讓內(nèi)控機制在企業(yè)扎根

發(fā)布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)內(nèi)部控制既是國家管理層面的要求，更是企業(yè)內(nèi)部理順管理、控制風險的要求。施工企業(yè)應從戰(zhàn)略、市場開發(fā)、項目管理、信息化、風險管理和績效考核等方面建設自身的內(nèi)部控制機制。

　　企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，需要關注五個方面的因素：一是應當建立相應的內(nèi)部環(huán)境，即公司治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置與權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。二是建立風險評估，及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標風險，合理確定風險應對策略。三是實施過程控制，根據(jù)風險評估結(jié)果、采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。四是建立有效的信息溝通，及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。五是建立監(jiān)督檢查機制，對實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應當及時加以改進。

　　1999年修訂的《會計法》第一次以法律的形式對建立健全內(nèi)部控制提出原則要求，財政部隨即連續(xù)制定發(fā)布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》等7項內(nèi)部會計控制規(guī)范。受美國安然事件、世通公司財務欺詐案及隨后美國的薩班斯法案的影響。2006年國家成立了企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會。同年6月6日，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，這是我國第一個全面風險管理的指導性文件。2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部門聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《規(guī)范》自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行?！兑?guī)范》的發(fā)布，標志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設取得重大突破，有業(yè)內(nèi)人士和媒體甚至稱之為中國版的“薩班斯法案”。2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委剛剛聯(lián)合并發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

　　2012年初，國資委提出用兩年左右的時間，在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為主題的管理提升活動，旨在加快推進央企管理方式由粗放型向集約化、精細化轉(zhuǎn)變。4月28日，國資委主任王勇對中央企業(yè)內(nèi)部控制工作做出批示：推動中央企業(yè)全面啟動內(nèi)部控制體系建設是國資委的一項重要工作安排，是中央企業(yè)管理提升活動的重要內(nèi)容。中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟的骨干力量，應當加快構(gòu)建規(guī)范有序、覆蓋全面的內(nèi)部控制體系;切實把內(nèi)部控制的有效執(zhí)行放在首位，企業(yè)主要負責人要率先垂范，真正讓內(nèi)部控制成為扎根于企業(yè)的內(nèi)生機制。當前，在經(jīng)濟下行與成本上升的雙重壓力下，抓企業(yè)內(nèi)部控制有著重要的現(xiàn)實意義。

　　以戰(zhàn)略為引領，建立企業(yè)內(nèi)控機制

　　施工企業(yè)制定戰(zhàn)略一般按“五協(xié)同”原則進行，一要與國家宏觀經(jīng)濟相協(xié)同，二要與市場相協(xié)同，三要與顧客要求相協(xié)同，四要與上級戰(zhàn)略相協(xié)同，五要與自身能力相協(xié)同。例如，制定海外市場戰(zhàn)略，一要分析國家對進入國的戰(zhàn)略，國家框架項目的分布與特點，進入國的國家戰(zhàn)略，經(jīng)濟狀況，二要分析進入國的市場特點，顧客分布，顧客要求，市場容量，競爭對手;三要分析自身的技術(shù)、設備、人才、管理與合作鏈優(yōu)勢，分析可能的市場份額與利潤，明確公司的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略制定中，企業(yè)相關部門作分析，組織各類有經(jīng)驗的專業(yè)人員進行頭腦風暴，請咨詢機構(gòu)做咨詢，領導親自參與，再通過董事會、監(jiān)事會、工會通過戰(zhàn)略，形成企業(yè)的共同目標。將戰(zhàn)略分解為年度目標，分解與落實年度目標的過程就是全面內(nèi)部控制，建立與戰(zhàn)略相應的控制，才能有效實現(xiàn)企業(yè)目標。很多企業(yè)對戰(zhàn)略重視不夠，戰(zhàn)略制定套格式，抄文章，憑感覺，不做細仔的戰(zhàn)略分析，盲目進入新的領域，出現(xiàn)重大戰(zhàn)略風險。2004年以來中國共有14家企業(yè)在海外發(fā)生巨額虧損，14個項目累計虧損達950.5億人民幣。典型有中鐵建設集團有限公司沙特輕軌項目虧損41.53億元人民幣，中國建筑股份有限公司的子公司中國海外工程有限責任公司因波蘭項目產(chǎn)生巨虧等。由于環(huán)境變化、管理客體改變，企業(yè)沒有采取適應性變化，沒有分析與建立應對措施，繼續(xù)沿用原有的管理模式，根據(jù)國內(nèi)業(yè)務己干過、見過、聽過的經(jīng)驗來判斷海外情況，沒有對海外市場進行戰(zhàn)略研究，控制與戰(zhàn)略分離，從而出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。所以，要以戰(zhàn)略為引領，建立與戰(zhàn)略相應的內(nèi)部控制機制。

