(jīng)營機(jī)制不靈活，技術(shù)裝備落后，技術(shù)工藝更新?lián)Q代慢，資金匱乏，市場占有率低，歷史包袱沉重。僅2012年公司外部銀行貸款規(guī)模已達(dá)8.3億元，利潤總額9060萬元，而當(dāng)年的貸款利息卻高達(dá)6400萬元。

　　 黨員主體作用發(fā)揮不強(qiáng)。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的過程中，不少黨員存在諸侯經(jīng)濟(jì)思想，畫地為牢、小富即安，只負(fù)盈不負(fù)虧，全局經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，參與經(jīng)營管理的意識不強(qiáng)。

　　 總體來看，盲目涉足海外市場、發(fā)展后勁不足、黨員主體作用發(fā)揮不強(qiáng)已成為公司改革滯后的三大并發(fā)癥。如果不能從根子上去除病灶，不僅企業(yè)自身舉步維艱，而且難以適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

　　 “只有敢于走別人沒有走過的路，才能收獲別樣的風(fēng)景。”與其抱守殘缺，不如大膽改革走出符合市場規(guī)律的發(fā)展之路。2013年初召開的第一次黨委會上，果斷作出了“走改革之路，強(qiáng)發(fā)展之基”的決定。打開改革新境界、闖出一片新天地，這就需要我們拿出逢山開路、遇水架橋的闖勁兒。

　　 難題就像一枚硬幣，翻過艱難的一面，改革轉(zhuǎn)型恰恰造就了公司再度騰飛的良機(jī)。 2016年初，通過對多元市場和跨地域的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)鏈分析，從自身的實(shí)際和市場及業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢出發(fā)，公司黨委根據(jù)電建集團(tuán)黨委意見，以成立建筑集團(tuán)為契機(jī)，開始了由單一水電施工企業(yè)向國內(nèi)施工總承包、國際業(yè)務(wù)、投融資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，積極探索房屋建筑業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式的新方法、新路子，力爭打造一個以房屋建筑施工總承包為核心主業(yè)的專業(yè)化公司，成為電建集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)房屋建筑業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)。公司營業(yè)收入從2015年的47.70億元猛增到2017年底的85.19億元，營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了三年翻番，資產(chǎn)負(fù)債率創(chuàng)歷史最低，在崗職工人均工資實(shí)現(xiàn)連續(xù)五年增幅5%以上。營銷局面打開的同時，內(nèi)部管理水平也在穩(wěn)步提升。2018年8月，成功入選國企改革“雙百行動”試點(diǎn)企業(yè)，高速度高質(zhì)量發(fā)展逐步走入正軌。

　　 事實(shí)證明，電建建筑公司已經(jīng)摸索出了一條成功的“電建建筑公司路徑”，不僅很快走出了困境，而且取得了快速地發(fā)展，企業(yè)煥發(fā)了生機(jī)與活力。

　　 第二章 結(jié)構(gòu)大調(diào)整

　　 當(dāng)電建建筑公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驚濤駭浪中逆潮而上時，一座同樣崎嶇不平，但風(fēng)光無限的高峰在等待著它的攀越。那就是結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　 如果說戰(zhàn)略路徑的正確定位是公司科學(xué)發(fā)展的向?qū)ВY(jié)構(gòu)調(diào)整就是實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮的根本保障。兩者猶如公司前進(jìn)“馬車”的兩只輪子，唯有雙輪驅(qū)動，才能使公司在激烈的角逐中無往不利。

　　 打造管理新模式 當(dāng)習(xí)慣了一種生活方式，試圖去改變時，往往要經(jīng)歷一番難言的陣痛。改革前的管理模式是二級管理，資源由公司統(tǒng)一調(diào)配實(shí)施，各區(qū)域管理部只是總部管理工作的前移，項(xiàng)目的決策、經(jīng)營權(quán)都集中在總部各部門。隨著公司業(yè)務(wù)的日益擴(kuò)大，項(xiàng)目遍布全球各地，總部管理鞭長莫及，區(qū)域管理部因管理權(quán)限定位不清，導(dǎo)致積極性發(fā)揮不高。扁平化的管理模式已然成為公司做強(qiáng)做優(yōu)做大的組織障礙。2015年，按照電建集團(tuán)“建立健全有利于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的子企業(yè)布局結(jié)構(gòu)和體制機(jī)制”的戰(zhàn)略部署，公司對原組織架構(gòu)做了重新設(shè)計(jì)和調(diào)整，成立了9個分公司和4個子公司，制定完善了《公司總部部門職責(zé)》和《工程分公司職責(zé)》，明確各組織層級權(quán)責(zé)，確保職能在各組織層級不缺位、不錯位、不交叉，充分授權(quán)，擴(kuò)大分公司經(jīng)營自主權(quán)，形成了“二級管理、三級核算”的內(nèi)部管理體系。改革后，總部定位為“戰(zhàn)略決策+運(yùn)營監(jiān)控+服務(wù)支持”，各分公司定位為營銷型，側(cè)重業(yè)務(wù)經(jīng)營，項(xiàng)目部定位為合同履約執(zhí)行組織。清晰的職責(zé)定位和分工充分調(diào)動了各方面的積極性。改革當(dāng)年，公司的市場營銷取得突破，超額完成股份公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。尤其是國內(nèi)市場新簽合同額創(chuàng)歷史新高，其中規(guī)模上億元項(xiàng)目22個，營銷質(zhì)量也明顯提高。

