國際化人才是怎樣煉成的

發(fā)布日期：2014-06-03來源：編輯：龔煒

[摘要]語言能力不再是評判國際化人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是寬廣的國際視野、順暢的跨文化溝通、熟悉國際慣例和規(guī)則、專業(yè)知識扎實的復(fù)合型人才。

 　　“走出去”大力開拓海外市場是集團(tuán)“十二五”發(fā)展規(guī)劃的重要戰(zhàn)略之一，要實施好這一意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于有一支熟悉國際慣例、通商務(wù)、懂經(jīng)營、會管理、精外語的國際化人才隊伍。如何加快人才隊伍國際化、職業(yè)化、系統(tǒng)化建設(shè)成為公司的一項緊迫任務(wù)。

　　集團(tuán)對于國際化人才的需求是多層次、多種類的，既需要有專業(yè)技術(shù)人才攻堅克難，有項目管理人員確保項目的正常推進(jìn)，有區(qū)域經(jīng)理調(diào)配區(qū)域資源開拓區(qū)域市場，也需要有人能在全球范圍內(nèi)運籌帷幄、決勝千里。企業(yè)真正需要的國際化人才是能夠在復(fù)雜的國際環(huán)境里，為企業(yè)和當(dāng)?shù)貏?chuàng)造效益的人才，是能真正為企業(yè)解決問題的人才。語言能力不再是評判國際化人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是寬廣的國際視野、順暢的跨文化溝通、熟悉國際慣例和規(guī)則、專業(yè)知識扎實的復(fù)合型人才。

　　國際化人才的來源大體上可以分為內(nèi)部培養(yǎng)和外部輸入兩大途徑，可以簡單地理解為造血功能和輸血功能。在過去相當(dāng)長的一段時間里，外資企業(yè)的“本土競爭國際化”的人才爭奪戰(zhàn)中，將大部分的國內(nèi)優(yōu)秀人才攬入帳中，阻礙了國內(nèi)企業(yè)外部招聘國際化人才的發(fā)展。因此，大部分國有企業(yè)都更加側(cè)重于內(nèi)部培育國際化人才。我們認(rèn)為對于內(nèi)部培養(yǎng)來說，一是給他們一個舞臺增加展示才能機(jī)會，善于發(fā)現(xiàn)，善于使用;二是有意識地在實踐中鍛煉員工，盡可能合理安排崗位輪訓(xùn)，促進(jìn)員工掌握管理經(jīng)驗與技術(shù);三是開展專業(yè)定向培訓(xùn)，理論和實踐想結(jié)合，提高員工在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中，解決實際問題的能力。外部引進(jìn)的兩大來源，一個是國際跨國企業(yè)的高管，另一個就是“海龜”一族。客觀來講，這三個渠道各有利弊，需要綜合使用。

　　以實踐錘煉員工，立志海外鍛煉成才

　　艱苦環(huán)境錘煉員工意志。公司實施的海外項目多數(shù)是在亞非拉發(fā)展中國家，工作生活條件艱苦，又遠(yuǎn)離祖國親人，有的安全環(huán)境十分嚴(yán)峻，有的面臨當(dāng)?shù)亓餍屑膊⊥{，這對員工的意志品質(zhì)是個巨大考驗。公司始終教育員工，海外項目建設(shè)不僅是為企業(yè)在國際上樹立品牌和知名度，提升海外市場競爭力，而且也是為國爭光，展示國家良好對外形象，因此，承建海外工程既是祖國重托，又是企業(yè)的重要使命。我們堅持把素質(zhì)好、業(yè)務(wù)鉆的員工派到海外項目，經(jīng)受廣闊天地鍛煉，努力造就一批適應(yīng)國際市場競爭、精通國際項目運行規(guī)則的國際化人才，為海外事業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

　　復(fù)雜業(yè)務(wù)鍛煉員工能力。海外項目跟蹤實施周期比較長，與外方交流要有流利的語言基礎(chǔ)和較強社交能力，還要了解當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)、風(fēng)俗習(xí)慣、思維定勢和國別風(fēng)險。通常海外項目又是設(shè)計施工總承包，采用國際規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，需要能與業(yè)主和監(jiān)理等有良好的交流溝通;而且，人員派遣和物資采購發(fā)運不確定因素眾多，手續(xù)繁瑣，對工程進(jìn)度影響大，要有周密的實施方案和較長時間提前準(zhǔn)備，對管理的系統(tǒng)化精細(xì)化要求非常高，因此，執(zhí)行海外項目對員工提升業(yè)務(wù)綜合能力是很好的鍛煉。