　　以市場為導向，強化市場風險控制

　　在戰(zhàn)略引領下，開拓市場，建立市場反映機制，市場信用評價，企業(yè)資質(zhì)等要求到企業(yè)內(nèi)控機制中。在開拓市場過程中，特別是當前市場環(huán)境下，圍繞低價中標，圍標中標，賄賂中標建立內(nèi)控，防止市場風險。低價中標，主要是企業(yè)對自身的成本分析不清，對可變因素了解不準，報價缺項、漏項，盲目降價造成的。為防止低價風險，企業(yè)在投標報價時，首先要進行成本分析，以成本分析為依據(jù)，將自身的經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為報價優(yōu)勢，增強企業(yè)投標報價的競爭力。企業(yè)要建立相應的內(nèi)控機制，將內(nèi)部成本測算、施工方案編制與審核、報價決策落實到相應的部門，建立集體決策機制與責任追究制度。對于圍標與賄賂中標，企業(yè)要建立相應的管理規(guī)定，形成制衡機制，由法律事務部門參與，防止在投標操作中個別經(jīng)營者出現(xiàn)違法違規(guī)行為，以保證公司健康發(fā)展。

　　以降本增效為目標，突出項目過程管理

　　項目進度、質(zhì)量、安全、成本失控，主要是方案沒有策劃或沒有動態(tài)調(diào)整策劃，項目沒有進行動態(tài)成本預算，責任不明確，資源配置不優(yōu)化，沒有相應的管理制度，項目責任制約束不力。加強項目過程控制，一是項目方案有公司組織各職能機構(gòu)進行動態(tài)策劃，明確各職能機構(gòu)的職責，建立責任落實機制，與部門考核對接;二是建立公司資源配制體系，將設備、物資、專業(yè)分包，通過信息平臺，按權(quán)限進行分級采購，并同步建立監(jiān)督、評價機制;三是建立成本責任體系，將策劃方案，轉(zhuǎn)化為成本控制方案，分解成本責任目標，進行落實、考核。四是加強合同管理，嚴格合同評審程序，通過合同評審，控制合同風險。建立上級對下級合同審核的機制，通過審核降低合同風險;建立合同支付流程，并建立與流程相應的監(jiān)督機制，防止履約過程中的合同風險;建立法律顧問制度，對合同糾紛進行專業(yè)的法律處理，降低合同法律成本;合同履行中，通過信息平臺及時了解支付情況，對合同履行進行監(jiān)督。通過支付聯(lián)簽，財務與合同聯(lián)動，保證合同支付中的風險控制。

　　以信息技術(shù)為平臺，建立內(nèi)控信息溝通機制

　　為建立全企業(yè)的信息平臺，首先對企業(yè)管理流程進行梳理與定位，將企業(yè)分解成若干模塊進行管理，如將公司總部定位為戰(zhàn)略中心、資源中心、管理中心，分子公司定位為項目運行中心、利潤中心，項目部定位為成本中心。按照企業(yè)管理定位，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為機構(gòu)的職能。如資源中心，可以調(diào)度內(nèi)部設備、物資資源，進行集中采購，明確了職能再加制度，就可以實現(xiàn)全企業(yè)的資源優(yōu)化配置。將管理層層分解，形成管理體系，通過優(yōu)化體系實現(xiàn)管理成本的最小化，通過管理流程的優(yōu)化防范管理風險，化解管理中的漏洞。在全企業(yè)形成職責明確，制度制約，相互協(xié)同的整體，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。將管理體系轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)管理的流程化與信息化。將管理權(quán)限轉(zhuǎn)化為信息權(quán)限，通過信息化實現(xiàn)管理科學化。例如：對項目鋼筋采購，項目部將鋼筋需求計劃通過信息平臺上報公司，公司匯總后，形成公司鋼筋采購信息，按區(qū)域、按時點形成采購計劃，由公司物資部組織供應商進行報價，形成采購合同，項目依據(jù)采購合同和供應商簽訂采購合同。采購交易透明、公開，形成了價格競爭機制，從而降低采購成本。