　　 重塑管理新制度 戰(zhàn)略落實(shí)必須有強(qiáng)有力的制度作保障。隨著公司規(guī)模、區(qū)域的擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量的增長，改制前的管理辦法已經(jīng)滿足不了公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求和發(fā)展形勢的需要。為解決上述問題，公司在廣泛征求意見、建議和吸取先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，組織專門人員，集中精力，對已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理制度、辦法進(jìn)行了全面修訂和完善。根據(jù)新的組織架構(gòu)和職責(zé)劃分，本著“簡化、明晰、可操作性”的原則，編撰了《公司管理標(biāo)準(zhǔn)（2018版）》從23個部分、114個方面對公司工作進(jìn)行了梳理和約束，建立了一套完整的適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的新的管理制度體系，成為公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度“法典”。

　　 產(chǎn)業(yè)鏈整合延伸 智者，勇也，謀也。公司在成功實(shí)施機(jī)構(gòu)改革的同時，借力推動企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，開始了以國際化管理為平臺、向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)劃。上游與國內(nèi)的設(shè)計(jì)院及國外的知名咨詢公司合作，著力打造“設(shè)計(jì)—采購—施工（EPC）工程總承包”縱向一體化發(fā)展模式。先后與華東院、北京院、成都院等多家設(shè)計(jì)院簽署設(shè)計(jì)施工合作協(xié)議，集成了傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)方、施工方各自的專業(yè)優(yōu)勢，擴(kuò)大了參與國際工程承包的新途徑。與北京工業(yè)大學(xué)建筑工程學(xué)院簽訂產(chǎn)學(xué)研合作協(xié)議，在建筑施工信息化建設(shè)、企業(yè)人才培養(yǎng)與交流等方面開展合作，實(shí)現(xiàn)建筑領(lǐng)域科研創(chuàng)新成果共享。與金融管理機(jī)構(gòu)中智華信投資控股有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為今后小比例投資拉動施工總承包奠定了良好基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)鏈下游成立了貿(mào)易分公司、建立了合格分包商目錄，將信譽(yù)優(yōu)良、實(shí)習(xí)雄厚的分包商納入目錄。各分公司全部市場化運(yùn)作，運(yùn)作模式由單一工程承包向投資或參股、貿(mào)易一體化的方向綜合發(fā)展；管控模式在各個產(chǎn)業(yè)鏈、各專業(yè)間互動、互贏、互利。

　　 第三章 依靠人才求發(fā)展

　　 人往高處走，才向善政流。公司本著“不求所有，但求所用”的原則，創(chuàng)新招聘體系，培養(yǎng)人才梯隊(duì)，加強(qiáng)干部管理。

　　 建立靈活的人員招聘制度 出臺《員工招聘管理標(biāo)準(zhǔn)》，規(guī)范員工招聘、入職離職、內(nèi)部調(diào)配等工作，盤活人力資源。建立本土化招聘和管理新思路。鼓勵分公司在所在地區(qū)引進(jìn)急缺人才，對擁有高級職（執(zhí)）業(yè)資格等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員，合理簡化招聘流程。開展勞務(wù)派遣本土化管理的試點(diǎn)，解決派遣員工在屬地內(nèi)繳納社會保險(xiǎn)的問題。

　　 創(chuàng)新人才培養(yǎng)體系 公司黨委啟動了“青苗計(jì)劃”，對入職5年以內(nèi)的年輕人跟蹤培養(yǎng)、創(chuàng)新公司、總部部室、分公司三級培訓(xùn)體系，鼓勵各二級單元自主開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷擴(kuò)大優(yōu)秀員工培訓(xùn)覆蓋面。為鼓勵員工在企業(yè)找到適合自己的崗位，不斷探索雙通道的員工成長模式，建立多崗位成長通道，實(shí)現(xiàn)行政職務(wù)和非職務(wù)成長通道共同發(fā)展。通過全員培訓(xùn)、青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，為職工發(fā)展搭建多彩的平臺。