　　在實踐中提高員工的國際商務(wù)能力。由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型不斷拓展，不單單涉及到項目管理，而且還涉及到設(shè)計、融資、采購、運營等方方面面，我們一方面從外部招聘成熟的專業(yè)人才，另一方面對有潛質(zhì)的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)。讓他們有機(jī)會多接觸業(yè)主、當(dāng)?shù)卣賳T、金融機(jī)構(gòu)、原材料和設(shè)備供應(yīng)商以及中國駐外使領(lǐng)館的人員，提高他們的談判和溝通的能力。在厄立特里亞國市場，我們一支精干的隊伍，在短短幾個月的時間里，通過多方洽談，簽訂了1億美元的設(shè)備出口合同，并以此為契機(jī)，進(jìn)一步開展了農(nóng)業(yè)工程和金礦項目，形成了市場的深度開發(fā)效應(yīng)。在大量商務(wù)活動中，鍛煉了員工的商務(wù)能力。

　　以國內(nèi)外項目為平臺，培養(yǎng)國際領(lǐng)軍人才

　　聘請集團(tuán)內(nèi)專家培訓(xùn)骨干員工。我們感到不斷提高骨干員工的能力和素質(zhì)，是加快國際化人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵，因此，堅持每年兩次分別集中對青年骨干和中層以上干部進(jìn)行為期2天的培訓(xùn)，著重進(jìn)行國際工程總承包總集成、涉外經(jīng)營管理、援外政策法規(guī)以及政治、思想、作風(fēng)等方面的培訓(xùn)，加快提高青年骨干和中層干部的知識水平和工作能力。為滿足海外項目實施需要，我們開辦了項目經(jīng)理培訓(xùn)班，采用獨具特色的沙龍式交流學(xué)習(xí)方式，使他們比較全面地掌握海外項目全過程系統(tǒng)化管理知識，通過考核篩選，大膽選拔了一批素質(zhì)好、有能力、經(jīng)過實踐鍛煉的35歲以下年輕人，進(jìn)入項目領(lǐng)導(dǎo)班子，其中有7名擔(dān)任了項目經(jīng)理。當(dāng)然，這種項目經(jīng)理培訓(xùn)班的師資力量很大部分是由集團(tuán)內(nèi)部有經(jīng)驗的項目經(jīng)理或?qū)＜医M成的。

　　到集團(tuán)內(nèi)外部項目輪訓(xùn)骨干員工。在加快國際化人才隊伍建設(shè)中，國際化領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)尤為迫切和重要，對此，我們堅持按人才成長規(guī)律，把一些基礎(chǔ)好、素質(zhì)強的年輕干部從原來分管的工作或崗位上抽調(diào)出來，按照不同的對象擬定個性化的培養(yǎng)路線和目標(biāo)，通過集團(tuán)主管部門，有針對性地分別安排到集團(tuán)先進(jìn)企業(yè)或重點工程進(jìn)行輪崗鍛煉和培養(yǎng)，通過海外重大工程實踐，著重提高國際項目總承包管理和處理復(fù)雜問題的能力。針對這些青年干部不同的經(jīng)歷、專業(yè)、工作等情況，明確各自輪崗學(xué)習(xí)的重點和要求，如對長期在海外一個點上工作的干部，安排他到市建四公司重點學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗;對善長于合約管理而對施工生產(chǎn)管理相對較弱的干部，安排他到集團(tuán)分管世博工程的領(lǐng)導(dǎo)身邊當(dāng)助手，重點學(xué)習(xí)現(xiàn)場指揮、全面管理項目的能力。還有對港口專業(yè)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，安排他到上海中心項目輪崗，進(jìn)一步完善了他的結(jié)構(gòu)。通過這樣的輪崗，這些青年干部的經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識以及工作方法和能力等都得到了較好補缺和完善。

　　以職業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，強化海外員工培訓(xùn)

　　輸送員工到著名企業(yè)和學(xué)府學(xué)習(xí)。在參與國際市場的激烈競爭中，我們越來越感到，培育一支具有職業(yè)化特點的國際化人才隊伍的重要性和緊迫性。為此，我們十分重視強化對青年員工多層次、多形式的培訓(xùn)，大力推進(jìn)職業(yè)化國際化的團(tuán)隊建設(shè)。海外部還先后輸送了近10名青年業(yè)務(wù)骨干到國際上著名企業(yè)和學(xué)府進(jìn)行學(xué)習(xí)和實習(xí)，促進(jìn)了國際化職業(yè)化人才的成長。