　　以風險管控為手段，關注企業(yè)重點領域監(jiān)督

　　企業(yè)風險重點在“三重一大”決策風險，過程控制風險，投融資等新領域內(nèi)控風險。為此，企業(yè)要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確各類治理主體的權(quán)利運行機制，合理設置職責權(quán)限，規(guī)范決策程序，確保“三重一大”集體決策制度有效落實，建設和倡導合規(guī)、誠信的企業(yè)文化，提高企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營管理的能力，持續(xù)改進內(nèi)部控制建設與執(zhí)行工作。以價值管理為主線，以風險管理為導向，全面梳理各類各項業(yè)務流程，查找經(jīng)營管理風險點，評估風險影響程度，編制分類風險與缺陷清單，明確關鍵控制節(jié)點和控制要求，實施業(yè)務流程再造，編制內(nèi)部控制管理手冊，促進業(yè)務處理規(guī)范化和標準化。加強重點流程與特殊業(yè)務的內(nèi)部控制，著力抓好資金、投資、采購、基建、銷售、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等關鍵業(yè)務流程控制，加強境外資產(chǎn)、金融及其衍生業(yè)務、重大經(jīng)濟合同和節(jié)能減排等特殊業(yè)務的內(nèi)部控制建設，建立重大風險預警與應急機制，制訂和落實應急預案。結(jié)合內(nèi)部控制目標，梳理完善管理制度體系，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展要求和外部經(jīng)營環(huán)境變化，持續(xù)檢驗和評估管理制度的有效性，建立動態(tài)調(diào)整與改進機制，防止出現(xiàn)制度缺失和流程缺陷。推進內(nèi)部控制體系建設同信息化建設的融合對接，在將制度和控制措施嵌入流程的基礎上，結(jié)合企業(yè)信息化建設進程，將業(yè)務流程和控制措施逐步固化到信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線運行。

　　以績效考核為手段，促進內(nèi)控落地

　　公司內(nèi)控中關鍵是考核的有效性。有的公司也有考核機制，但考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標不相適應，與企業(yè)管理流程不相匹配，與企業(yè)監(jiān)控機制不協(xié)調(diào)，考核流于形式。要建立一套與戰(zhàn)略相配套的考核指標體系，如將海外市場戰(zhàn)略分解為機構(gòu)建立、人才的配置、市場目標等分別下達給相應的機構(gòu)，明確目標與任務，設置考核權(quán)重，按完成情況進行考核打分?？茖W合理地分解任務，是關系企業(yè)各項目標的實現(xiàn)。將戰(zhàn)略指標分解為年度目標，分解為分子公司目標，分解為部門目標，分解為崗位目標，通過層層目標任務的分解將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為崗位目標。目標分解科學，管理成本低，企業(yè)運營效率高。戰(zhàn)略的實現(xiàn)體現(xiàn)在任務分解到崗位的可實現(xiàn)度。所以，要建立與戰(zhàn)略目標互動的崗位目標，建立崗位履行職能的管理流程與制度，通過績效考核，落實戰(zhàn)略。通過信息化平臺，將績效考核指標覆蓋到企業(yè)管理的全過程，以戰(zhàn)略管理與績效考核為主線，將各業(yè)務單元層層分解，過程管理流程串聯(lián)起來，各崗位形成角色，一個角色一個界面，操作角色所操作的業(yè)務，將管理流程固化在信息平臺，實現(xiàn)真正的內(nèi)控管理。(作者：中交第二個航務工程局有限公司 錢輝)

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