　　 建立健全干部分類分層管理制度 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員是黨在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的執(zhí)政骨干，肩負(fù)著經(jīng)營管理國有資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)保值增值的重要責(zé)任。為貫徹落實(shí)黨管干部原則，公司黨委嚴(yán)格按照國有企業(yè)好干部“20字標(biāo)準(zhǔn)”，制定了《干部管理暫行規(guī)定》，堅(jiān)持“業(yè)績突出、群眾公認(rèn)、資格具備”的用人標(biāo)準(zhǔn)，樹立能者上、庸者下、劣者汰的選人用人導(dǎo)向。《規(guī)定》出臺后，5名領(lǐng)導(dǎo)干部因履職不當(dāng)受到撤職、免職處分。“憑能力用干部、以績效論英雄”的企業(yè)文化氛圍與選人用人有機(jī)結(jié)合，選人用人的良好政治生態(tài)形成已經(jīng)在路上。

　　 推進(jìn)薪酬改革，健全激勵機(jī)制 2017年，公司進(jìn)行了薪酬方案改革。新的方案更側(cè)重業(yè)績導(dǎo)向。根據(jù)員工在各自崗位上的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際貢獻(xiàn)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工在各崗位做精做專。在項(xiàng)目經(jīng)理部層面，以“超目標(biāo)利潤獎勵”等形式進(jìn)行激勵。以工程項(xiàng)目竣工審計(jì)后的營業(yè)收入利潤率確定超目標(biāo)利潤獎勵系數(shù)，超目標(biāo)利潤獎勵原則上分配給所有為該項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)的職工。2018年實(shí)施的《分公司業(yè)績考核管理標(biāo)準(zhǔn)》，對分公司實(shí)施“年度利潤獎勵”，調(diào)動分公司廣大干部職工積極性，徹底改變了以包代管的管理模式，調(diào)動了各層級員工投身生產(chǎn)的積極性。

　　 第四章 科技創(chuàng)新碩果累累

　　 翻開公司史志，在1979年的工作總結(jié)中，有這樣一段原文，使人感慨萬千：“上半年，我們抓了全優(yōu)工程大包干試點(diǎn)，從試點(diǎn)結(jié)果證明，這個辦法充分體現(xiàn)了多快好省建設(shè)社會主義總路線……”時光如梭，白駒過隙。而今的科技進(jìn)步、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)早已上升到了40年前我們無法想象的高度?？墒枪究萍紕?chuàng)新的腳步卻沒有跟上時代的步伐。2008年時，我們一項(xiàng)發(fā)明或?qū)＠紱]有。

　　 “潮流來了，跟不上就會落后，就會被淘汰”。面對科技工作零開始的局面，從這一年起，公司連續(xù)制定了《三年科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要》。根據(jù)《綱要》，工程科技部和BIM中心采取多種形式開展培訓(xùn)，從與基層技術(shù)人員的談話中捕捉有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新的閃光點(diǎn)，幫助項(xiàng)目部立項(xiàng)、開展課題研究、完成對已有成果資料整理，指導(dǎo)撰寫論文、組織成果申報(bào)、進(jìn)行技術(shù)總結(jié)。

　　 為掌握產(chǎn)品核心技術(shù)，在資金異常緊張的情況下，公司依然堅(jiān)持拿出主營收入的3%用于科技投入。僅2013年至今五年時間，累計(jì)投入7.02億之多。巨額經(jīng)費(fèi)換來了科研成果的不斷涌現(xiàn)：截至目前，公司擁有各項(xiàng)專利93項(xiàng)（其中發(fā)明專利13項(xiàng)）、軟件著作權(quán)24項(xiàng)、混凝土骨料二次風(fēng)冷施工工法等3項(xiàng)國家級工法、15項(xiàng)省部級工法，組織開展電力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編寫7項(xiàng)，總計(jì)批準(zhǔn)立項(xiàng)課題31項(xiàng)，其中有6項(xiàng)被評為集團(tuán)公司立項(xiàng)課題，并順利通過了集團(tuán)公司成果鑒定驗(yàn)收，5項(xiàng)成果分別被確定為總體達(dá)到國際先進(jìn)水平、國內(nèi)領(lǐng)先水平和國內(nèi)先進(jìn)水平。