　　日常培訓(xùn)課程要求。集團(tuán)推行了10項專業(yè)培訓(xùn)和“崗位大練兵”活動，各單位和部門分工落實，責(zé)任到人，積極開展全員培訓(xùn)，加快提升海外員工職業(yè)化隊伍素質(zhì)。為使國際化人才隊伍建設(shè)常態(tài)化進(jìn)行，規(guī)定每年員工須接受不少于20課時的培訓(xùn)，中層以上干部接受不少于40課時的培訓(xùn)和4小時的授課，各主管部門每年須開展6次以上的專業(yè)培訓(xùn)。同時，建立了每人一卡培訓(xùn)記錄電子檔案，每季公布，年終考核。中層以上干部每半年作一次書面?zhèn)€人思想、學(xué)習(xí)和工作小結(jié)，由人力資源部匯編成冊發(fā)放，促使各級干部不斷思考、及時總結(jié)，明確自己努力方向，適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

　　校企聯(lián)合定向培養(yǎng)國際化人才。各單位還與建峰學(xué)院開展“校企聯(lián)合”，開辦了“海外現(xiàn)場專業(yè)工程師培訓(xùn)班”，實行訂單式委托培訓(xùn)，著重強化基礎(chǔ)英語和專業(yè)知識學(xué)習(xí)，培養(yǎng)能在國外項目現(xiàn)場指導(dǎo)當(dāng)?shù)毓と耸┕ぷ鳂I(yè)的專業(yè)人員，并安排到集團(tuán)重大工程實習(xí)。每位學(xué)員都須取得7張以上管理崗位和操作技能證書，達(dá)不到要求的自然淘汰，為海外施工現(xiàn)場輸送了比較實用全面的人才。

　　新員工入職前后培訓(xùn)。我們十分注重強化新員工入職前后的培訓(xùn)，為了盡快使之成為企業(yè)需要的職業(yè)化人才，我們每年都要舉辦新進(jìn)員工為期3周的入職前培訓(xùn)，集中進(jìn)行企業(yè)發(fā)展歷史、文化理念、規(guī)章制度、職業(yè)行為規(guī)范、海外經(jīng)營業(yè)務(wù)常識培訓(xùn)。進(jìn)入工作崗位后，我們采取了“師徒帶教”“導(dǎo)師計劃”和“伙伴計劃”，為青年員工職業(yè)發(fā)展提供良好的啟蒙與互助，從頭開始就打下職業(yè)生涯的良好基礎(chǔ)。

　　培訓(xùn)的方式主要有以下幾種：一是集中授課。根據(jù)不同的對象和要求，集中一段時間進(jìn)行培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)的氛圍，增強學(xué)習(xí)的集中度。圍繞不同的培訓(xùn)專題，邀請專家或者資深人員開辦講座，進(jìn)一步拓寬視野、提升綜合素質(zhì)和提升業(yè)務(wù)能力。二是互動學(xué)習(xí)。設(shè)計專題研討、主題沙龍，采取互動式學(xué)習(xí)的方式，營造輕松、活躍學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)習(xí)者加深認(rèn)識、達(dá)成共識。三是組織問題分析會。將特定人員集中起來，就工作中的某些問題查找原因并尋找解決防范。比如匯率風(fēng)險防范、國際大宗物資價格波動風(fēng)險防范、資源整合聯(lián)動等專題分析會。四是自學(xué)實踐。采取推薦課程和科目、自行選擇等方式，形成自覺學(xué)習(xí)的良好氛圍。鼓勵員工將學(xué)到的新知識、新技能積極應(yīng)用與崗位實踐中，在工作中勇于創(chuàng)新。五是組織讀書和知識競賽活動。中心精選三本適用性強的圖書，每個時間段發(fā)給特定的員工一本書，要求他們在業(yè)余時間閱讀，并在規(guī)定的學(xué)習(xí)周期結(jié)束時將這部分員工集中起來，通過有獎競賽的方式回答相關(guān)概念、觀點和方法，以便進(jìn)一步理解書籍中的知識點，還可以讓員工介紹在實際工作中運用所學(xué)知識和技能的經(jīng)驗體會等等。六是案例研究法。針對某個特定的問題和項目，向受訓(xùn)者展示真實性背景，提供大量背景材料，由受訓(xùn)者依據(jù)背景材料來分析問題，提出解決問題的方法。從而培養(yǎng)受訓(xùn)者分析、解決實際問題的能力。比如集團(tuán)成功實施的加納體育場、澳門銀河娛樂城等項目。此外，我們還在境外項目上開展豐富的文體活動，關(guān)心境外職工生活，在活躍業(yè)余生活的同時，增強了員工的團(tuán)隊凝聚力和歸屬感。

