補(bǔ)齊工程總承包短板

發(fā)布日期：2017-07-04來(lái)源：本站編輯：邵慧平

[摘要]

　　文/樊衛(wèi)勛

　　走工程總承包之路，企業(yè)必須依托管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立起非常強(qiáng)的品牌附加值;只有通過(guò)差異化、品牌建設(shè)才能真正的提升競(jìng)爭(zhēng)力、提升品牌溢價(jià)。與此同時(shí)，表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進(jìn)化。

　　2016年5月，住建部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》(建市〔2016〕93號(hào)，下稱“93號(hào)文”)，圍繞進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展，從四個(gè)方面提出了20條政策和制度措施，要求各級(jí)部門加強(qiáng)示范引導(dǎo)，致力于培育一批工程總承包骨干企業(yè)，擴(kuò)大工程總承包的影響力。

　　國(guó)內(nèi)外工程總承包管理現(xiàn)狀

　　國(guó)際工程承包市場(chǎng)發(fā)展迅速，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)與施工分離的方式正在快速向工程總承包方式轉(zhuǎn)變，EPC、EPCM、PMC等一攬子式的交鑰匙工程模式以及BOT、PPP等帶資承包方式正在成為國(guó)際大型工程項(xiàng)目中廣為采用的模式。根據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)建筑學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，國(guó)際設(shè)計(jì)施工總承包的比例在2010年底已經(jīng)超過(guò)了50%，國(guó)際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項(xiàng)目總承包管理主要應(yīng)用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程等領(lǐng)域。憑借先進(jìn)的技術(shù)、管理和資金優(yōu)勢(shì)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的承包商成為國(guó)際工程承包市場(chǎng)的最大贏家。美國(guó)福陸公司在大舉進(jìn)軍海外時(shí)，選擇與知名建筑設(shè)計(jì)公司丹尼爾(Da n i el)合作各自出資50%組成合資企業(yè)，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區(qū)從事工業(yè)加工、采購(gòu)和建筑業(yè)務(wù)。該合資公司很好地實(shí)現(xiàn)了建筑設(shè)計(jì)與施工的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，福陸為提升承建化工項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力，與英國(guó)知名化工集團(tuán)ICI開(kāi)展聯(lián)合開(kāi)發(fā)氯-堿工業(yè)技術(shù)。所以，福陸公司完全可以提供一站式服務(wù)(項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)到運(yùn)行維護(hù)直至拆除)，也可以提供整個(gè)服務(wù)鏈中的某一項(xiàng)，比如項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告、環(huán)評(píng)、項(xiàng)目融資、概念設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、工程施工及管理、設(shè)備材料采購(gòu)及管理、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目啟動(dòng)及試車、運(yùn)行維護(hù)、人員培訓(xùn)等。福陸承接的項(xiàng)目更多的是提供類似于EPCM項(xiàng)目全程服務(wù)，這為公司強(qiáng)化品牌、提升競(jìng)爭(zhēng)力、保障盈利打牢了基礎(chǔ)?？梢钥闯觯ㄟ^(guò)縱向一體化可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終拓展利潤(rùn)渠道、提升盈利能力。

　　在國(guó)內(nèi)，早在20世紀(jì)80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域就開(kāi)始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣3個(gè)階段。30多年來(lái)，國(guó)家住建部、發(fā)改委和財(cái)政部等國(guó)務(wù)院有關(guān)部門，先后對(duì)勘察設(shè)計(jì)和施工等單位開(kāi)展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動(dòng)了這項(xiàng)工作的發(fā)展。“十二五”期間，中國(guó)工程承包企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，已從最初的土建施工發(fā)展到工程總承包、項(xiàng)目融資、設(shè)計(jì)咨詢、運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理等高附加領(lǐng)域拓展。但是，我國(guó)的工程總承包行業(yè)發(fā)展仍處于初級(jí)階段，存在著組織結(jié)構(gòu)不合理、市場(chǎng)發(fā)育不完善、業(yè)主操作不規(guī)范等特點(diǎn)。行業(yè)利潤(rùn)率低、業(yè)主滿意度低，這是國(guó)內(nèi)工程總承包的現(xiàn)狀，建設(shè)單位囿于“傳統(tǒng)思維”(不希望設(shè)計(jì)單位和施工單位是一家企業(yè))，承包單位總承包能力有限等原因，工程總承包模式實(shí)際運(yùn)用的較少。工程總承包之路還有一個(gè)較為漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程。

　　大型施工企業(yè)發(fā)展工程總承包的短板

　　按照93號(hào)文，工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)或者施工資質(zhì)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，同時(shí)具有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目管理專業(yè)人員和工程業(yè)績(jī)。“中”字頭的大型施工企業(yè)具有較強(qiáng)的施工技術(shù)和組織能力，但設(shè)計(jì)能力多不盡如人意。同時(shí)，進(jìn)行工程總承包的管理力量也有限。

　　補(bǔ)齊總承包短板的途徑

　　施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)首先要加強(qiáng)設(shè)計(jì)和咨詢能力。可以通過(guò)如下途徑解決。一是加大設(shè)計(jì)人才引進(jìn)力度，拓展勘察設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，加快設(shè)計(jì)院發(fā)展。但這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。二是實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略。兼并設(shè)計(jì)企業(yè)，從而擴(kuò)大設(shè)計(jì)能力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。兼并或并購(gòu)是比較常見(jiàn)的策略，通過(guò)縱向并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。如美國(guó)福陸公司通過(guò)收購(gòu)建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊Daniel公司，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)的協(xié)同。“十二五”期間，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)兼并設(shè)計(jì)企業(yè)的案例也很多。三是實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟。即與大型設(shè)計(jì)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的達(dá)成長(zhǎng)期或短期的合作關(guān)系。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源與技術(shù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本;以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新市場(chǎng)。