　　 一組小小的數(shù)字，折射的不是一個“數(shù)”與“量”的對比，而是建筑人在艱苦的科技創(chuàng)新征途上堅(jiān)實(shí)的步履……如今，已經(jīng)駛上“新軌道”的電建建筑公司，沿著高質(zhì)量之路提出再“加速”。在今年初的工作會上，我向全體職工莊重承諾：“高質(zhì)量發(fā)展必須有高品質(zhì)產(chǎn)品、高品質(zhì)服務(wù)。我們將針對性地將取得的專利、工法成果進(jìn)行開發(fā)并投入使用，用科技創(chuàng)新驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展。”

　　 第五章 文化大和諧

　　 回顧公司的發(fā)展之路，以人為本、和諧發(fā)展、全面發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的思想紅線始終貫穿始終。在改革調(diào)整創(chuàng)新發(fā)展中，企業(yè)黨建、企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合、相輔相成，和諧發(fā)展。

　　 企業(yè)黨建保駕護(hù)航。 同所有困難國企的改革發(fā)展一樣，電建建筑公司在改制過程中也面臨著錯綜復(fù)雜的矛盾與剪不斷、理還亂的問題，這就需要深入扎實(shí)、細(xì)致、有效的思想政治工作去保證，需要黨組織的政治核心作用去保駕護(hù)航。為了把準(zhǔn)職工在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的思想脈搏，公司黨委通過召開不同類型、不同層次、不同人員的座談會和懇談會，摸清職工思想脈搏，對員工思想上存在的疑惑，有針對性地采取輿論引導(dǎo)、心理疏導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)答疑等方式進(jìn)行解決，提高了員工對調(diào)整改革的心理承受能力，堅(jiān)定了對公司改革發(fā)展的信心與決心。在理順員工思想關(guān)系的同時，特別重視理順職工的利益關(guān)系，維護(hù)職工的合法權(quán)益。每年工作會都提出為職工辦幾件最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的實(shí)事，并切實(shí)兌現(xiàn)，使職工時刻感受到來自黨政工團(tuán)組織的關(guān)心、關(guān)注與溫暖，形成了困難共擔(dān)、成果共享的“同舟共濟(jì)”的團(tuán)隊(duì)意識。為了將各級組織和廣大職工的積極性引導(dǎo)到公司發(fā)展的實(shí)踐中來，公司黨委持續(xù)開展了“最美一線員工、我身邊的道德模范、我身邊的企業(yè)文化代言人、四好班子創(chuàng)建”等創(chuàng)先爭優(yōu)活動，一大批優(yōu)秀個人和先進(jìn)集體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，成為公司改革發(fā)展的棟梁。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自2013年以來，公司員工先后榮獲全國勞動模范、中央企業(yè)勞動模范、北京市勞動模范、首都勞動獎?wù)隆?ldquo;國企楷模北京榜樣”優(yōu)秀人物……集體獲獎更是數(shù)不枚舉……

　　 堅(jiān)持文化引領(lǐng)，聚力塑形。 一個企業(yè)的強(qiáng)大必然有強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)。在整個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展中，電建建筑公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視企業(yè)文化建設(shè)，傾力打造具有公司特色的企業(yè)文化。2015年5月，公司轉(zhuǎn)型后，我主抓的第一件事就是企業(yè)文化建設(shè)。經(jīng)過四年探索，系統(tǒng)構(gòu)建了“筑夢之路”企業(yè)文化體系，共識形成了“建信四海、筑業(yè)五洲”的企業(yè)愿景、“成就建筑事業(yè)平臺”的企業(yè)使命，以及“市場就是指揮棒、以績效論英雄、執(zhí)行沒有借口、共贏才是真贏”的核心價(jià)值觀，創(chuàng)立了聯(lián)合工作會（JPS）工作方法。公司借鑒并改良了JPS工作法，不斷嘗試以企業(yè)文化作為應(yīng)對變革的首要資源，以期實(shí)現(xiàn)推動公司重點(diǎn)工作進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)卓有成效的工作推進(jìn)固化文化變革的成果，撬動組織的變革。各部門、各層級借助JPS工具，坦誠透明、信息共享，從大局著眼，“內(nèi)聚人心、外塑形象”，凝心聚力干事創(chuàng)業(yè)。公司的市場化思維、執(zhí)行力以及跨部門合作方式產(chǎn)生了潛移默化的變化。在剛剛結(jié)束的2018中國年會暨第二屆“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎”頒獎典禮上，我公司選送的《中電建建筑集團(tuán)有限公司會議革命與文化變革：對JPS工作法的借鑒與改良》在諸多案例中脫穎而出，榮獲“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎”優(yōu)秀案例獎。