　　以屬地化為目標(biāo)，積極引進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工

　　集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了本國化、本土化和國際化的三個階段，從六十年代的本國化，到目前的本土化，以及將來的國際化，人力資源屬地化、國際化是個重要的方向。為了給當(dāng)?shù)靥峁└嗟木蜆I(yè)機(jī)會，也為了能更好地融入當(dāng)?shù)?，集團(tuán)近些年來積極嘗試人力資源屬地化。無論是工人還是管理人員，都逐步增加當(dāng)?shù)貑T工的比例，推進(jìn)國際化人才隊伍的建設(shè)。

　　人性化員工管理營造和諧氛圍。馬拉維項目部在項目實施過程中對“用工屬地化”進(jìn)行了積極嘗試，通過雇傭當(dāng)?shù)毓と?，采取給當(dāng)?shù)毓と司幑ぬ枴⒔n案、技能培訓(xùn)和考核、評定、獎勵等有效措施提高當(dāng)?shù)毓と说墓ばб约胺e極性，如每月末進(jìn)行評定，從工人中選出表現(xiàn)3～5名優(yōu)異者，各給予1輛自行車的獎勵。項目實施的20個月，項目部從國內(nèi)采購了100輛自行車用于獎勵當(dāng)?shù)毓と?。通過這些有效手段切實達(dá)到了減少中國工人外派數(shù)量和降低成本的目的，獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。如總統(tǒng)別墅地塊采用中國班長帶領(lǐng)黑人班組的方式，11名中國泥工帶領(lǐng)380名黑人工人在5個月的時間內(nèi)完成了14棟別墅(共計11000m²)的砌筑工作，節(jié)省了近700萬的工程直接費和間接費，上述中國泥工由于創(chuàng)造出效益，個人收入也得到提高;項目部聘用了900名當(dāng)?shù)毓と?，通過實施聘用規(guī)范化、管理制度化、待遇人性化，幫助當(dāng)?shù)卣鉀Q了就業(yè)，提升了當(dāng)?shù)亟ㄖ臉I(yè)人員的整體技能水平，當(dāng)?shù)貓蠹?、電臺等媒體多次正面報道了中國上海建工的項目實施情況，尤其是善待當(dāng)?shù)貑T工、人性化管理措施，造成了很好的社會效應(yīng)，實現(xiàn)了雙贏。項目部在“用工屬地化”方面的努力得到了中國駐馬拉維大使的贊賞。在柬埔寨7號公路西公河特大橋施工過程中，我們集齊了柬埔寨金邊地區(qū)500多臺機(jī)械設(shè)備，聘用了當(dāng)?shù)?000多名施工人員，展開了路基施工大會戰(zhàn)，既確保了工期又大大拉動了當(dāng)?shù)卦O(shè)備租賃市場、提升了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率。

　　管理人員屬地化。除了勞務(wù)工屬地化以外，我們還積極探索管理人員屬地化的辦法，在當(dāng)?shù)卣惺展芾砣藛T，充分依靠他們在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗、人脈，以及對當(dāng)?shù)刈诮?、風(fēng)俗、法律、人文環(huán)境等方面的優(yōu)勢，幫助集團(tuán)在當(dāng)?shù)胤€(wěn)步發(fā)展，協(xié)助中國員工管理當(dāng)?shù)貑T工。多元化的管理層結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)增強了國際競爭能力。比如在俄羅斯圣彼得堡項目上，我們招聘了20多位俄籍管理人員，擔(dān)任運營部門、人力資源部門、材料采購部門甚至是財務(wù)部門的主要管理人員，在與當(dāng)?shù)卣块T、業(yè)主、原材料供應(yīng)商、稅務(wù)、金融等方面打交道的過程中，發(fā)揮了較為重要的作用。當(dāng)然，在磨合過程中也存在一定的矛盾和誤解，文化和習(xí)慣上存在一定的沖突，但在求大同存小異的大原則下，都一一得以緩解。

　　(作者：上海建工集團(tuán)股份有限公司外經(jīng)管理部副總經(jīng)理 荀曉輝)

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