　　同時(shí)，要完善組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)總承包人才培養(yǎng)和資源儲(chǔ)備。93號(hào)文指出：工程總承包企業(yè)要根據(jù)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，及時(shí)調(diào)整和完善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)，形成集設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各階段項(xiàng)目管理于一體，技術(shù)與管理密切結(jié)合，具有工程總承包能力的組織體系、人才培養(yǎng)儲(chǔ)備、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系。可見(jiàn)，工程總承包的實(shí)質(zhì)是仍是“管理提升”，企業(yè)必須具備很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條管控能力、資源管控能力。工程總承包的核心能力還是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力。仍以福陸公司為例，作為世界上最大的工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、維護(hù)和項(xiàng)目管理公司之一，其在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)重組、整合外部資源、開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的成功運(yùn)作，有效地提高了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，并以其獨(dú)特的商業(yè)理念及不斷開(kāi)拓創(chuàng)新的精神、與時(shí)俱進(jìn)，已經(jīng)成為提供全方位服務(wù)的超級(jí)帝國(guó)。當(dāng)然，整合或控制既不是簡(jiǎn)單組裝，也不是完全內(nèi)部縱向一體化，需要深層次的管理融合和文化融合，這些應(yīng)是國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展工程總承包的基本戰(zhàn)略思維。

　　工程總承包的探索實(shí)例

　　近年，一些有發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，在工程總承包市場(chǎng)不夠規(guī)范的情況下，通過(guò)實(shí)施EPC、BOT等建設(shè)模式，較好地推動(dòng)了我國(guó)工程建設(shè)承包模式的多樣化發(fā)展。例如：深圳地鐵5號(hào)線，建設(shè)工期短，工程實(shí)施中面臨地質(zhì)復(fù)雜，征地拆遷、管線遷改、交通疏解工作量大，專業(yè)接口多，施工組織難度大，安全質(zhì)量任務(wù)重等難點(diǎn)。為有效解決這些難題，深圳市和中國(guó)中鐵股份有限公司積極探索，創(chuàng)新建設(shè)模式，采用“投融資+設(shè)計(jì)施工總承包+回報(bào)”的BT運(yùn)作模式，強(qiáng)化項(xiàng)目全過(guò)程管理，通過(guò)設(shè)計(jì)與施工的有效分工和合作，形成設(shè)計(jì)與施工的交叉、互動(dòng)、互補(bǔ)和優(yōu)化的工作機(jī)制，調(diào)動(dòng)工程參與各方的主動(dòng)性和積極性，設(shè)計(jì)施工一體化建設(shè)取得很好成效。再如：沈陽(yáng)四環(huán)快速路工程，由中國(guó)中鐵與沈陽(yáng)市政府戰(zhàn)略合作以BT模式投資建設(shè)，全長(zhǎng)132公里，工程總造價(jià)約83億元?？偝邪鼏挝煌ㄟ^(guò)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、安全保障、精細(xì)管理等措施，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目建設(shè)總體目標(biāo)。多種模式的演化和探索，說(shuō)明了大型建筑業(yè)企業(yè)參在大型項(xiàng)目施行工程總承包模式的優(yōu)越性。

　　類似于這樣的實(shí)例中，大型施工企業(yè)也已經(jīng)嘗到甜頭，意識(shí)到從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的施工承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點(diǎn)，逐步形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合力和控制力，在規(guī)模發(fā)展的同時(shí)更加著力于品牌價(jià)值、整合能力、服務(wù)能力和贏利能力的提高。政府建設(shè)主管部門也在基建項(xiàng)目中逐步進(jìn)行探索、試點(diǎn)，不斷總結(jié)成果及經(jīng)驗(yàn)。

　　展望及建議

　　當(dāng)前我國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低下，建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)度集中于相同的綜合承包目標(biāo)市場(chǎng)，造成市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。“后危機(jī)”時(shí)代，建筑業(yè)企業(yè)必須致力于主營(yíng)業(yè)務(wù)的專注經(jīng)營(yíng)和以信息化提升企業(yè)集約化管理。這是我國(guó)傳統(tǒng)大型施工企業(yè)如何過(guò)冬、如何跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、如何提升企業(yè)精細(xì)化管理和盈利能力必須走的一步。走工程總承包之路，企業(yè)必須依托管理合技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立起非常強(qiáng)的品牌附加值;只有通過(guò)差異化、品牌建設(shè)才能真正的提升競(jìng)爭(zhēng)力、提升品牌溢價(jià)。與此同時(shí)，表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進(jìn)化。

　　大量新工程的增加，各類業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、建造水平和服務(wù)品質(zhì)的要求不斷提高。大型施工企業(yè)在戰(zhàn)略思維的指引下，紛紛向前或向后延伸管理鏈條，致力于從以施工承包為中心職能的勞動(dòng)密集型企業(yè)逐步向以管理監(jiān)督為中心職能的知識(shí)技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　工程總承包企業(yè)除了要提升資源整合能力外，還要提升融資能力?，F(xiàn)金流能力也是下一階段建筑企業(yè)存活能力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。解決這個(gè)問(wèn)題一方面需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

　　(作者系中鐵一局集團(tuán)有限公司發(fā)展規(guī)劃部部長(zhǎng))

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