　　 以活動“鑄魂”，以活動“聚心”。 結(jié)合隊(duì)伍實(shí)際和員工訴求，探索高尚文化與員工生活的最佳結(jié)合點(diǎn)，改變“少數(shù)人唱主角，員工群眾當(dāng)看客”的局面，先后開展了職工才藝表演、女職工服裝時尚風(fēng)采表演賽、青年員工攝影聯(lián)誼、職工運(yùn)動會等活動，以來源于員工的智慧和力量創(chuàng)建公司特色活動品牌，凝聚隊(duì)伍攻堅(jiān)合力，助推公司高速度高質(zhì)量發(fā)展。

　　 積極履行社會責(zé)任 。作為國有企業(yè)，時刻不忘履行自己的社會職責(zé)。關(guān)愛農(nóng)民工的愛心行動一直在持續(xù)，“夏送清涼 冬送溫暖”已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。在玉樹地震、雅安地震、西南大旱、北京特大暴雨等嚴(yán)重自然災(zāi)害的考驗(yàn)面前，公司各級黨組織、黨員、群眾積極行動，發(fā)揮“一方有難、八方支援”的無私援助精神，積極捐款捐物，近五年來累計(jì)捐款23.15萬元，黨員領(lǐng)導(dǎo)干部還以繳納特殊黨費(fèi)的方式捐款4.86萬元，進(jìn)一步支援災(zāi)區(qū)建設(shè)。“金色陽光”特殊兒童志愿者活動、河北省張北縣的“精準(zhǔn)扶貧”、各地項(xiàng)目開展的關(guān)愛孤寡老人活動……黨旗凝聚力量，愛心播撒社會。公司黨委引導(dǎo)各級黨組織主動履行社會責(zé)任，不僅履行了社會責(zé)任，也使黨建工作煥發(fā)出旺盛的生命力。

　　 第六章 幸福起航

　　 2018年，公司在總結(jié)第二個“三年發(fā)展戰(zhàn)略”、展望第三個“三年發(fā)展戰(zhàn)略”之時，職工們議論最多的就是“幸福”。

　　 幸福是什么？幸福是一種對生活價(jià)值的評價(jià)，更是一種真切地感受到的舒適感。在職工的眼里，最直觀的幸福就是收入的增長。公司的莊嚴(yán)承諾帶來的美好變化是最有說服力的幸福評判：2013年在崗人均收入9.25萬元，2017年在崗人均收入達(dá)到14.42萬元，每年保持在5%以上……

　　 一個個改變讓職工滿懷憧憬——延伸產(chǎn)業(yè)鏈打造綠色蔬菜基地，發(fā)放職工綠色有機(jī)無公害蔬菜；裝修辦公樓，改善職工辦公環(huán)境；國企改革“雙百行動”成功入選……

　　 一個個榮譽(yù)稱號紛至沓來——“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”、“境外工程承包優(yōu)秀企業(yè)”、北京市“誠信企業(yè)”、“北京市建設(shè)行業(yè)AAA信用企業(yè)”、“全國用戶滿意施工企業(yè)”……

　　 職工越來越感受到，改革是為了讓幸福更持久。“改革轉(zhuǎn)型”與“幸福電建建筑公司”，就像“做蛋糕”與“分蛋糕”，只有“蛋糕”又大又好，建設(shè)“幸福電建建筑公司”才有充盈的物質(zhì)基礎(chǔ)。加大投資力度、入選“雙百行動”發(fā)展混合所有制等一系列措施的制定，無疑都為實(shí)現(xiàn)全員幸福鋪就了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　 2018年，喜逢改革開放40周年，恰逢公司成立60周年，我們又入選了國企改革“雙百行動”名單，改革發(fā)展即將迎來新的歷史機(jī)遇。面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇，我們又提出一個更具體、更振奮人心的目標(biāo)：營業(yè)收入跨入百億行列，每年實(shí)現(xiàn)30%的增長速度；利潤實(shí)現(xiàn)三年翻三番，在崗職工人均收入較去年增長不低于10%……

　　 征程萬里風(fēng)正勁，重任千鈞再奮蹄。電建建筑公司如同邁入新時代中國的縮影,因改革而興，也必將因改革而強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)高速度高質(zhì)量發(fā)展，在改革開放的新起點(diǎn)上蓄勢再出發(fā)，揚(yáng)帆新啟航，創(chuàng)造新輝煌。

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